REI 2240 L’approche par compétences

Présentation au sujet: "REI 2240 L’approche par compétences"— Transcription de la présentation:

1 REI 2240 L’approche par compétences

2 Le plan de la séance La compétence La compétence collective
L’inventaire des compétences Les dispositifs de développement des compétences La bataille des compétences Une mise en situation

3 Compétence = savoir + savoir-faire + savoir être
La compétence Compétence = savoir + savoir-faire + savoir être ???

4 La compétence (suite) La compétence
Savoirs, savoir-faire et savoir être mis en oeuvre dans l’action Un savoir-faire en situation de travail Un savoir agir en situation de travail Et le vouloir agir ? Et le pouvoir agir ?

5 La compétence (suite) Le savoir, savoir-faire et savoir être
Agir avec compétence La motivation Le contexte

6 La compétence (suite) Un savoir agir qui correspond aux exigences professionnelles Pour qu’un dessinateur soit reconnu compétent, il faut maintenant qu’il sache négocier en continu des compromis avec les autres métiers, qu’il sache effectuer de nouveaux types de calculs ou de simulations d’approche, qu’il sache utiliser des fiches de capitalisation et des banques de données technologiques…

7 La compétence (suite) La compétence requise La compétence réelle
Selon la tâche prescrite Selon les exigences professionnelles du poste La compétence réelle De l’ordre de l’invisible Schème opératoire Disposition à agir Savoir combinatoire La compétence requise est à la partition musicale ce que la compétence réelle est à son interprétation

8 La compétence collective
La compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s'établissent entre les compétences des individus Elle se forge dans l'expérience, l'épreuve du réel et l'entraînement collectif

9 La compétence collective (suite)
La compétence collective se reconnaît au niveau des équipes de travail aux composantes suivantes Une image opérative commune C'est le cas d'une équipe sachant se doter d'une représentation commune d'un problème opérationnel Il y a convergence des référentiels individuels vers un référentiel commun Un code et un langage communs C'est l'élaboration, d'un « dialecte » particulier qui appartient à l'équipe elle-même Ce code partagé est à la fois facteur et signe d'intégration

10 La compétence collective (suite)
La compétence collective se reconnaît au niveau des équipes de travail aux composantes suivantes (suite) Un savoir-coopérer Il n'y a compétence collective que s'il y a mise en commun pour co-agir ou co-produire Un savoir apprendre de l'expérience Il y a compétence d'équipe lorsque celle-ci est capable de tirer collectivement les leçons de l'expérience C'est l'apprentissage par et dans l'action Mais il s'agit d'un apprentissage collectif

11 L’inventaire des compétences
Pourquoi développer un inventaire de compétences ? La démarche Quelles compétences sont requises par les exigences professionnelles ? Quelles compétences font la différence entre une performance élevée et une performance faible ?

12 Les dispositifs de développement des compétences
La formation : Moyen principal servant à produire des compétences de qualité

13 Les dispositifs de développement des compétences (suite)
L’organisation du travail L’organisation du travail permet la mise en oeuvre dans l’action des savoirs, savoir-faire et savoir être La compétence se développe dans un milieu de travail qui fait appel à la responsabilisation, à l’initiative et à la polyvalence Rien n’est plus éducatif que la responsabilité Organisation du travail qui favorise l’autonomie Équipe: favorise le partage des connaissances

14 Les dispositifs de développement des compétences (suite)
La gestion du rendement Faire porter l’évaluation non pas sur la personne et ses traits de personnalité mais sur ses façons d’agir, sur les modalités d’actions qu’elle met en oeuvre Rétroaction multisource Favoriser la participation de l’évalué à la gestion de son rendement

15 Les dispositifs de développement des compétences (suite)
La rémunération basée sur les compétences Plutôt que l’approche traditionnelle basée sur l’évaluation des emplois Avantages et inconvénients

16 Les dispositifs de développement des compétences (suite)
L’autoformation L’individu comme responsable de la construction des compétences Mais l’organisation doit donner à chaque personne la possibilité de construire ses compétences

17 Les dispositifs de développement des compétences (suite)
Knowledge management: Processus d’identification, de création, d’accumulation, d’archivage et de diffusion des savoirs au sein de l’entreprise. Savoir individuel (« dans la tête des individus ») Savoir de l’entreprise (provient de l’interaction entre les individus, technologies et techniques)

18 La bataille des compétences
Donnez la volonté d’apprendre. Montrez l’exemple Donnez la volonté d’enseigner. Montrez l’exemple Que les cadres sachent qu’ils seront jugés sur la compétence de leurs collaborateurs. Que les carrières soient construites comme des cursus de formation. Que chaque professionnels soient respecté dans votre organisation. Que chacun sache que vous attendez de lui qu’il soit un professionnel. Assurez-vous qu’il soit facile et agréable pour chacun d’apprendre des choses utiles. Fixez-vous pour règle que toute prise de fonction ou de responsabilité nouvelle s’accompagne d’une formation appropriée. Préparez les hommes avant d’acheter les machines. Entre deux façon de résoudre un problème, choisissez la plus éducative. Chaque fois que vous pouvez faire étudier par un groupe de volontaires un problème qui les concerne, ne cherchez pas de meilleure solution. Et veillez à ce qu’ils disposent des moyens de formation nécessaires. Si vous vous apercevez que l’entreprise forme un collaborateur sans motivation ni projet, donnez-lui quelques jours de congé. Cela lui sera plus agréable et vous coûtera moins cher…

19 La bataille des compétences (suite)
Si une action de formation se déroule sans que la hiérarchie ne soit impliquée, supprimez cette action; vous ferez une économie. Si une action de formation nécessite votre implication personnelle, et que vous n’en ayez pas le temps, supprimez cette action… A propos du professionnalisme en pédagogie, deux choses à savoir: 1.Il existe et 2.Le maximum de préparation avant l’action; le maximum d’exploitation après…cela vaut aussi pour les technologies pédagogiques nouvelles… Vérifiez que la réglementation du 1% obligatoire ne soit pas appliquée sans raison et par routine (aux dépenses de formation qui excèdent ce seuil) Choisissez votre organisme de formation avec autant de soin que votre banquier. Avant toute action de formation, faites-en préciser les résultats attendus. Ne fixez pas de budget global de formation à l’avance. Déterminez d’abord une par une les actions de formation que vous souhaitez engager avec leur coût prévu et leur résultat attendus. Faites faire objectivement et contradictoirement le bilan des compétences de votre entreprise comme s’il s’agissait de la vendre ou de l’acheter. Une fois en possession du bilan des compétences de votre organisation, comparez-le avec sa stratégie… Assurez-vous que vos meilleurs professionnels fassent de la formation Que la négociation avec les syndicats sur la formation soit pour vous –autant que possible- l’occasion de les associer à la stratégie de l’entreprise. Que d’avoir travailler dans votre entreprise vaille un diplôme

20 Et maintenant, si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez donc l’incompétence…

21 Une mise en situation Vous êtes DRH
Évaluer votre approche de gestion de la compétence en fonction de la liste des 25 suggestions pour gagner la bataille de la compétence