Intégrer le SRP et le budget national Le cas de Madagascar.

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1 Intégrer le SRP et le budget national Le cas de Madagascar

2 Le SRP précédent a été caractérisé par un nombre de faiblesses Prise de pouvoir après une crise politique (déc 2001- juillet 2002), le Gouvernement du Président Ravalomana a hérité d’un processus de PRSP problématique et d’un système de PFM défectueux : Faible appropriation du SRP par le Gouvernement Faible appropriation du SRP par le Gouvernement Absence de perspective à moyen terme et manque de réflexion sur le SRP ou de stratégies sectorielles dans le budget annuel Absence de perspective à moyen terme et manque de réflexion sur le SRP ou de stratégies sectorielles dans le budget annuel La bureaucratie du Gouvernement était mal équipée pour appliquer les stratégies du développement à moyen terme en raison de la culture organisationnelle hiérarchique La bureaucratie du Gouvernement était mal équipée pour appliquer les stratégies du développement à moyen terme en raison de la culture organisationnelle hiérarchique

3 Des éléments clés pour renforcer les liens entre le SRP (MAP) et le budget Créer l’appropriation et la capacité de gérer et le SRP et le processus budgétaire Créer l’appropriation et la capacité de gérer et le SRP et le processus budgétaire Aligner le SRP et le suivi budgétaire avec le processus de prise de décisions Aligner le SRP et le suivi budgétaire avec le processus de prise de décisions Meilleur lien entre le budget et le suivi du MAP à Madagascar Meilleur lien entre le budget et le suivi du MAP à Madagascar

4 Créer l’appropriation et la capacité de gérer le SRP et le processus budgétaire Le programme innovateur d'entraînement pour l'équipe de direction de Gouvernement contribuant au : Le programme innovateur d'entraînement pour l'équipe de direction de Gouvernement contribuant au : développement d’une stratégie de cinq ans - the Madagascar Action Plan 2007-2011 (MAP); fondée sur les consultations très étendues avec tous les secteurs et représentants de la société développement d’une stratégie de cinq ans - the Madagascar Action Plan 2007-2011 (MAP); fondée sur les consultations très étendues avec tous les secteurs et représentants de la société grande appropriation de la stratégie nationale ( MAP est le document de référence clé) Intégration plus étroite des stratégies sectorielles et le budget Des institutions ont été établies (par exemple, le « National Leadership Institute of Madagascar (NLIM) ») pour créer les capacités dans le Gouvernement et les autres secteurs de la société Des institutions ont été établies (par exemple, le « National Leadership Institute of Madagascar (NLIM) ») pour créer les capacités dans le Gouvernement et les autres secteurs de la société

5 Aligner le SRP et le suivi budgétaire avec le processus de prise de décision Implication du Cabinet dans la discussion de la lettre de cadrage et le suivi de l’exécution du budget Création d ’ un nouveau cadrage de résultats matrice “ la Politique Générale de l ’ Etat ” (PGE); fixer des objectifs et résultats spécifiques entre le Président et les ministères dans le cadre d’un accord de résultats (business plan) La mise en oeuvre est tracée régulièrement et les progrès ainsi que les goulots d'étranglement sont discutés au niveau du Cabinet

6 Meilleur lien entre le budget et le suivi du MAP en Madagascar Un nouveau Système National Intégré de Suivi et Évaluation (SNISE) a été développé pour assurer l’évaluation dans la mise en oeuvre du MAP Préparation participative des matrices de résultats par des groupes de travail ministériels Identification d’un nombre d’indicateurs de performance (application du concept « SMART ») L’alignement des exigences de suivi imposées par les bailleurs de fonds sur les matrices de performance élaborées dans le cadre du Plan d’action de Madagascar Un foyer stratégique est combiné avec un suivi systématique et un cadrage d'évaluation – des conditions préalables importantes pour atteindre l’efficacité et la redevabilité dans la mise en œuvre du SRP

7 Cependant, Madagascar n’a pas encore récolté les avantages pleins Les mécanismes de suivi et de rapports du budget et du SRP ne sont pas encore intégrés; leurs audiences diffèrent Les informations sortant des rapports annuels du SRP ne sont pas utilisées pour la prise de décisions stratégiques et budgétaires Absence d’un lien entre les accomplissements physiques et les indicateurs de résultats avec les données sur l’exécution financière Un engagement limité des ministères sectoriels concernant les rapports du SRP La relation de redevabilité pour la mise en œuvre du SRP et l'exécution du budget ont été entre le Gouvernement central et la communauté de bailleurs de fonds (le Parlement et la société civile jouent seulement un rôle marginal)