Transformation digitale Comment maîtriser les risques ?

Présentation au sujet: "Transformation digitale Comment maîtriser les risques ?"— Transcription de la présentation:

1 Transformation digitale Comment maîtriser les risques ?
« l’erreur est humaine mais un véritable désastre nécessite un ordinateur » Bill Gates … 1990

2 Rappel : Qu’est ce qu’un risque ?
Une probabilité Un impact Un impact souvent financier, mais pas toujours de façon directe Image de marque Aspects légaux Humains Organisationnels Etc.

3 Rappel : De quoi se nourrit le risque ?
De menaces (externes au processus visé) Accidents Erreurs Malveillance De vulnérabilités (internes au processus visé) Manque de prévention (qui aurait pu limiter la probabilité) Manque de protection (qui aurait pu contenir l’impact)

4 Comment gérer les risques ?
En les identifiant En les évaluant En les anticipant Protection Prévention

5 Transformation digitale et risques
Deux zones distinctes de risques ! LES RISQUES DE PROCESSUS Les risques spécifiques à la digitalisation elle-même (modification des organisations et des processus) LES RISQUES DE PROJET Les risques habituels d’un projet de transformation de processus et projet SI … … mais accrus par le caractère très transverse de ce projet : nombre et variété des acteurs impliqués

6 Les risques de processus
Les objectifs déclarés de la transformation digitale sont souvent : Réduire les coûts Réduire les délais / améliorer la productivité Et aussi : Renforcer le contrôle des processus Accroître la sécurité des données L’enjeu de la transformation digitale : ne pas se tromper dans l’appréhension du concept de « digital » ie. ne pas l’appréhender sous un angle exclusivement informatique. Ex : risque majeur identifié spontanément = la sécurité des données Action en réponse = dématérialisation des processus L’intégration de pièces comptables sous un format numérique permet d’automatiser de nombreux contrôles et surtout de les réaliser immédiatement. La recherche de réduction des dépenses et d’augmentation de la productivité conduit les entreprises à mener des actions de transformation en profondeur se traduisant par la refonte des processus opérationnels et métiers, avec pour objectif leur simplification et leur optimisation. La transformation d’un processus peut avoir un effet sur ses risques inhérents, c’est-à-dire : Accroitre la probabilité de risques Accroitre l’impact potentiel de risques Créer de nouveaux risques…  L’enjeu : la transformation digitale n’est pas (seulement) un sujet informatique ! C’est d’abord un projet métiers avec des moyens informatiques.  Quels impacts sur les risques inhérents de l’entreprise ?

7 Les risques de processus
De nouvelles opportunités organisationnelles … et des nouveaux risques associés ! Modes de collaboration, mobilité, réduction des échanges « face to face » Automatisation des processus et traitement des données Accès aux données et exploitation en temps réel Évolution des profils et des métiers Modification des relations avec les partenaires de l’entreprise (accueil et méthodes de travail) Exploitation des technologies d’analyse de données (reportings financiers et extra financiers, identification en temps réel de comportements anormaux) …

8 Les risques de processus
L’évolution des risques existants et la création de nouveaux risques Une probabilité Un impact Risques moins probables, ou mieux contenus Risques plus probables, ou avec un impact plus fort Nouveaux risques inhérents à la digitalisation d’un processus

9 Les risques de processus
Comment identifier l’évolution des risques ? Faire appel à un C A I D onfidentialité uditabilité ntégrité isponibilité Toujours se poser la question de ce que l’on ne veut pas voir arriver !!!

10 Les risques de processus
La perception des risques … attention à l’effet iceberg ! D isponibilité I ntégrité A uditabilité Disponibilité = création de dépendance qui doit s’accompagner de moyens de sécurité garantissant la disponibilité immédiate de l’information – ex pas de facturation pendant 6 semaines … Intégrité : un processus manuel qui dysfonctionnne ne pourra jamais causer autant de dégâts qu’un processus automatique qui dysfonctionne – ex non mise à jour des prix de vente des programmes , erreurs dans la consolidation des contrats de réservation … impact particulièrement matériel dans les métiers de l’immobilier compte tenu de la volumétrie de la documentation dite administrative liée à un contrat de vente, une opération de promotion, la gestion d’un immeuble, .. Il faut aussi se poser la question de l’intégrité des documents dématérialisés eux-mêmes – ie le fait que ces documents répondent aux principes fondamentaux de la valeur juridique d’un document (authenticité, intégrité, lisibilité) – ex les factures fournisseurs et recevabilité fiscale Auditabilité : perte de traçabilité dans la chaîne d’information rupture dans la piste d’audit : comment assure t-on le lien entre la prestation physique et la facture dématérialisée ? perte de l’historisation de l’information – exemple historisation des prix de vente des programmes (base des prix de vente actifs pas d’historisation des prix de vente .. Justification admin fiscale, contrôle de gestion) … Archivage (obligations fiscales, juridiques, comptables) dématérialisation ça ne veut pas dire disparition de l’information Confidentialité : documents publics (cf permis de construire) et également documents privés (montant des loyers, RIB des réservataires, résultats des diagnostics amiante …) CNIL information nominative ne pas oublier de faire les déclarations de traitements (ie à quoi servent les fichiers constitués) Risque pénal lié à un manque de sécurisation des données nominatives (5 ans – euros) > qu’est ce qu’on ne veut pas voir arriver ? C onfidentialité

11 Les risques de processus
Une démarche systématique C A I D Modification des processus Nouveaux risques / modification des risques existants Modification du dispositif de contrôle interne Appréciation de la qualité du nouveau dispositif de contrôle interne Achats Ventes Trésorerie RH / paie … Gestion des SI Appréhender le projet : Identifier les impacts organisationnels et revisiter les risques et le dispositif de contrôle interne Se poser la question sur chaque processus concerné par le projet de digitalisation, pour chacun des items CAID

12 Les risques de processus
Les risques de projet Les risques de processus Un enjeu majeur : l’appropriation des nouveaux processus par l’entreprise La conduite du changement est un enjeu majeur dans tout processus de transformation ; encore plus dans le domaine de la digitalisation car elle révolutionne les modes de fonctionnement, les pratiques, les habitudes. La réflexion sur la conduite du changement doit être initiée dès la prise de décision de lancer un projet de digitalisation. On observe bien trop souvent que ces projets sont confiés à la DSI et à un responsable métier, sans tenir compte de cette dimension opérationnelle et managériale ; entrainant un phénomène de difficulté d’appropriation des nouvelles procédures, voire de rejet et de développement d’outils « matériels » en parallèle.

13 Les risques de projet La réalisation du projet
VOLET SI / METIERS VOLET COMMUNICATION Définition des objectifs « métier » du projet Identification des enjeux et des risques Gouvernance du projet Pilotage des jalons et maîtrise des risques Recettes techniques et fonctionnelles Bilan de fin de projet « métier » Séparation des tâches

14 En conclusion De nouveaux risques business ?
La transformation digitale est inévitable De nouveaux risques business ? Nouveaux facteurs différenciants Arrivée de nouveaux acteurs Les clients finaux sont-ils prêts ? On n’a pas le choix entre digitaliser ou pas, on a le choix de la trajectoire à prendre. Trop attendre c’est prendre un risque, se précipiter c’est en prendre un autre Arrivée de nouveaux acteurs (cf. la banque en ligne, le e-commerce …) Nouveaux facteurs différenciants (cf. capacité pour un syndic de mettre en ligne l’ensemble des docs requis par la loi ALUR, utilisation des canaux de communication) Les clients finaux sont-ils prêts ? (cf. frein psychologique d’un primo-accédant à signer son contrat de réservation sur une tablette numérique dans la bulle de vente ?) > effort pédagogique nécessaire et à ne pas sous- estimer

15 En conclusion Le sponsorship de la direction générale
Quels facteurs de succès ? Le sponsorship de la direction générale 1 Être au clair sur les buts recherchés 2 Aligner métiers et systèmes d’information 3 Gérer le quotidien et le déploiement 4 Synthèse des trois interventions Accompagner le changement 5 « Be Aware » 6

16 Merci de votre attention