Chapitre 6 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

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1 Chapitre 6 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
PARTIE II Planifier Chapitre 6 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

2 OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

3 LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Le management stratégique… Processus qui sert à définir et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant correspondre ses capacités internes aux exigences de son environnement externe. Les étapes du management stratégique…

4 LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Processus permettant de déterminer la situation actuelle de l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne l’avenir puis, à partir de là, d’établir un plan d’action qui tienne compte des occasions d’affaires, des menaces, ainsi que des forces et des faiblesses de l’entreprise. La stratégie et l’incertitude… On peut utiliser des outils de planification stratégique comme l’analyse des possibilités (analyse MOFF), l’examen approfondi de l’environnement, les analyses comparatives du rendement et l’analyse de portefeuille. Selon le spécialiste en planification stratégique Michael Porter, la stratégie d’affaires est un plan qui sert à établir une position concurrentielle rentable et soutenable devant les forces qui déterminent la concurrence dans l’industrie.

5 L’ANALYSE MOFF L’analyse MOFF (menaces, occasions, forces, faiblesses)… Outil de planification utilisé pour inventorier et classer toutes les données concernant les occasions d’affaires et les menaces externes, ainsi que les forces et faiblesses internes de l’entreprise. Les principaux éléments de l’analyse MOFF…

6 L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Elle permet d’obtenir et de regrouper les données relatives aux variables externes avec lesquelles l’entreprise doit interagir. Les principaux éléments de l’analyse de l’environnement…

7 L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
Elle permet de décider quelles unités d’affaires l’entreprise doit conserver et de quels secteurs elle doit se retirer. Parmi les outils d’analyse de portefeuille, on retrouve la matrice élaborée par le Boston Consulting Group (BCG) et l’écran d’activités de la société General Electric. La matrice du BCG La matrice du BCG aide à déterminer l’intérêt relatif que présente chaque secteur d’activité de l’entreprise. On y compare le taux de croissance et la position sur le marché (part de marché) de chaque secteur d’activité de l’entreprise. Généralement, chaque secteur est placé dans un carré et représenté par un cercle d’une taille proportionnelle à son importance dans l’entreprise.

8 LA MATRICE DU BCG Son utilisation…
Une fois déterminée la place de chacun des secteurs d’activité de l’entreprise, il devient possible de trancher entre le secteur « source de revenu » et le secteur « utilisateur de fonds ».

9 L’ÉCRAN D’ACTIVITÉS DE LA SOCIÉTÉ GE

10 LES TYPES DE STRATÉGIES
Les stratégies directrices de l’entreprise… Elles déterminent les groupes d’unités d’affaires qui la formeront et les relations qu’auront ces unités entre elles. Les types de stratégies directrices… la concentration, qui peut se traduire par la pénétration du marché, l’expansion géographique, la mise au point des produits et l’intégration horizontale ; l’intégration verticale ; la diversification ; le statu quo ; la réduction de l’investissement ; les alliances stratégiques et les coentreprises ; l’organisation virtuelle.

11 LES STRATÉGIES D’AFFAIRES
Elles servent à établir une position concurrentielle rentable et soutenable à long terme sur le marché. Parmi les stratégies d’affaires génériques, on peut citer : la domination par les coûts ; la différenciation ; la concentration sur un segment de marché.

12 LE MODÈLE DES CINQ FORCES

13 LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES
Elles représentent les plans d’action que chaque unité fonctionnelle doit suivre pour permettre à toute l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques. La mise en œuvre d’une stratégie… La création d’un plan stratégique n’est que la première partie du processus du management stratégique. La mise en œuvre d’une stratégie comporte plusieurs activités, dont : l’obtention de la concordance stratégique ; l’utilisation des compétences essentielles d’une entreprise comme effet de levier ; la direction efficace du processus de changement.

14 QUESTIONS DE RÉVISION

15 QUESTIONS DE RÉVISION 2.1 En quoi consiste la planification stratégique ? 6.2 Quels liens peut-on établir, selon vous, entre la planification stratégique et le management stratégique ? 6.3 Quelle est la différence entre la vision et la mission ? 6.4 Qu’est-ce que la veille stratégique, et pourquoi et comment les dirigeants doivent-ils en faire ? 6.5 Qu’est-ce que l’analyse MOFF et à quoi sert-elle ? 6.6 Quelle est la différence entre une stratégie directrice, une stratégie d’affaires et une stratégie fonctionnelle ? 6.7 Qu’est-ce que la diversification et à quoi sert-elle ? Quels en sont les risques ? 6.8 Qu’est-ce qu’une organisation virtuelle ? 6.9 En quoi consistent les compétences essentielles ? 6.10 Présentez deux raisons qui peuvent expliquer l’échec de la mise en œuvre d’une stratégie par ses dirigeants.