L’entreprise et sa gestion

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1 L’entreprise et sa gestion
Chapitre 6

2 Objectifs Définir le management stratégique
Définir la planification stratégique Décrire les six étapes du management stratégique Décrire les quatre outils de planification stratégique Identifier les principaux facteurs d’influences de la mise en œuvre d’une stratégie Forme de planification mais plus globale

3 Le management stratégique
Processus en six étapes qui sert à définir et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant correspondre ses capacités internes aux exigences de son environnement.

4 La planification stratégique
Processus permettant de déterminer la situation actuelle de l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne l’avenir puis, à partir de là, d’établir un plan d’action. Ce plan tient compte des Occasions d’affaires, des Menaces, ainsi que des Forces et des Faiblesses de l’entreprise (matrice FFOM ou SWOP). Swop = ffom Evaluer environnment externe

5 La vision Un énoncé décrivant l’orientation générale de l’organisation souhaitée par ses dirigeants. Tout comme un rêve, la vision propose une image futuriste de l’organisation qui fait appel aux sentiments et aux valeurs des dirigeants. Vision gobale de la mission

6 La mission La vocation ou la raison d’être d’une entreprise est précisée par la mission de celle-ci, c’est-à-dire par l’énoncé qui explique pourquoi elle existe - tant pour ses clients, ses fournisseurs, ses employés et ses autres partenaires. L’énoncé de la mission (ou ce qu’on fait) doit refléter une cohérence entre la vision commune des dirigeants, la philosophie de gestion (ou ce qu’on sera) et les buts (ou ce qu’on veut et ce qu'on doit faire).

7 La stratégie La stratégie est l’ensemble des buts, des objectifs, des activités et des ressources choisis par les dirigeants pour réaliser la fin, c’est-à-dire la mission de leur entreprise. La mission représente le «quoi faire» alors que la stratégie serait plutôt le «comment faire». Forme de planification comment on va faire ?? ….

8 Types de stratégie Stratégie directrice (Plan stratégique)
Secteur d’activité, envergure, etc. Concentration Intégration verticale Diversification Etc. la grande stratégie pour l’ensemble de l’organisation. Ex. la stratégie directrice de bombardier est de couvrir tous les segments du transport terrestre et partiellement le transport marin et aéronautique. Stratégie d’affaires (Plan tactique ou fonctionnel) Moyens pour confirmer la position concurrentielle sur le marché. Domination par les coûts Différentiation Concentration segment de marché la stratégie d’une division de l’organisation. La stratégie de la division aéronautique, celle des véhicules de plaisance, celle du transport en commun, etc. Stratégie fonctionnelle (Plan opérationnel) Plan d’action pour mettre en œuvre les stratégies d’affaires stratégie marketing, production, GRH, finance, etc.

9 Le modèle systémique Avec quoi? Comment? Faire quoi? Notre équipe
INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS Avec quoi? Comment? Faire quoi? Notre équipe Membres de l’équipe Simulation Ordinateurs Matières premières? Etc.? Travail de session Le client Savoir? Ce qu’on a de besoin Ressource Comme on va le faire Rétroaction - en cours de processus: décisions et rapports d’étapes - à la fin: travail de session

10 Le processus de management stratégique
Déterminer le secteur d’activité Rédiger la mission Évaluer la situation interne et externe (FFOM) Traduire la mission en objectifs SMARTO Élaborer la stratégie Mettre la stratégie en œuvre Évaluer les résultats Meme chose que la planifiacation seule différence est evaluer la situation interne et externe Stratégie = planification

11 Les trois plans de la stratégie
Plan des résultats Plan des activités Plan des ressources Quoi faire? Comment? Avec quoi? agencer les activités et les ressources assigner l’autorité coordonner les échanges Humaines Matérielles Immatérielles Financières Temps Objectifs: Quantifiables Réalisables Pertinents à la mission Efficience  vous faites mieux que votre objectif. Vous depenser le meme objectif, mais avec moins de ressources (petite coche de plus que efficacité) Efficacité  etablir et atteindre ses objectif EFFICACITÉ EFFICIENCE ÉCONOMIE

12 Analyse de portefeuille
Types d’analyses Comparer ses processus avec les meilleurs de l’industrie. Définir le problème précis Impliquer les employés concernés Partager ses propres meilleures pratiques Gérer l’information: respecter les données confidentielles dans la cueillette et la diffusion. Analyse comparative (Benchmarking) Matrice BCG: Étoile: bonne part de marché/croissance dilemme: faible part de marché/croissance Vache à lait: bonne part de marché /faible croissance Canard boiteux: faible part de marché /marché faible croissance Analyse de portefeuille (BCG) Benchmark se comparer aux autres compagnies plus forte Se positionner nous avec les autres compagnies BCG voir où se trouve nos produits

13 FFOM (SWOP) Environnement interne Environnement externe Faiblesses
Forces Faiblesses Menaces Opportunités Environnement interne Inter reliee Environnement externe

14 Analyse concurrentielle: les 5 forces de Porter
Concurrents de l’industrie Rivalité entre Firmes existantes Intrants potentiels Substituts Menace de nouveaux Menace des substituts Fournisseurs Pouvoir des fournisseurs Clients Pouvoir des Fournisseur pouvoir de nego Client si pas content voir ailleur Avantage comparatif

15 Types de stratégies selon Porter
Différenciation nouvelles fonctions pour un même produit «qualité ajoutée» sur haut de gamme Domination par les coûts minimise les coûts de production pour obtenir des prix très compétitifs Concentration consacre ses forces à satisfaire un segment défini de clientèle Comment ce demarquer ? Disocier des prix des compétiteurs Baisser le prix n’est pas toujours la solution car on ne peut pas juste faire ca

16 Coûts vs Différenciation
Profit Écart Profit Profit = RT - CT PRIX de VENTE Coûts totaux Profit = (Q x Prix) – (CF + CV) Coûts totaux Stratégie de différenciation Stratégie de coût

17 Réflexion Avez-vous revalidé la mission de votre entreprise?
Les énoncés de la vision et de la mission de votre entreprise sont-elles importantes et pourquoi? Quelles difficultés avez-vous rencontrées en les définissant et pourquoi? Vos objectifs sont-ils SMARTO?