Marie-Pier Chauret Guillaume Lachapelle Mathieu Lefrançois PSPS C Super C.

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1 Marie-Pier Chauret Guillaume Lachapelle Mathieu Lefrançois PSPS C Super C

2 PSPS C Analyser les activités de reconnaissances de Super C et proposer des changements visant à améliorer leur impact sur la mobilisation et la rétention du personnel. Analyser les activités de reconnaissances de Super C et proposer des changements visant à améliorer leur impact sur la mobilisation et la rétention du personnel. Notre mandat

3 PSPS C Plan de la présentation Diagnostic Analyse Solutions proposées Mise en œuvre Conclusion

4 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Diagnostic du secteur Forte concentration de jeunes de 15 à 24 ans (32 %); Les étudiants représentent 23 % de la main-d’oeuvre; Niveau de scolarité faible; 33 % sont des emplois à temps partiel; 15 % des employés sont rémunérés au salaire minimum; Taux de roulement de 25 %. Source : https://www.detailquebec.com/assets/files/Diagnostic_2012_2015_VF.pdf

5 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Diagnostic de l’entreprise Employés sont la ressource la plus importante; But: développer et entretenir un haut sentiment d’appartenance; Emploi près de 6 000 personnes; Les employés à temps partiel sont souvent rémunérés en haut du salaire minimum (11,52 $ en moyenne); Fort développement du personnel. < Source : https://www.detailquebec.com/assets/files/Diagnostic_2012_2015_VF.pdf) 2 300 employés à temps plein 3 600 employés à temps partiel 2 300 employés à temps plein 3 600 employés à temps partiel

6 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Analyse du Programme existant ProgrammesCoûts Reconnaissance du temps des fêtes Lettres aux employés et objets corporatifs (boîte à lunch) 30 000 $ Diner de succursale (2) Noël et BBQ estival 500 $ x 2 diners x 90 succursales 90 000 $ Concours « Nos Promesses Clients » Quadrimestriel 6 grands prix 2 500 $ Prix pour employés 600 $ Souper Pizza 450 $ Frais de location 250 $ 21 000 $ Banquet annuel de reconnaissance 25 ans de service et plus 200 $ par repas (avec accompagnateur) 435 $ par cadeau 49 personnes assistant en moyenne (32+66)/2 31 115 $ Total172 115 $

7 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Récompenses liées à la performance par succursale Financier Satisfaction de la clientèle Accident de travail Ne récompense pas la performance individuelle Taux de roulement élévé: Étudiants Temps partiel Cible les employés de gestion et de plancher à temps plein Délaissant les employés à temps partiel Analyse du Programme existant

8 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Facteurs à respecter Être cohérent et promouvoir l’image de la bannière Beau, Bon, Pas cher Promouvoir les comportements qui sont rentables pour l’entreprise S’intégrer dans les programmes existants et la culture de Métro Inc. L’attention portée aux clients Le respect L’intégrité L’engagement L’efficacité Le sens des responsabilités Le coût net du programme doit être inférieur à 20 000 $ Pouvoir démarrer l’implantation dans un maximum de 12 mois

9 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies proposées Programme Super relève Formation aux gestionnaire Reconnaissance non pécuniaire Comité social

10 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies proposées Segmentation Gestionnaires + Reconnaissance non pécuniaire & comité social Employés de plancher temps pleins + Reconnaissance non pécuniaire & comité social Employés de plancher temps partiels +++ Programme Super relève, reconnaissance non pécuniaire & comité social

11 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Programme Segment des ressources humaines Génération Y Employés à temps partiel (taux de roulement) Recherche une qualité de vie Dynamiques et multitâches Technologie Désir de vivre (voyages, expériences) Choix et flexibilité de l’employeur Jeunes âgé(e)s entre 15 et 24 ans Super C 5 900 employés x 32%* = 1 888 employés *Forte concentration de jeunes de 15 à 24 ans (32 %) Source : https://www.detailquebec.com/assets/files/Diagnostic_2012_2015_VF.pdf)

12 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Facteur de rétention Génération Y : Commerce d’alimentation Source : http://csmoca.org/pdf/Rapport3-GenerationY_final.pdf

13 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Facteur de rétention Génération Y : Commerce d’alimentation Facteurs inaltérables: Salaire concurrentiel Horaires flexibles Proximité du lieu de travail Facteurs à perfectionner: Avantages sociaux Qualité de la relation avec les collègues Qualité de la relation avec les supérieurs Respect envers la direction Opportunité d’avancement Travail stimulant

14 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies Adaptation du programme actuel ProgrammesCoûts Reconnaissance du temps des fêtes30 000 $ Diner de succursale90 000 $ Concours « Nos Promesses Clients »21 000 $ Banquet annuel de reconnaissance 25 ans de service et plus 200 $ par repas (avec accompagnateur) 435 $ par cadeau 49 personnes assistant en moyenne (32+66)/2 31 115 $ Total 167 215 $ 335$ par cadeau(4 900 $) Nouveau budget de 24 900$

15 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies Programme Super relève (étudiants) Pourquoi? Motivation à la performance Facteurs de rétention: Relation avec l’employeur et avantages sociaux Concours axé sur la performance des étudiants Prix pour les « Champions » de la relève Complémentaire au rendement de performance annuelle existant Devient une personne ressource – Gestion participative Coûts 19 900 $ 10 bourses de 1 000 $ ▪ 90 succursales x 100 $ ▪ 900 $ pour objets commémoratifs/broderies Remise de 10 bourses d’études de 1 000$ au BBQ estival Être inscrit en tant qu’étudiant à temps plein Lettre motivation et lettre de référence du gestionnaire

16 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies Formation aux gestionnaires Pourquoi? Gérants dépourvus de formation adéquate Facteurs de rétention : Qualité de la relation avec le supérieur et respect envers la direction Formation axée sur les relations de travail (génération Y) et leadership Formation en ligne obligatoire (capsules avec questionnaires) Évaluer le profil des gestionnaires actuels et élaborer la formation en fonction de celle-ci Expert en formation en collaboration avec un programmeur étudiant Coûts 5 000 $ 17 $/h pour le programmeur étudiant x 100 heures = 1 700 $ Contrat fixe de 3 300 $ pour l’expert en formation

17 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies Reconnaissance non pécuniaire Pourquoi? Valeur ajoutée à faible coût Facteurs de rétention: Relation avec l’employeur Infolettres de reconnaissance envoyées électroniquement Fréquence : 2 semaines Reconnaissance verbale Reconnaître les points forts des employés à chaque semaine Promouvoir la possibilité d’avancement (stages offerts et autres) et possibilité d’offrir une journée d’orientation en collaboration avec une université à proximité Coûts: Engagement des cadres

18 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies Comité social Pourquoi? Valeur ajoutée à faible coût Vise la mobilisation et l’engagement des employés envers l’entreprise Favorise une atmosphère agréable au travail et une motivation (implication) Facteurs de rétention: Relation avec l’employeur et entre collègues, travail stimulant Création d’un comité: organisation de diverses activités à l’extérieur des heures de travail et quelques dîners au travail (dîners partages) Création d’un esprit d’équipe solide et d’un engagement de la part des employés Coûts: Engagement des membres du comité

19 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Stratégies Budget et retombées StratégiesCoûtsRetombées Adaptation du programme existant (4 900) $ Satisfaction du personnel et des clients Responsabilité sociale accrue Répond aux facteurs à considérer (Annexe A) Coût de départ d’un employé à temps partiel: 35% du salaire de base annuel: 11.52$ x 20h/semaine x 52 semaines = 4 193 $ par employé (coûts directs et indirects) Augmentation du taux de rétention Seuil de rentabilité : 5 départs en moins x 4 193$ = 20 965 $ Programme Super Relève19 900 $ Formation aux gestionnaires5 000 $ Reconnaissance non pécuniaire & Comité social 0 $ Total20 000 $ *Enquête du Coca-Cola Retailing Research Council, https://www.detailquebec.com/assets/files/guide_roulement.pdfhttps://www.detailquebec.com/assets/files/guide_roulement.pdf *Salaire moyen des temps partiels chez Metro, Cas Surprise 2016, Jeux du Commerce

20 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Mise en œuvre Court terme 1 mois Programme Super relève Formation aux gestionnaires Reconnaissance non pécuniaire/ Comité social Conception du programme Super Relève Prévoir une rencontre avec CPS Liste des critères de sélection Sélection des objets commémoratifs/broderies Dotation du programmeur étudiant et de l’expert en formation Choix des modalités de formation Lancement de la reconnaissance non pécuniaire Création du modèle pour l’infolettre Annonce de la création d’un comité social auprès des employés

21 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Mise en œuvre Moyen terme 2-6 mois Communication du concours et du programme de bourses d’études aux employés Lancement du programme Conception de la formation Collaboration de l’expert et étudiant Approbation de la formation créée Envoie périodique de l’infolettre Recrutement de membres désirant s’impliquer dans le comité social Programme Super relève Formation aux gestionnaires Reconnaissance non pécuniaire/ Comité social

22 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Mise en œuvre Long terme 6-12 mois Déterminer les champions de la relève Évaluation des candidatures reçues pour les bourses d’études Remise des prix et bourses au BBQ estival Lancement des formations Évaluation des gestionnaires Recueillir la rétroaction des gestionnaires ayant suivis la formation Évaluation de l’impact de la reconnaissance et de l’appréciation du comité social Programme Super relève Formation aux gestionnaires Reconnaissance non pécuniaire/ Comité social

23 Diagnostic Analyse Stratégies Mise en œuvre PSPS C Mise en œuvre Long terme 6-12 mois (suite) Programme Super relève Formation aux gestionnaires Reconnaissance non pécuniaire/ Comité social Faire un retour et évaluer les stratégies à l’aide d’indicateurs de performance (annexe B).

24 PSPS C Mot de la fin Cette stratégie Beau, Bon, Pas cher assurera une rétention maximale de votre personnel pour soutenir la croissance de votre entreprise.

25 PSPS C Annexe A Retour sur les facteurs à respecter FacteursPris en compteCommentaires Être coherent et promouvoir l’image de la bannière X Respect de l’orientation stratégique et des valeurs, Responsabilité sociale accrue Promouvoir les comportements qui sont rentables pour l’entreprise X Réduction du taux de roulement; Valorisation de la productivité S’intégrer dans les programmes existants et la culture de Métro Inc. X Programmes complémentaires à ceux en place, Adaptation minime Le budget du programme doit être inférieur à 20 000 $ X Respect du budget initial avec ajustements prévus Pouvoir démarrer l’implantation dans un maximum de 12 mois X Implémentation prévue au 6 e mois.

26 PSPS Indicateurs Objectifs (12 mois suivant l’implantation) Mesures Taux de roulement Réduire de 10% le taux de roulement actuel : 148 employés de plus qui restent Département RH, Logiciels (ex: Oracle) Satisfaction de la clientèle Augmenter la satisfaction envers le service à la clientèle de 5% Sondage à la clientèle dans chaque succursale selon des critères chiffrés Engagement du personnel Atteindre un niveau d’engagement 15% plus élevé. Sondages aux employés (Fierté, Adhère aux valeurs) Interactions sociales Augmenter de 25% le nombre d’activités hors travail entre les employés Rapports du Comité Social en place Coûts≤ 20 000$ États des résultats: Poste Formation, Reconnaissance C Annexe B Indicateurs de performance 5900 Employés X Taux de roulement du secteur (25%)* = 1475 départs annuels 1475 X 10% ≈ 148 employés de plus qui restent chaque année *Taux de roulement du secteur. Source: Source : https://www.detailquebec.com/assets/files/Diagnostic_2012_2015_VF.pdf