Etude de cas: « Levure De France »

Présentation au sujet: "Etude de cas: « Levure De France »"— Transcription de la présentation:

1 Etude de cas: « Levure De France »
Mission 2: Communication et négociation sociale BON charlotte DARDINIER Laury DEFOULNY Agnès MARTINS Sarah ROUSSEL Marie-Gwénaëlle SECK Mame Amina

2 INTRODUCTION La conduite du changement est indispensable dans la mise en place de projets. Elle vise à améliorer la réussite des projets et à favoriser l'adhésion de tous les acteurs de l'entreprise. Par un ensemble d'outils et de pratiques, la démarche d'accompagnement au changement permet d'expliquer les enjeux du projet, de partager les bénéfices avec chacun des acteurs, de diffuser les nouvelles pratiques et d'aboutir le plus rapidement et dans des conditions optimales aux résultats escomptés pour le projet considéré.  Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.

3 Sommaire Etape 1: Diagnostic de la situation actuelle
Analyse de la situation globale Identification des leviers et freins potentiels Etape 2: Définition de la stratégie d’accompagnement Pourquoi communiquer? Les moyens de communication Le plan de communication Gestion des relations avec les syndicats

4 Sommaire (suite) Etape 3: Pilotage et suivi de la mise en œuvre du projet La conduite du projet au quotidien Réunion du comité de pilotage Mesurer l’avancement Etape 4: Pérennisation : l’après projet Mesure de la performance Mesure du climat social

5 ETAPE 1: Diagnostic de la situation actuelle

6 Analyse de la situation globale
Contexte actuel: Création d’une nouvelle unité de production U2 et automatisation de U1 : comment gérer la réorganisation? Manque de communication sur le projet : naissance de tensions. Qui est concerné par le projet ? Tout le personnel de l’entreprise et principalement les ouvriers. Etude des acteurs pour mener à bien le projet : Choisir les membres de l'équipe projet Déterminer les rôles et les responsabilités des différents acteurs. Analyser les éventuels écarts en matière de compétence au niveau du poste.

7 Identification des leviers et freins potentiels
Le planning serré pour mener à bien le projet (16 mois). Manque de motivation pour le changement Impacts des changements sur les conditions de travail (exemple: horaires). L’adaptation à la nouvelle organisation pourrait poser problème.(nouveau chef, nouvelles machines, nouvelle norme ISO 1400…). La communication : la gestion des rumeurs (point délicat). Difficultés du responsable hiérarchique à communiquer. La formation : elle peut ne pas être concluante. Stress et frustration des salariés : climat social dégradé. Gestion RH gérée par le DAF : l’absence d’un service RH fait cruellement défaut.  Proposer des actions pour les limiter

8 ETAPE 2: Définition de la stratégie d’accompagnement

9 1-La communication

10 Pourquoi communiquer ? Le management de la communication du projet consiste à déterminer qui a besoin de quelle information, quand et sous quelle forme la lui transmettre. En l’espèce, on communique : Pour faire taire la rumeur avant qu’elle ne dégénère en conflit social. Présentation du projet, montrer son utilité et l'impact positif qu’il aura. Rassurer avant tout sur le fait qu’il n’y aura pas de licenciement mais être clair sur le fait qu’un seul recrutement sera effectué Puis une fois la rumeur dégonflée : faire en sorte que le projet soit compris et accepté par tous. Donner des détails une fois que l’on maitrise les tenants et aboutissants du projet : notamment sur l’organisation des affectations

11 Les Questions autour de la communication
Sur quoi ? La viabilité du projet de changement  permet de faire partager le projet à un grand nombre de collaborateurs de la société. Puis ensuite sur les détails et la mise en œuvre concrète du projet Pour qui ? Les salariés et opérateurs, les délégués du personnel Pour leur compréhension du projet Pour leur implication au sein du projet Par qui ? La direction, les chefs de services etc. avec l’aide de notre cabinet de conseil. Pour rétablir la confiance Comment? Favoriser la décision par les organes de décision  : le comité de pilotage du projet va devoir statuer sur le projet et prendre les décisions en fonction des informations communiquées.

12 Les moyens de communication interne
En préalable : organiser une réunion de lancement Ensuite communication régulière via les supports suivants Oral Ecrit Visuel Nouvelles technologie Entretiens personnalisés Réunions ( d’information, de pilotage, de travail…) Notes d’information Plaquettes de communication -Affichage -Panneaux -Mails / Newsletters -Sites web / portails / intranet Privilégier le face à face : la parole est le meilleur vecteur d’une communication réussie

13 2-Plan de communication

14 2-Bâtir le plan de communication
Analyse de l’existant  peu de communication Définition des objectifs  contrôler la rumeur et assurer un bon climat social Définitions des messages  assurer l’emploi de tous et la pérennité du projet Sources et cibles  les salariés en priorité et l’extérieur Choix des outils et des actions  principalement de la communication interne orale Evaluation  vérification de l’impact grâce au syndicat avec qui l’on travaillera

15 Gestion des relations avec les syndicats

16 Comment impliquer les syndicats?
Les syndicats ne feront pas partie du groupe de pilotage, mais joueront un rôle essentiel de garantie auprès des salariés. Nous concilierons au maximum les attentes des syndicats et les objectifs du projet. Des réunions seront mises en place afin de discuter des avancées du projet et de l’adaptation des salariés.

17 ETAPE 3: Pilotage et suivi de la mise en œuvre du projet

18 La conduite du projet au quotidien
Le calendrier étant très serré, les actions sont à programmer rigoureusement. La difficulté va être de tout faire en temps et en heure. Avec l’aide du cabinet, les éléments seront bien déterminés. Ainsi, les entretiens pourront se programmer rapidement et ainsi tracer le chemin précisément. Afin de veiller à la conduite du projet, un comité de pilotage sera créé.

19 Réunion du comité de pilotage
Chaque semaine, une réunion aura lieu afin de discuter des difficultés rencontrées et des avancées. Des réunions en urgence pourront se faire pour des éléments importants et urgents. Le comité sera composé du DAF, du consultant et du Directeur de production (et évidemment du Directeur qui pourra assister aux réunions quand il aura du temps libre)

20 Mesurer l’avancement Grâce au suivi, les tâches effectuées seront rapidement identifiables. En cas de retard, le comité va y remédier immédiatement. Le dialogue avec les représentants syndicaux sera essentiel dans cette étape afin de régler les éventuelles questions concernant les salariés.

21 ETAPE 4: Pérennisation « après projet »

22 Après projet La pérennisation du projet se fera essentiellement avec l’adaptation des salariés. Nous verrons au quotidien la mise en place du processus. Quelques mois d’ajustement seront à prévoir et quelques modifications interviendrons certainement. La pérennisation du projet passera par la création d’un « service RH » qui assurera les fonctions principales jusqu’alors confiées au DAF. Il aura aussi la charge de la communication principalement interne.

23 Mesure de la performance
On va mesurer l’impact de notre communication sur la performance des salariés. C’est à dire si le fait d’être mis au courant des prises de décision de la Direction ou d’être impliqués les amène à être plus performants Méthodes: entretiens et observation des salariés dans leur environnement de travail Les tests seront à éviter pour ne pas les mettre mal à l’aise

24 Mesure du climat social
Nous allons voir si la communication a réussi a détendre le climat social l’entreprise (notamment entre le délégué syndical et les jeunes récemment recrutés) Méthodes: observation, questionnaire et entretien