Etude de cas Levures de France

Présentation au sujet: "Etude de cas Levures de France"— Transcription de la présentation:

1 Etude de cas Levures de France
AKKOUH Saïda ESSALMI EL IDRISSI Boutayna FASQUEL Laëtitia HADJ ABDERRAHMANE Karine LIU Yang VANOVERBERGHE Hélène

2 Plan Les risques et les problèmes Le calendrier
L’accompagnement au changement

3 Les risques et problèmes
La durée : Le calendrier est serré La rumeur : Créée des incertitudes et des tensions L’emploi : Incertitude des salariés de la préservation de leur emploi et mauvaise interprétation de la mobilité. Nouvelles méthodes et savoir-faire inconnus. Mauvaise affectation du fait de la non-objectivité des chefs d’équipe Organisation : Manque d’organisation des chefs d’équipe pour cause d’automatisation et de nouvelle activité. Risque de focalisation sur l’unité 2

4 Les risques et problèmes
La formation : Il faut faire oublier la mauvaise expérience des salariés en ce qui concerne la formation. Risque de désintérêt. Le recrutement : En externe, les salariés vont penser qu’ils ne sont pas capables d’occuper le poste. En interne, certains vont être déçus, d’autres démotivés ou envieux. La concurrence : Il faut savoir si l’entreprise à 250 kilomètres est un allié ou un concurrent (risque qu’elle ne nous fournisse pas les éléments souhaités). Les cabinets de conseil : Risque d’une mauvaise sélection et compte tenu du temps réduit, nous n’avons pas le droit à l’erreur.

5 Le calendrier Projet de base :
Calendrier fixé par le directeur et annoncé à un groupe restreint début janvier Aucune information ne doit filtrer avant Février N : démarrage du projet, 1ère communication par le Directeur Juillet N : construction du bâtiment Février N+1 : installation des équipements Fin avril N+1 : mise en service et outil opérationnel Courant N+2 : certification ISO 1400

6 Le calendrier Projet de base :
Difficulté pour suivre le planning car délais courts Parution d’articles dans un journal local : 6 janvier : rumeur de création d’emplois chez LDF 10 janvier : projet de restructuration, suppression d’emplois, aucune communication de la Direction qui inquiète des salariés, le délégué syndical se dit étranger au projet Propagation de la rumeur Réunion avec le Directeur le 1er février

7 Le calendrier Première communication : Désamorcer la rumeur J+1 J+2
Rencontre avec le DAF Rendez-vous avec le directeur Rencontre entre le directeur et le délégué syndical Faire parvenir les lettres de convocation Communication orale du directeur Envoi des compte-rendu

8 Le calendrier Deuxième communication : Transparence avec les salariés
Février N Mi février N Mi Mars N Mi Mars N-Mi Avril N Mai N Démarrage du projet Contact avec l’entreprise témoin Rendez vous avec l’entreprise témoin Liste des métiers et compétences requises Création des groupes de travail

9 Le calendrier Deuxième communication : Transparence avec les salariés
Juillet N Août à Octobre N Fin Octobre N Novembre N Novembre-Décembre N Construction des bâtiments Détection des potentiels Réunions avec les chefs d’équipe Notification des affectations Formations théoriques des salariés

10 Le calendrier Deuxième communication : Transparence avec les salariés
Janvier N+1 Février N+1 Février-Mars N+1 Mars N+1 Avril N+1 Mai N+1-… Recrutement du chef d’unité 2 Installation des équipements Formations pratiques sur les machines Retour des chefs d’équipe Site opérationnel Suivi des salariés

11 L’accompagnement au changement
J+1 : 20 Janvier, Rencontre avec DAF J+2 : Rendez-vous avec le directeur : expliquer au directeur qu’on risque la crise avec les salariés s’il continue à ne rien divulguer. Une communication serait un moyen de les rassurer. Il ne s’agit pas de détailler le projet mais juste de les informer.

12 L’accompagnement au changement
J+3 : Rencontre entre le directeur et le délégué syndical en présence du consultant RH. Le but est de montrer la bonne volonté de l’entreprise et de rassurer les salariés mais il ne faut pas rentrer dans les détails. On l’informe qu’une réunion est prévue le 26 Janvier en présence de tous les salariés afin d’exposer le projet. J+4 : L’assistante RH fait parvenir les lettres de convocation à la réunion et en affiche une note de personnel dans la salle de pause afin d’insister sur l’importance de leur présence.

13 L’accompagnement au changement
J+6 : Communication orale du directeur à tous les salariés. - Présentation globale : Annonce de la collaboration avec des consultants  le projet en lui-même et l’intérêt pour l’entreprise (synergie avec l’usine St Georges et assurer la pérennité et rentabilité de l’entreprise). - Rassurer les salariés sur leur avenir, un seul recrutement, pas de suppressions d’emploi, affectations décidées ultérieurement. - Annonce d’une nouvelle communication sur les affectations après le passage d’entretiens individuels. J+7 : Envoi par courrier du compte-rendu de la réunion de la veille aux salariés qui n’étaient pas présents.

14 L’accompagnement au changement
Mi Février N : Contact avec l’entreprise témoin à 250km afin d’organiser un rendez-vous avec la direction, l’encadrement et les consultants (architecture, technique et RH). Le but étant de découvrir les métiers, la manière d’organiser le travail, les savoir-faire, les compétences nécessaires,… On évoque l’idée de vouloir organiser une visite ultérieure avec les salariés. Mi Mars N : Rendez-vous avec l’entreprise témoin.

15 L’accompagnement au changement
De Mi-Mars N à Mi-Avril N : L’assistante RH établit une liste des nouveaux métiers et nouvelles compétences qui apparaitront à l’issue de ce projet (grâce à un travail de recherche générale et des compte-rendu du rendez-vous). Mai N : Création des groupes de travail 3 groupes de 12 salariés et un groupe de 13 (ce qui permet une discussion, un échange plus animé) avec pour chaque groupe un encadrant (les trois chefs d’équipe et le chef d’atelier qui prend en charge un groupe). Le consultant RH se doit d’intervenir au minimum une fois dans chaque groupe afin de mieux cerner la manière dont est appréhendé le projet et sur l’intérêt des formations à venir pour les salariés (dépasser l’obstacle de la dernière expérience peu concluante).

16 L’accompagnement au changement
De Août N à Octobre N : Entretiens individuels. Ils permettront de cibler les désirs des différents salariés, leur choix dans la répartition, et leur perspective d’évolution (changement total de métier ou automatisation du métier). Il faut aussi leur faire comprendre que leur choix ne sera peut être celui qu’il désire mais que la décision, sera prise sur des critères objectifs établis à l’avance et communiqués au salarié. Les entretiens seront réalisés en binôme par le DAF et le consultant RH. Les résultats leur seront communiqués par lettre avec accusé de réception fin Novembre. Il a été décidé de ne pas effectuer de tests d’aptitudes afin de ne pas de créer de situations anxiogènes, l’organisation étant nouvelle pour les salariés.

17 L’accompagnement au changement
Fin Octobre N : Réunions avec les chefs d’équipe afin de mettre au point la liste d’affectation, de les impliquer dans la démarche et d’avoir leur avis d’hommes de terrain. Novembre N : Envoi des lettres avec accusé de réception aux salariés : notification de leur nouvelle affectation avec le descriptif du poste, de la formation à suivre, et de l’échéancier jusqu’à la mise en route opérationnelle du projet.

18 L’accompagnement au changement
Novembre N-Décembre N : Formations des salariés à leur nouveau poste à travers des films, de mises en situation et la visite de l’entreprise située à 250km. En fonction des affectations, on repartit les salariés en groupe et le suivi de la formation se fait en petit groupe (équitable). Les formateurs pour l’unité 2, étant des salariés de l’usine St Georges, sont mieux acceptés et plus proche des salariés formés (sentiment de proximité). Janvier N+1 : Recrutement du chef d’équipe de l’unité deux en interne (connaissance de la politique d’entreprise, intégration déjà faite, motivation, sentiment de perspective d’évolution). Le processus de recrutement est effectué par le DAF et le consultant sous condition d’acceptation du directeur.

19 L’accompagnement au changement
Février N+1- Mars N+1 : Formations pratiques sur les machines nouvellement installées dans l’unité 1 et dans l’unité 2 =Tuilage. Mars N+1 : On demande aux chefs d’équipe de faire un retour sur la nouvelle affectation des salariés, voir s’il y a des suggestions, des recommandations de la part des opérationnels. S’il y en a, les faire parvenir au DAF et au consultant. Il est également possible de demander au délégué syndical si des suggestions lui sont parvenues. Avril N+1 : Mise en route du projet. Suivi des salariés, contrôle post-lancement, conservation des groupes de travail (soutien entre les salariés, solidarité).

20 L’accompagnement au changement
Mai N+1-…: Faire le point. On ne délaisse pas les salariés, l’accompagnement ne s’arrête pas au lancement des machines. On organise deux fois par an des réunions avec le DAF, le délégué syndical, les chefs d’équipe et des volontaires pour recueillir les suggestions d’amélioration des conditions de travail et leur montrer qu’on s’intéresse à eux et à leur vie dans l’entreprise.