© Fujitsu Canada 13 Décembre 2011 Optimisation de l’organisation SAD et SGE avec l’approche LEAN Bilan de Kaizen macroscopique.

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1 © Fujitsu Canada 13 Décembre 2011 Optimisation de l’organisation SAD et SGE avec l’approche LEAN Bilan de Kaizen macroscopique

2 © Fujitsu Canada 1 Agenda 1.Mandat et objectifs – Nicole Forget – 10 min. 2.Retour sur le diagnostique – Olivier Fichet – 20 min. 3.Bilan du Kaizen – Marie-Claude Labrie et équipe – 80 min. 4.Prochaines étapes – MaryLine Caron – 10 min.

3 © Fujitsu Canada 2 Liste des participants Toute l’équipe de gestion SAD et SGE Des intervenants des diverses équipes du SAD SGE

4 © Fujitsu Canada 3 Contexte Les « douleurs » de la DA SAD-SGE (demandeuse du projet) ont été complétées en première phase par les perceptions des membres de l’équipe (« voix des employés »), et par celles des clients externes (les usagers) et internes (les partenaires du RLS) :

5 © Fujitsu Canada 4 Favoriser l’interdisciplinarité et les communautés de pratique tant à l’interne qu’à l’externe Accroître la coordination interne et entre programmes et services, améliorer les processus de support à la pratique professionnelle, améliorer le climat de travail de l’équipe, accroître l’arrimage inter-directionnel; Améliorer l’accessibilité des services et réduire les délais d’attente, en cohérence avec les cibles du Ministère: Réduire le délai d’attente du début à la fin de 40% (*) soit de 257 jours à 155 jours ; Réduire les listes d’attente de dossiers connus et non connus de 40% (*) soit à moins de 600 demandes de service en tout temps; Améliorer l’efficience des services propre à atteindre les cibles du Ministère (**) Le nombre d’usagers différents servis (PALV : de 3648 à 4048 personnes, Palliatifs : de 500 à 653 pers.) Les nombres d’intervention / usager (PALV : maintien à 24 interventions/usager, DP : +1 int./pers. année à 21,5 int./pers. ; Palliatifs : maintien à 16 int./us.) Le temps direct à la clientèle (Actuel moyen 22% - cible de d’augmentation de 10% en 2015, soit 32% (*) Les cibles pourraient être révisées selon des les données de référence (départ), les % restant les mêmes. Les délais pour atteindre ces objectifs dépendent de la date d’implantation des cellules, et ne doivent pas dépasser la période 7 2012-13. (**) les cibles du Ministère devraient être atteintes en 2015 Objectifs du projet Innover et créer une structure organisationnelle qui répondent aux critères suivants:

6 © Fujitsu Canada 5 Mandat et Étendue du processus Le but du Kaizen était d’analyser l’état présent des principaux processus de création de la valeur afin d’identifier l’écart entre la performance de l’état présent et celle de l’état futur Nous avions déterminé des livrables du Kaizen L’équipe a opéré au niveau macroscopique L’équipe a caractérisé l’état futur auquel se rendre pour atteindre les objectifs et a identifié les problèmes à résoudre et les étapes pour s’y rendre

7 © Fujitsu Canada 6 Agenda 1.Mandat et objectifs – Nicole Forget – 10 min. 2.Retour sur le diagnostique – Olivier Fichet – 20 min. 3.Bilan du Kaizen – Marie-Claude Labrie et équipe – 80 min. 4.Prochaines étapes – MaryLine Caron – 10 min.

8 © Fujitsu Canada 7 VOE: douleurs et satisfactions Bien qu’elle offre des satisfactions, l’opinion exprimée est que l’organisation du travail pourrait être améliorée. Les aspects humains internes l’emportent sur la situation de la clientèle. Le sentiment sur la situation de la clientèle est relativement plus équilibré entre douleurs et satisfactions Douleurs: 1.Les clients ne sont pas référés de manière adéquate / ne sont pas servis par la bonne organisation 2.Manque de synergie 3.Manque de personnel ou de productivité 4.La structure n’aide pas et les gestionnaires sont débordés 5.Manque de standards 6.« Paperasse » Opportunités: 1.La nouvelle organisation 2.Les cellules d’intervention et l’interdisciplinarité

9 © Fujitsu Canada 8 VOE: Opinions de satisfactions L’opinion de chacune est relativement positive quant à la satisfaction de la clientèle comme des employés. Il y a une attente de changement. On estime à près de 50% le temps passé en clientèle.

10 © Fujitsu Canada 9 VOE : vision, mission, objectifs Les visions des gestionnaires sont diverses Les missions qu’ils se donnent sont diverses La notion d’objectifs et de mesure dépend des équipes de l’organisation Les objectifs et mesures sont mieux connues des gestionnaires que des intervenants Beaucoup ont entendu parler des « statistiques » (comme par exemple le ratio heures directes au client / heures travaillées

11 © Fujitsu Canada 10 Le sondage gaspillage des leaders La réussite de tout programme d’amélioration continue passe par l’étape critique et nécessaire de réduire les « Gaspillages des Leaders » à tous les niveaux de l’organisation Focus L’énergie et l’attention envers les objectifs critiques… Le défi est de faire en sorte que le focus ne reste pas en haut de la pyramide. Chaque travailleur doit recevoir le même message de telle manière qu’il soit en mesure de le comprendre et de l’appliquer dans ses activités de tous les jours Structure Beaucoup plus qu’un organigramme… La structure devrait être alignée avec les chaînes de création de valeur. Des objectifs communs à tous les niveaux. Les rôles et responsabilités ainsi que les comportements en découlent et non l’inverse La structure crée la culture ! Ownership L’huile dans l’engrenage… Ce qui mobilise le plus les gens c’est le pouvoir réel qui leur est donné pour changer les choses qui sont importantes à leurs yeux Discipline Le carburant du Focus et de la Structure Sans discipline, le focus et la structure sont accessoires. La discipline c’est le suivi rigoureux, au quotidien, des indicateurs de performance clés. C’est la reconnaissance en temps réel des bons et mauvais coups afin de maintenir les processus en santé et donner l’exemple par du leadership en action…

12 © Fujitsu Canada 11 Le sondage gaspillage des leaders Pour tous, le focus et la structure sont faiblement cotées. L’ownership des intervenants détonne d’avec celui des gestionnaires. Sondage par les gestionnaires Sondage par les intervenants * Sondage effectué en novembre 2011 * 13 répondants

13 © Fujitsu Canada 12 Le sondage gaspillage des leaders Structure 1.Façon standard de régler les problèmes, que la majorité des membres du groupe comprend 2.La plupart des processus de mon groupe de travail sont clairement définis et compris par la majorité des membres du groupe 3.Pour les deux à trois prochaines années, mon groupe de travail possède un plan officiel pour l'amélioration graduelle de la performance des processus de tous les jours Focus 1.Chacun dans mon groupe de travail comprend exactement comment nous nous comparons à des groupes qui exécutent des tâches similaires 2.Les objectifs de mon groupe de travail pour l’année en cours sont définis par des mesures faciles à comprendre et objectives 3.Mon groupe de travail reçoit des mises à jour détaillées de notre progrès, et sur une base régulière par notre superviseur ou responsable Discipline 1.Les données relatives à la performance de notre groupe sont exactes et à jour 2.Lorsqu'il existe un problème de processus avec un autre groupe de travail, celui-ci est traité rapidement, ouvertement et efficacement par le niveau de personnel approprié Ownership 1.Mon groupe de travail possède un système officiel pour capturer et suivre les suggestions d'amélioration à l'intérieur du groupe 2.Mon groupe de travail est reconnu pour sa fierté à innover dans ses façons de faire 3.Mon groupe de travail est fier de ses accomplissements Les points sur lesquels focuser

14 © Fujitsu Canada 13 Valeur Ajoutée  Valeur ajoutée réelle Activités de soutien du client (le bon soutien) Activités de soin du client (infirmière, ergo, inhalo) Activités d’aide du client (auxiliaire, etc.)  Valeur de processus Activités de support nécessaires au fonctionnement de l’organisation et au respect des lois et des normes  Non-valeur ajoutée (gaspillage) Activités qui n’ajoutent aucune valeur aux yeux du client ou qui ne sont pas nécessaires au fonctionnement de l’organisation

15 © Fujitsu Canada 14 Processus de haut niveau SAD SGE Les cartographies de niveau 3 font ressortir les communautés de processus Elles mettent en lumière l’interdisciplinarité nécessaire pour constituer les cellules A ce stade, le rapport du nombre d’actions à valeur ajoutée au nombre d’actions totales, de l’admission au premier service varie de 3 à 4%

16 © Fujitsu Canada 15 Demande de services (2009-11) 1,600 nouveaux clients/an référés 45% référés par les deux hôpitaux de Hull et de Gatineau 20% sans « référence formelle » 94% acceptés Nombre de clients en légère hausse Croissance du nombre de demandes par client 1,5 demandes par client (2009) à 2,3 (2010) et 2,7 (2011) (source DRFI)

17 © Fujitsu Canada 16 Données de mise en situation (2010-12) Une organisation de 274 personnes, approximativement Au total, 80% des heures directes sont dédiées à 20% du total des clients vus dans l'année. Les données montrent également une répartition stable dans le temps des interventions par territoire Si on exclue les heures ASSS, 80% des heures directes sont dédiées à 30% du total des clients vus dans l'année. 37% de ces clients intensifs le restent d'une année sur l'autre et ceux-là représentent 50% de la charge directe la seconde année (*) à domicile et en résidence privée (**) à domicile seulement

18 © Fujitsu Canada 17 Données d’interventions (2010-12)

19 © Fujitsu Canada 18 Couts par intervention 94$ par intervention au client, heures d’intervention / heures travaillées: 22% Incluant les dépenses non salariales, les couts salariaux, excluant tous les couts RNI et Réadaptation « non SAD » Source budget, + DRFI, 2010-11. Effectifs (*) calculés sur la base 2011-12. Nom bre ETC Nom bre d’em ployé s

20 © Fujitsu Canada 19 Mise en garde – Opportunités Les opportunités identifiées dans le cadre de ce mandat ont été regroupées et résumées ici succinctement – le détail se trouve dans la présentation du diagnostique. Seules les opportunités ayant un impact direct sur les objectifs du mandat sont mentionnées. Toutes les opportunités proposées reposent sur des concepts Lean ou des principes de la méthode Toyota et, par conséquent, sur les meilleures pratiques de classe mondiale en organisation du travail. Plusieurs de ces concepts sont très innovateurs et même à contre-courant de la logique actuelle, traditionnelle ou couramment utilisée en santé dans le réseau. Mais ces concepts ou principes fonctionnent et ont déjà fait leurs preuves mondialement et dans la majorité des domaines, incluant la santé.

21 © Fujitsu Canada 20 Les 14 principes du système Toyota 1.Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme 2.Organisez les processus en flux unitaire pour mettre à jour les problèmes 3.Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction 4.Lissez la production (heijunka) 5.Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup 6.La normalisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés 7.Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché 8.Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus 9.Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, qui vivent la philosophie et qui l'enseignent aux autres 10.Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise 11.Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser 12.Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu) 13.Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions 14.Devenez une organisation apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (Kaizen)

22 © Fujitsu Canada 21 Résumé des opportunités qui ont guidé le Kaizen Exprimer une vision stable et inspirante centrée sur le client. Se donner une mission d’ensemble et la décliner par chaine de valeur pour guider l’organisation. La valeur ajoutée est livrée sur le terrain. Encourager et enraciner la culture de gestion et l’amélioration continue sur le terrain. Mesurer l’efficacité de la mission par des objectifs simples, complémentaires et connus de chacun. Mettre en place des continuum internes (ou chaines de valeur) depuis la présentation de la demande jusqu’au départ du client Gérer l’attente en fonction de la capacité disponible

23 © Fujitsu Canada 22 Agenda 1.Mandat et objectifs – Nicole Forget – 10 min. 2.Retour sur le diagnostique – Olivier Fichet – 20 min. 3.Bilan du Kaizen – Marie-Claude Labrie et équipe – 80 min. 4.Prochaines étapes – MaryLine Caron – 10 min.

24 © Fujitsu Canada 23 L’équipe 9 intervenants et l’équipe de gestion SAD SGE au complet (et les consultants) Les « innovangardistes »

25 © Fujitsu Canada 24 Vision Orientée sur l’organisation: « Une organisation efficiente pour les 3 éléments: approche orientée client, organisation apprenante, interdisciplinarité » Mixte organisation – clientèle: « Devenir un chef de file au Québec par un niveau de services de soutien à domicile (SAD) augmenté et anticipé, offert en équipe pour garder les PA à domicile le plus longtemps possible » Orientées clientèle: « Offrir des services de proximité à la population, connue et non connue (repérage) » « Une organisation d’avant- garde et apprenante pour le mieux-être de tous » Avant Après Des visions diverses variant d’une personne à l’autre Une vision à partager par tous

26 © Fujitsu Canada 25 Mission Les missions énoncées sont perçues comme relatives à la clientèle ou à la méthode/organisation. Parmi les répondants, les intervenants et CAP interprètent systématiquement et exclusivement la mission en relation au client. Donner des services de soutien à domicile et service gériatriques externes, au bon moment, de qualité, accessibles et requis par la responsabilisation des personnes et des familles et du réseau. Avant Après Des visions diverses variant d’une personne à l’autre Une mission qui sera déclinée pour chaque chaine de valeur

27 © Fujitsu Canada 26 Fournisseurs et clients Avant Après Perception du SAD SGEPerception corrigée Les clients sont les usagers Les référents et le RLS sont des fournisseurs Les clients sont les usagers Les référents, les médecins de CLSC et le RLS sont aussi des clients (internes) Nous avons aussi des fournisseurs: Équipements Support technique Etc.

28 © Fujitsu Canada 27 FIPEC Avant Après Diverses visions du processus actuelProcessus futur Admission Liste d’attente gérée Assignation aux cellules d’intervention Prise en charge Évaluation Intervention Réévaluation Suivi des dossiers inactifs Fermeture

29 © Fujitsu Canada 28 Cartographie de la chaine de valeur Processus d’admission Chaines de valeurs Valeur ajoutée

30 © Fujitsu Canada 29 Règles non-négociables 1.Les décisions sont fondées sur une vision à long terme, mais en considération de l’équilibre budgétaire 2.La culture de gestion et d’amélioration continue prend forme et s’enracine sur le terrain (Gemba) 3.Le client est au centre de l’organisation du travail 4.Le client n’attend pas 5.La livraison des produits et services va à la rencontre du client, lorsque possible 6.Les améliorations ont un impact positif sur les conditions de travail 7.La qualité satisfait le client du premier coup en tout temps 8.La gestion est par chaine de valeur et les processus support y sont intégrés 9.Le goulot de chaque chaîne de valeur est identifié et géré efficacement 10.Les performances et les améliorations des chaînes de valeur sont mesurées

31 © Fujitsu Canada 30 Règles non-négociables (suite) 11.Le gaspillage est à éliminer au maximum dans les chaînes de valeur 12.Les chaînes de valeur tiennent compte des impacts sur l’environnement 13.Les actions qui ne peuvent être complétées sans interruptions ne sont pas commencées 14.La capacité est flexible et s’ajuste constamment et seulement à la demande immédiate des clients 15.Les améliorations génèrent des gains de temps 16.Les problèmes sont résolus immédiatement et à la source 17.Les employés sont informés, formés et imputables 18.Les méthodes de travail sont optimales, reconnues et appliquées de façon uniforme 19.L’organisation est apprenante; chaque action quotidienne est une opportunité d’amélioration et d’apprentissage 20.Les fournisseurs sont encouragés à adhérer aux principes d’amélioration

32 © Fujitsu Canada 31 3 Demandes (Effort requis) A: 12 jours-p B: 12 jours-p C: 12 jours-p Ressource #1 Affectation: A Ressource #3 Affectation: C Ressource #2 Affectation: B Résultat (Délai d’exécution) 1. Demande A: 12 jours 2. Demande B: 12 jours 3. Demande C: 12 jours 3 Demandes (Effort requis) A: 12 jours-p B: 12 jours-p C: 12 jours-p 3 Ressources Affectation: A Résultat (Délai d’exécution) 1. Demande A: 4 jours 2. Demande B: 8 jours 3. Demande C: 12 jours Traditionnel Avec Loi de Little Temps Demandes A B C Loi de Little ( densification des opérations )

33 © Fujitsu Canada 32 Processus futur: Chaine de valeur admission

34 © Fujitsu Canada 33 Liste d’attente Analyse de la liste d’attente réelle au 14 novembre 2011: Au moins11 listes d’attente Ergo Physio Psycho Clinique 257 jours d’attente en moyenne sur les 11 listes 428 demandes en attente sur les 11 listes Au total, en P8, on recense 1031 dossiers en attente (connus et non connus)

35 © Fujitsu Canada 34 Processus futur: Chaine de valeur Admission 1. 1 seule porte d’entrée 2. Élimine les références internes au SAA 3. Centralisation des listes d’attente 4. Augmentation de l’encadrement clinique 5. Optimisation du fonctionnement de l’équipe d’évaluation 6. Responsabilisation des cellules sur le travail en interdisciplinarité 7. Amélioration de l’efficience du guichet d’accès De 375 non-connus à 225 0 connu après l’implantation des cellules Les 7 améliorationsLes objectifs de délais

36 © Fujitsu Canada 35 Processus futur: Chaine de valeur DP-DI-TED

37 © Fujitsu Canada 36 Processus futur: Chaine de valeur DP-DI-TED 1.1 porte d’entrée par rapport à 3 2. 1 responsable du support à l’équipe 3. Travail en équipe inter 4. Attribution de dossier plus systématique 5. Mécanisme d’alerte qui aide à gérer les problèmes en temps réel 6. Visite conjointe à domicile 7.Imputabilité professionnelle 1 semaine entre l’assignation et la première visite 72 heures entre l’évaluation et l’organisation de services (PII ou PI) Les 7 améliorations Les objectifs de délais

38 © Fujitsu Canada 37 Processus futur: Chaine de valeur SP

39 © Fujitsu Canada 38 Processus futur: Chaine de valeur SP 1.Plus de supervision clinique 2. Visite conjointe TS et INF pour première visite et PI 3. Professionnels déjà assignés à l’équipe (nutri- ergo-physio) 4. Concertation clinique systématique et continue 5. Évaluation initiale SYMO seulement (pas OEMC) 6. Prise de connaissance des demandes en équipe 7. TS est un membre intégré de l’équipe 72 heures pour prise en charge 1 semaine entre fin organisation des services et intervention Les 7 améliorations Les objectifs de délais

40 © Fujitsu Canada 39 Processus futur: Chaine de valeur PALV

41 © Fujitsu Canada 40 Processus futur: Chaine de valeur PALV 1.Évaluation interdisciplinaire de l’OEMC 2. Cellules spécialisées par problématiques (cognitif et motrice) 3. Accessibilité des services d’évaluation et d’intervention en même temps 4. Potentiel de la cellule à réagir rapidement à des situations d’urgence 5. Responsabilité partagée 6. Arrêt des références internes 7. Clarification des attentes envers les intervenants et les délais d’attente 2,5 semaines entre la réception de la demande et la première intervention (valeur ajoutée) 1 semaine entre assignation à la cellule et la première évaluation Les 7 améliorations Les objectifs de délais

42 © Fujitsu Canada 41 Processus futur: le sens des chiffres La cible a été calculée, mais elle suppose l’élimination totale du gaspillage actuel… Les objectifs fixés par le Ministère sont bien moins ambitieux que la cible; Pour atteindre l’objectif: L’organisation en cellules inter-disciplinaires (chaines de valeur par type de clientèle), La résolution des problèmes identifiés, et L’observation des principes Lean; Actuel: valeur ajoutée + valeur de processus + gaspillage = 22% de temps au client Cible: Valeur ajoutée + Valeur de processus seulement = 60-70% de temps au client Objectif 2012 (ou 2015?): valeur ajoutée +valeur de processus +moins de gaspillage = 32% de temps au client

43 © Fujitsu Canada 42 Organigramme en chiffre - Actuel Total de 274 employés pour 247,45 ETC(*) Cellules d’intervention à déterminer CAP –Services de réadaptation SAD et de gériatrie externes (Kim Morin) Soins inf 32 Empl 30,1 ETC TS-ARH-SAC- 23 employés et 21,8 ETC CAP services d’aide à domicile et allocations Hélène Roy (65 Employés 58,2 ETC) CAP- services psychosociaux domicile Stéphanie Legault (23 employés 21,8 ETC) Coordonnateur SAD Santé physique DP-DI-TED (Vacant) Coordonnateur Réadaptation (Vacant) S.Adm. 2 emp S.Adm 6 emp S.Adm 4 emp URG (utrf) PROG. MSSS ACQ 3 HJ 15 emp 11,5 ETC 3 CJ 6emp 4,8 ETC ACQ RSIPA P. clinique Certification RPA Coordonnateur SAD RSIPA (PALV) (Cindy Buteau) Coordonnateur RNI (Patrick Campeau) S.ADM SRAProtocole RPA RI - RTF PALV-DP Cellules d’intervention à déterminer Physio 8 Empl 7,2 ETC Cellules d’intervention (Modèles des triades ) Soins infirmiers ASI Inf. inf. aux. 9 emp 7,5 ETC S.psychosocial Arh-ts ASI, Inf, inf. aux. 10 empl, 8,2 ETC Équipe éval et guichet (8 Empl, 8 ETC) CAP- services soins infirmiers et services spécialisés Chantal Beauregard (35 Employés 33,5 ETC) Directrice adjointe SAD et SGE Gestionnaire d’accès DP-DI-TED Marie-Claude Labrie Projet clinique Inhalo 2 Empl 2 ETC Nutri 3Empl 2,6 ETC ASSS 62 Empl 55,2 ETC Ergo 13 Empl 12,4 ETC ASSS 2Empl 2 ETC Educ. 10 empl 9 ETC PAB 10 Empl 7,36 ETC (*) Chiffres estimés d’après le registre des postes SAD (direction 17) du 6 sept. 2011 Admin 5 Empl 5 ETC

44 © Fujitsu Canada 43 Organigramme modifié - futur

45 © Fujitsu Canada 44 Processus futur: fonctions futures

46 © Fujitsu Canada 45 Agenda 1.Mandat et objectifs – Nicole Forget – 10 min. 2.Retour sur le diagnostique – Olivier Fichet – 20 min. 3.Bilan du Kaizen – Marie-Claude Labrie et équipe – 80 min. 4.Prochaines étapes – MaryLine Caron – 10 min.

47 © Fujitsu Canada 46 Plan de communication Annonce du KaizenNov. Lancement du Kaizen + Diagnostic Rencontre avec l’équipe Kaizen guichet 7 déc Rencontre avec les employés et la directrice adjointe 8 déc Rencontre de clôture avec le DG et la directrice13 déc Rencontres d’équipes avec les coordos et CAPfin déc Mot de la directrice déc Journal L’Inter-Action janv Rencontre des cadres (à confirmer) janv Communication aux employés aux 2 semaines Présentation directions réseau à l’implantation de la nouvelle structure

48 © Fujitsu Canada 47 Plan d’action sommaire Détermination structure de gouvernance 14 déc Compléter plan d’action Kaizen14 déc Poursuivre arrimage avec Lean guichetdéc-janv Amorcer discussion auprès des RH15 déc Débuter démarches démarrage Lean 3P15 déc Mise en œuvre du plan d’action de transition 9 janv Revision des listes d’attente Revision des charges de cas Implantation des relances préventives Implantation de nouveaux indicateurs de suivi Implantation d’un projet pilote essai de deux triades

49 © Fujitsu Canada 48 Conditions du succès Fujitsu – fin du diagnostic Équipe Kaizen Engagement de la direction Vision commune claire et objectifs SMART Volonté réelle de soutenir les équipes internes Volonté réelle d’investir le temps nécessaire (Walk the Talk) Patience pour les résultats Gestion du changement Compréhension des champs de force impliqués Incitatif au changement satisfaisant pour chaque partie prenante Sentiment d’urgence fort et clair Vision commune de l’amélioration (focus) Plan de communication efficace Gestion de projet efficace Mobilisation Volonté d’implication active des employés Volonté des employés de s’impliquer et de collaborer Implantation rapide Disponibilité des ressources internes Continuité opérationnelle (capacité de soutenir les ressources pendant le projet) Approche d’amélioration Approche globale, structurée et systématique Choix de la méthodologie d’implantation Rôles et responsabilités bien définis Leader interne fort Choix stratégique des équipes de projet Profondeur de l’encadrement d’expertise Lean (soutien externe) Stratégie de projet-vitrine Mesure de performance Indicateurs de performance bien définis, simples et significatifs Tableau de bord visuel (communication des performances) Volonté d’appropriation des indicateurs (gestionnaires et utilisateurs) Engagement de la direction Vision commune claire et objectifs SMART Volonté réelle de soutenir les équipes internes Volonté réelle d’investir le temps nécessaire (Walk the Talk) Patience pour les résultats Gestion du changement Compréhension des champs de force impliqués Incitatif au changement satisfaisant pour chaque partie prenante Sentiment d’urgence fort et clair Vision commune de l’amélioration (focus) Plan de communication efficace Gestion de projet efficace Mobilisation Volonté d’implication active des employés Volonté des employés de s’impliquer et de collaborer Implantation rapide Disponibilité des ressources internes Continuité opérationnelle (capacité de soutenir les ressources pendant le projet) Approche d’amélioration Approche globale, structurée et systématique Choix de la méthodologie d’implantation Rôles et responsabilités bien définis Leader interne fort Choix stratégique des équipes de projet Profondeur de l’encadrement d’expertise Lean (soutien externe) Stratégie de projet-vitrine Mesure de performance Indicateurs de performance bien définis, simples et significatifs Tableau de bord visuel (communication des performances) Volonté d’appropriation des indicateurs (gestionnaires et utilisateurs)

50 © Fujitsu Canada 49 Discours de l’ascenseur Le Lean c’est une paire de lunettes, c’est de travailler davantage ensemble avec les usagers, en éliminant nos irritants et les changements seront stimulants

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