Solutions Lean © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Projet d’optimisation des processus de clinique d'urgence et clinique externe du CUO par l'implantation.

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1 Solutions Lean © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Projet d’optimisation des processus de clinique d'urgence et clinique externe du CUO par l'implantation des concepts Lean Healthcare État d’avancement 17 mars 2011

2 Solutions Lean 2 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Liste des participants Membres d’équipe Renée Brousseau, DASI (leader de projet) Kathleen Duff, Infirmière Normande Caron, Chef unité CUO Philippe Lachance, Chef du Service d’accueil et d’admission Mélanie Dubé, AIC Urgence et clinique externe CUO Dre Nathalie Labrecque, Chef médical CUO Laurence Robichaud-Hallé, Cadre conseil Line Biron, Infirmière Line Ruel, Infirmière Édith Caron, Infirmière Membre invité Francine Tremblay, Adjointe au DGAAA Lucie Grenier, DGAAC Jacques Émond, DSI Dr Claude Gauthier, DSP Fujitsu  Doushka Langevin, BB, facilitatrice et experte Lean

3 Solutions Lean 3 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Le mandat  Optimisation des processus de clinique d'urgence et clinique externe du CUO par l'implantation des concepts Lean Healthcare  Projet Pilote : Clinique d’Ophtalmologie générale  Objectifs du projet 1) Indicateurs de performance: heure du rendez-vous = heure d’arrivée  1.1 Prise en charge du patient par le personnel de l'accueil à l'intérieur de 10 minutes  1.2 Prise en charge du patient par un intervenant : –1.2.1 Rencontre de l’infirmière en moins de 30 minutes de l’heure du rendez-vous –1.2.2 Rencontre à moins de 60 minutes de l’heure du rendez-vous par le médecin 2) Indicateurs de résultats:  2.1 Amélioration du taux de satisfaction des intervenants  2.2 Amélioration du taux de satisfaction des patients

4 Solutions Lean 4 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Activités d’optimisation des processus #ActivitésIndicateurs Responsable Fujitsu 2.1 Réduction du délai de prise en charge à la réception 1.1 Délai accueil Irritants (NVA) D. Langevin 2.2 Réduire le temps de recherche des dossiers à la réception (rendez-vous de la journée) 1.1 Délai accueil irritants (NVA) D. Langevin 2.3 Réduction des délais de prise en charge: accueil, infirmière et médecin (lissage des rendez-vous vs. cadence médecins) (Pilote) 1.2 Délai inf./médecin TP patient D. Langevin 2.4 Réduction des délais de prise en charge par la gestion du goulot; processus « d’escalation » (pilote). 1.2 Délai inf./médecin TP patient D. Langevin 2.5 Travail standard infirmier; protocole, répartition, balancement, … Irritants (NVA)D. Langevin Les activités suivantes ont été retenues dans un souci de continuité, mais en adressant en priorité les irritants exprimés par les intervenants

5 Solutions Lean 5 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Les phases « mesurer » et « analyser »  Établir la capacité du processus  De l’heure d’entrée en file d’attente à l’enregistrement à la réception  Délais d’enregistrement  Délais de prise en charge  Durée des traitements par intervenants  Capacité moyenne de la clinique  % de types de RdV  Durée totale d’une visite en clinique Due à l’absence de requêtes informatiques ou de données statistiques une collecte manuelle laborieuse a dû être réalisée et devra être répétée à chaque période de validation de l’atteinte ou du maintien des objectifs

6 Solutions Lean 6 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Réduction du délai de prise en charge à la réception ; activité 2.1 Bénéfices du processus visé:  Réduction du délai d’attente en file (6.48 min sur objectif de 10 min)  Optimisation du temps d’enregistrement (de 4 à 2.51 min)  Balancement du travail suite à la répartition des files d’attente  Démarrage à l’heure des cliniques  Augmentation de la satisfaction du personnel Activités réalisées:  Collecte; mesure du délai d’attente en file et d’enregistrement des patients  Modification de la distribution des files d’attente  Compréhension des opportunités d’optimisation  Transfert des appels externes à la centrale de RdV  Collecte de données démographiques à la centrale de RdV  Application du flux tiré avec les patients référés à l’urgence  Redistribution de tâches  Mesure réelle du problème

7 Solutions Lean 7 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Réduire le temps de recherche des dossiers à la réception; activité 2.2 Dernier secteur visité Activités réalisées:  Ajustement des horaires pour démarrage de la journée à 6h30  Intégration d’indicateurs de communication entre les archives et la réception  Ajout d’une tournée de fin de soirée pour le rapatriement aux archives  Collecte; mesure du nombre de dossiers manquants et localisations identifiées  Cartographie du processus de recherche  Compréhension des opportunités d’optimisation  Mesure réelle du problème

8 Solutions Lean 8 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Réduire le temps de recherche des dossiers à la réception; activité 2.2 Un dossier sur 3 est finalement retrouvé aux archives. Nous sommes passés de 30 dossiers manquants à une moyenne 2,6 par jour. Soit 1% des visites quotidiennes Une initiative d’identification des opportunités de solution du côté des archives est en cours

9 Solutions Lean 9 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Réduction des délais de prise en charge: accueil, infirmière et médecin (lissage des rendez-vous vs. cadence médecins) & gestion du goulot; activités 2.3 et 2.4 Processus visé:  Révision de la méthodologie de l’attribution des RdV (basée sur la capacité médicale réelle )  Optimisation de la capacité de la réception  Mise en place d’une priorisation et de la standardisation de la formation requise (infirmières)  Standardisation des procédés et méthodes de soins infirmiers  Intégration de plan de suivi d’application des normes et standards  Recommandation de déployer une démarche d’intégration des solutions en un processus global et interdisciplinaire Ajout des ronds verts et rouges

10 Solutions Lean 10 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Réduction des délais de prise en charge: accueil, infirmière et médecin (lissage des rendez-vous vs. cadence médecins) & gestion du goulot; activités 2.3 et 2.4 Répartition inégale de l’utilisation des salles représente la capacité équivalente d’une journée de travail par semaine pour les cliniques. Échantillonnage sur 5 mois de septembre 2010 à janvier 2011 basés sur une salle par intervenants

11 Solutions Lean 11 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Travail standard infirmier; protocole, répartition, balancement; activité 2.5 Processus Cartographiés  Actuel et visé; 1ère visite  Actuel et visé; infirmière auxiliaire  Actuel et visé; RdV de suivi  Actuel et visé; postop 24h  Actuel et visé; postop 1 mois  Actuel et visé; Laser  Actuel et visé; CHX mineur  Actuel et visé; Pré-op Bénéfices des processus visés:  Uniformisation des pratiques  Réduction de la variabilité des délais de soins  Amélioration de la fluidité du processus par une meilleure accessibilité aux équipements (Lentimètres, réfractomètres)  Amélioration de la satisfaction des intervenants et de la clientèle… Temps moyen de traitement des infirmières; 12 minutes Écart type; 10 minutes

12 Solutions Lean 12 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Rapport d’avancement du plan d’action – cible 31 mars 2011

13 Solutions Lean 13 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Prochaines étapes… Calendrier des activités et de communication

14 Solutions Lean 14 © Fujitsu Consulting (Canada) Inc. 2010 Conclusion  Questions?  Commentaires?