Agenda de la journée Préparer le mandat du 3P qui se tiendra à Hull les 1, 2, 3 et 8, 9, 10 février 2012 Finaliser la stratégie d’organisation SAD – SGE.

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0 Atelier stratégique Préparation atelier 3P SAD SGE
12 Jan 2012 Copyright 2009 FUJITSU LIMITED

1 Agenda de la journée Préparer le mandat du 3P qui se tiendra à Hull les 1, 2, 3 et 8, 9, 10 février 2012 Finaliser la stratégie d’organisation SAD – SGE en chaines de valeurs Modèle effectifs par cellule d’intervention Rôles et responsabilités dans l’organisation Coordinatrice, CAP, Chef de cellule, chargé de projet Autres actions pour finaliser l’organisation Confirmer le choix des cellules associées aux chaines de valeur; Implantation immédiate (3P) – équipes de Kaizen Implantation ultérieure (d’ici fin décembre 2012) Localités (Hull, Aylmer, Gatineau) desservies par les cellules implantées Décider du tableau de bord et de l’animation SAD SGE Vision, mission Tableau de bord direction adjointe, coordonatrice, CAP Approche des Rôles des gestionnaires, gestion de la performance Gestion du changement Plan de transition Plan de formation Plan de progrès Plan de communication Analyse des champs de force et des parties prenantes ? Exploitation questionnaire d’auto-évaluation 8:45 – 11:30 11:30 – 12:30 12: :30 14:30 – 16:45

2 Résumé des opportunités qui ont guidé le Kaizen
Exprimer une vision stable et inspirante centrée sur le client. Se donner une mission d’ensemble et la décliner par chaine de valeur pour guider l’organisation. La valeur ajoutée est livrée sur le terrain. Encourager et enraciner la culture de gestion et l’amélioration continue sur le terrain. Mesurer l’efficacité de la mission par des objectifs simples, complémentaires et connus de chacun. Mettre en place des continuum internes (ou chaines de valeur) depuis la présentation de la demande jusqu’au départ du client Gérer l’attente en fonction de la capacité disponible

3 Organigramme modifié - futur
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4 Le sondage gaspillage des leaders
Les points sur lesquels focuser Structure Façon standard de régler les problèmes, que la majorité des membres du groupe comprend La plupart des processus de mon groupe de travail sont clairement définis et compris par la majorité des membres du groupe Pour les deux à trois prochaines années, mon groupe de travail possède un plan officiel pour l'amélioration graduelle de la performance des processus de tous les jours Focus Chacun dans mon groupe de travail comprend exactement comment nous nous comparons à des groupes qui exécutent des tâches similaires Les objectifs de mon groupe de travail pour l’année en cours sont définis par des mesures faciles à comprendre et objectives Mon groupe de travail reçoit des mises à jour détaillées de notre progrès, et sur une base régulière par notre superviseur ou responsable Discipline Les données relatives à la performance de notre groupe sont exactes et à jour Lorsqu'il existe un problème de processus avec un autre groupe de travail, celui-ci est traité rapidement, ouvertement et efficacement par le niveau de personnel approprié Ownership Mon groupe de travail possède un système officiel pour capturer et suivre les suggestions d'amélioration à l'intérieur du groupe Mon groupe de travail est reconnu pour sa fierté à innover dans ses façons de faire Mon groupe de travail est fier de ses accomplissements Copyright 2010 FUJITSU LIMITED

5 Fujitsu – fin du diagnostic
Conditions du succès Fujitsu – fin du diagnostic Équipe Kaizen Engagement de la direction Vision commune claire et objectifs SMART Volonté réelle de soutenir les équipes internes Volonté réelle d’investir le temps nécessaire (Walk the Talk) Patience pour les résultats Gestion du changement Compréhension des champs de force impliqués Incitatif au changement satisfaisant pour chaque partie prenante Sentiment d’urgence fort et clair Vision commune de l’amélioration (focus) Plan de communication efficace Gestion de projet efficace Mobilisation Volonté d’implication active des employés Volonté des employés de s’impliquer et de collaborer Implantation rapide Disponibilité des ressources internes Continuité opérationnelle (capacité de soutenir les ressources pendant le projet) Approche d’amélioration Approche globale, structurée et systématique Choix de la méthodologie d’implantation Rôles et responsabilités bien définis Leader interne fort Choix stratégique des équipes de projet Profondeur de l’encadrement d’expertise Lean (soutien externe) Stratégie de projet-vitrine Mesure de performance Indicateurs de performance bien définis, simples et significatifs Tableau de bord visuel (communication des performances) Volonté d’appropriation des indicateurs (gestionnaires et utilisateurs) Engagement de la direction Vision commune claire et objectifs SMART Volonté réelle de soutenir les équipes internes Volonté réelle d’investir le temps nécessaire (Walk the Talk) Patience pour les résultats Gestion du changement Compréhension des champs de force impliqués Incitatif au changement satisfaisant pour chaque partie prenante Sentiment d’urgence fort et clair Vision commune de l’amélioration (focus) Plan de communication efficace Gestion de projet efficace Mobilisation Volonté d’implication active des employés Volonté des employés de s’impliquer et de collaborer Implantation rapide Disponibilité des ressources internes Continuité opérationnelle (capacité de soutenir les ressources pendant le projet) Approche d’amélioration Approche globale, structurée et systématique Choix de la méthodologie d’implantation Rôles et responsabilités bien définis Leader interne fort Choix stratégique des équipes de projet Profondeur de l’encadrement d’expertise Lean (soutien externe) Stratégie de projet-vitrine Mesure de performance Indicateurs de performance bien définis, simples et significatifs Tableau de bord visuel (communication des performances) Volonté d’appropriation des indicateurs (gestionnaires et utilisateurs) Copyright 2010 FUJITSU LIMITED

6 3P - Définition L’approche Lean 3P, Production (process) Preparation Process, cible l’élimination des gaspillages et l’évaluation rapide des alternatives avant même l’implantation du nouvel aménagement ou processus. Cette approche repose sur l’application de principes Lean « non négociables » par une équipe de travail multidisciplinaire du secteur concerné. Une intervention 3P « Lean Healthcare » s’intéresse aux sept flux typiques de la médecine durant l’étape de conception, soit : Flux des clients; Admission Interventions Départ Flux des intervenants; Flux des équipements et fournitures; Flux du support aux intervenants et du savoir; Flux d’informations. Les objectifs étant de concevoir des chaines de valeurs : … où les services répondent aux plus hauts standards de qualité; … pouvant supporter le niveau d‘achalandage présent et à venir (volume); … à moindre coût; … minimisant le temps d’attente des clients.

7 Objectifs préliminaires du 3P
Réaliser un plan d’aménagement optimisé en soutien à la performance des continuums Améliorer les arrimages entre les employés travaillant au sein d’un même continuum de soins aux patients; Améliorer l’environnement de travail des employés; Améliorer la visibilité du suivi patient et la communication interne et à la clientèle; Favoriser l’appropriation du nouvel aménagement par les employés Travail standard des cellules Interventions Clients intensifs (« 80% »), Clients occasionnels Secteurs Gestion de la performance et communication Réunions d’équipe Suivi des indicateurs, tableaux de bord Rapport d’imputabilité (analyse, demande d’aide) Objectifs chiffrés (tels qu’au Kaizen macro) Temps direct au client Nombres d’interventions par client Nombre d’usagers servis

8 Méthodologie 3P – Lean Healthcare

9 Questions