Gestion budgétaire Cours complet https://www.economie-gestion.com.

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1 Gestion budgétaire Cours complet

2 Plan du cours Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production Chapitre 4 : la gestion budgétaire des approvisionnements Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges Chapitre 6 : les gestion budgétaire des investissements Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états prévisionnels

3 Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
Définition et objectifs de la gestion budgétaire La procédure budgétaire La hiérarchie budgétaire Le cycle budgétaire

4 Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
les principales techniques de prévision des ventes la budgétisation des ventes

5 Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production
Le programme de production la budgétisation de la production

6 Chapitre 4 : la gestion budgétaire des approvisionnements
La gestion des stocks la budgétisation des approvisionnements

7 Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges
L'évolution de la masse salariale la budgétisation des autres charges

8 Chapitre 6 : la gestion budgétaire des investissements
Le choix des investissements Le plan de financement

9 Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels
Principes d'élaboration des états de synthèse prévisionnels

10 Bibliographie indicative
H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF. M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica. A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion" Vuibert. R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et budgets" Sirey. C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Dunod. G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Foucher.

11 Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire

12 SOMMAIRE Définition et objectifs de la gestion budgétaire
La procédure budgétaire La hiérarchie budgétaire Le cycle budgétaire

13 I- Définition et objectifs de la gestion budgétaire
C'est une gestion prévisionnelle à court terme Elle traduit les décisions prises par la direction en programmes d'actions chiffrées ou "budgets"

14 Définition du budget Le budget est : « l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. » BOUQUIN Henri, Le contrôle de gestion, PUF, Paris. d'où l'articulation : Plans  Programmes  Budgets (voir II)

15 Objectifs de la gestion budgétaire
Le budget n'est pas une fin en soi C'est un instrument de : Pilotage Simulation Motivation Prévention des conflits

16 II- la procédure budgétaire
Elle retrace l'articulation Plans  Programmes  Budgets

17

18 III- la hiérarchie budgétaire

19 IV- Le cycle budgétaire
Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière cyclique selon le calendrier suivant : en septembre : publication par la direction générale d'une note d'orientation générale qui retrace les grands objectifs pour l'année à venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ; en octobre : établissement d"esquisses budgétaires" par chaque département de façon décentralisée et qui seront réunies par le contrôleur de gestion ; en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des différents projets de budgets en faisant les rapprochements et les révisions nécessaires ; en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la direction générale pour approbation.

20 Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes

21 Sommaire La place et les préalables au budget des ventes
Les principales techniques de prévision des ventes La budgétisation des ventes

22 Place du budget des ventes
Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire Les hypothèses retenues quant au volume de ventes vont déterminer les niveaux de production et tous les autres budgets de l’entreprise. Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs facteurs

23 Les préalables au budget des ventes
Le budget des ventes repose essentiellement sur l'analyse des facteurs suivants: le volume de ventes des dernières périodes écoulées, la conjoncture économique une analyse de la sensibilité du niveau des ventes à un certain nombre d’indicateurs la rentabilité relative de chaque produit, mesurée au niveau de la marge brute ou nette, en fonction du système de coût de revient adopté par l’entreprise; les études de marché spécifiques aux produits de la firme;

24 Les préalables au budget des ventes
la politique de prix; la politique de publicité et autres politiques de promotion; l’intensité de la concurrence et les structures de coûts-rentabilité des principaux concurrents; les variations saisonnières; les capacités de production de l’entreprise et de l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur-capacités, projets d’investissements d’expansion de capacité,...); la position des différents produits dans les différents marchés sur la courbe du cycle de vie.

25 Objectif à atteindre Prévision des ventes :
en volume : c'est le programme des ventes et en valeur : c'est le budget des ventes prévision des frais commerciaux associés aux ventes.

26 Les principales techniques de prévision des ventes
La méthode des moindres carrés La méthode des moyennes mobiles centrées MMC La méthode des rapports à la tendance ou au trend Le lissage exponentiel

27 La méthode des moindres carrés
À partir d'une série d'observations, déterminer une fonction ajustée de la forme y = ax + b (1) L’ajustement peut être : linéaire, exponentiel Le choix est généralement fait à partir du nuage de points

28 L'ajustement linéaire Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs observées ; a et b sont les coefficients à déterminer : ou

29 Exemple Soit les ventes pour le 1er semestre de l'année N :
Déterminer la droite d'ajustement, en déduire les prévisions des ventes pour le 2ème semestre.

30 L’ajustement exponentiel
lorsqu’une variable xi, dont les valeurs suivent une progression arithmétique, est associée à une variable yi, dont les valeurs suivent une progression géométrique, la fonction d’ajustement s’écrit alors : y = B * Ax Cette équation sera ramenée à l’ajustement linéaire par le biais des logarithmes : Donc, les deux premières colonnes préparatoires aux calculs seront : En général, l’ajustement exponentiel se rencontre dans la phase de démarrage d’un produit. Dans ce cas, les xi représentant les périodes successives et les yi les quantités vendues.

31 La méthode des moyennes mobiles centrées MMC
Elle est utilisée en cas de prévisions de ventes saisonnières. Elle consiste à substituer une nouvelle série de valeurs ajustées y’ à la série initiale, en choisissant une périodicité déterminée : 2, 3, 4, etc. Le but est d’effacer la saisonnalité en supprimant les valeurs extrêmes.

32 La méthode des moyennes mobiles centrées MMC (suite)
Deux cas se présentent : 1- La périodicité est impaire, ex : 3 : Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle sera substituée par une nouvelle série composée de valeurs calculées comme suit : et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

33 La méthode des moyennes mobiles centrées MMC (suite)
2- la périodicité est paire, ex : 4 les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est la suivante : et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

34 Exemple Les ventes trimestrielles du produit A sont les suivantes au cours des 4 derniers exercices : Calculer les MMC de rang 4.

35 Le calcul des indices saisonniers ou méthode des rapports à la tendance ou au trend
La méthode consiste à : déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique, soit en utilisant directement les données, soit en ayant établi une nouvelle série à partir des MMC de rang n ; calculer les valeurs ajustées correspondantes aux valeurs observées ; rapporter les valeurs observées aux valeurs ajustées et obtenir ainsi les indices saisonniers ; calculer les coefficients saisonniers en faisant la moyenne des indices saisonniers pour la période choisie.

36 Exemple Reprenons les données de l’exemple précédent et calculons les coefficients saisonniers. En déduire les prévisions des ventes pour les 4 premiers trimestres de l’année N+1.

37 Remarque L’étude des séries chronologiques reposant sur les méthodes décrites ci-dessus suppose que : les années à venir connaîtront la même tendance générale que les années passées ; le poids des observations est le même quelle que soit leur ancienneté ; l’environnement est relativement stable. D’où le recours par certains gestionnaires à une autre méthode : le lissage exponentiel.

38 D- le lissage exponentiel
Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations passées mais en les pondérant. les observations auront un poids décroissant en fonction de leur ancienneté. Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la formule suivante : Yt = α yt-1 + (1- α) Yt-1 Avec : Yt : prévisions des ventes de la période t ; yt-1 : niveau des ventes de la période précédente ; Yt-1 : prévisions des ventes de la période précédente ; α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1.

39 Exemple Soit la série suivante :
En retenant α = 0,8, quelles seront les ventes prévues à la période 7 ?

40 Remarques Cette méthode repose sur un calcul par intégrations successives. Donc plus α est élevé, plus les ventes passées perdent de leur poids. La valeur du coefficient α est donc primordiale pour la validité des prévisions.

41 E- la validité des prévisions
Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement ne doit pas se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points. Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire, il faut toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation : r = Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8. si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction d’ajustement retenue, la somme des carrés des résidus définie comme suit : Σ (yi – yi’)2 Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.

42 III- le budget des ventes
Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit concerné par les prévisions. l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une relative au coût de revient, l’autre au prix du marché. En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une analyse de sensibilité de celui-ci en étudiant son élasticité par rapport à la demande.

43 III- le budget des ventes (suite)
La budgétisation des ventes doit être aussi fine que possible en vue d’obtenir des prévisions selon différents critères : chronologique ; géographique ; par type de clientèle ; par canaux de distribution.

44 III- le budget des ventes (fin)
A côté du budget des ventes à proprement parlé, il faut établir un budget des frais commerciaux relatifs à : - la force de vente ; - la publicité et la promotion ; - les frais administratifs de la fonction commerciale ; - le transport et la logistique de distribution ; - le conditionnement.

45 La gestion budgétaire de la production

46 Démarche à suivre

47 Démarche à suivre Établir le programme directeur de production: programmation linéaire et gestion des goulots d'étranglement Calculer les besoins et les charges : budget de production

48 I- Programme de production
Quelles quantités produire compte tenu : Des prévisions des ventes Des contraintes de production liées aux capacités productives pour éviter les goulots d'étranglement  Programme de production = optimisation sous contraintes

49 Les techniques utilisées
La programmation linéaire La méthode empirique ou méthode de chargement

50 1-1 La programmation linéaire : Optimisation sous contrainte
Définir la fonction économique à maximiser Définir le système de contraintes de production Rechercher l’optimum

51 La fonction économique
Exemple :Une entreprise fabrique deux types de pièces, A et B, chacune dégageant respectivement une M/CV unitaire de 950 et 600 dhs. Si X1 exprime les quantités produites et vendues de pièces A et X2 celles de pièces B, la fonction économique serait : M/CV totale Z = 950 X X2

52 Les contraintes de production
Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et montage. Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures disponibles dans chacun de ces ateliers :

53 Contraintes de marché Le marché du produit B est évalué à 70 unités soit X2  70 Remarque: on rajoute toujours les contraintes implicites relatives aux quantités qui doivent être positives: X1≥0 et X2 ≥0

54 le programme linéaire complet
maximiser 950 X X2 avec : et X1≥0 et X2 ≥0

55 Les méthodes de résolution
Résolution graphique Méthode énumérative Algorithme du simplexe

56 La résolution graphique
Il faut : construire un repère cartésien représentant l’ensemble des solutions possibles tracer, dans ce repère, des droites représentant les contraintes afin de définir les solutions acceptables traduire la fonction économique par une droite, puis positionner celle-ci dans le graphique de manière à trouver la solution optimale (programme de production acceptable au vu des contraintes).

57 Représentation des contraintes dans un repère cartésien
B C Zone d’acceptabilité ABCD D

58 optimisation Z = 950 X X2 tracer la droite représentant la fonction d’optimisation, ensuite faire glisser la droite la plus loin possible de l’origine par des translations parallèles jusqu’à obtention du dernier point d’intersection avec l’ensemble des solutions réalisables. C Point C : optimum correspondant à X1=50, X2=40 et Z= 71500

59 La méthode énumérative
Cette méthode permet de vérifier la détermination graphique (il ne s’agit pas d’une résolution algébrique). L’un au moins des sommets du polygone qui définit la zone d’acceptabilité (0, A, B, C, D, sur le graphique), détermine l’optimum recherché La méthode énumérative calcule la valeur de la fonction Z pour les valeurs prises par les variables X1 et X2 aux divers sommets. Z= 950 X X2

60 L'algorithme du simplexe
Transformer les inégalités en égalités par l'introduction des variables d'écarts Etablir le tableau de la solution de base initiale pour laquelle les variables réelles sont nulles ainsi que la fonction économique Passer d'une solution de base à l'autre en augmentant la valeur de la fonction économique jusqu'à ce qu'elle ne puisse plus être améliorée. Le dernier tableau est celui pour lequel tous les coefficients de la fonction économique sont négatifs ou nuls

61 1-2- La méthode empirique ou de chargement
Elle consiste à : Déterminer la capacité disponible des différentes ressources Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la ressource rare dont la capacité limite le plus la production Déterminer le programme qui utilise de la façon la plus rentable cette ressource rare

62 Méthode de calcul avec un facteur rare
Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare pour chaque produit 1 2 Classer les produits selon ce critère 3 Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord les produits les mieux classés, jusqu'à affectation totale de la capacité disponible

63 Application 1 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps (exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le suivant : Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche. Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2. Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400 Déterminer le programme de production optimal par la méthode empirique X Y Z A1 A2 1 3 2 5

64 Application 2 Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du personnel est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an. Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en deux équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi de unités de A ou unités de B ou unités de C ou unités de D ou unités de E. Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main par 20 autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5 unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E. Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières premières. Une étude de marché a révélé les informations suivantes : Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs de production.

65 Ajustement de la production et des ventes
Il y a problème d'ajustement entre production et ventes quand : Les ventes sont saisonnières alors que la production est régulière; Les ventes sont relativement constantes alors que les contraintes d'approvisionnement rendent la production saisonnières (ex: industries agro-alimentaires)

66 Solutions à envisager une action commerciale visant à accroître les ventes en saison creuse ; la recherche d'une flexibilité accrue de la production, par le recours aux horaires flexibles, à la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ; un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre ventes et production.

67 Prise en compte de la politique de stockage
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel D’où le format d’un programme de production: Il faut toujours vérifier que : Stock initial + production prévue = ventes + stock final

68 Application La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne hiver. Ses prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de mai à avril) : Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des manteaux. Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de 80 000 manteaux. Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire. L’usine est fermée le mois d’août. Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux. T.A.F. : Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production pour l’année budgétaire.

69 II- Budget de production
Calculer les besoins en composants et en charges : le Management des Ressources de Production (ou Management Ressources Planning) Valoriser le programme : les coûts standards

70 2-1- Le MRP Plan industriel et commercial
Programme directeur de production Calcul des besoins Calcul des charges détaillées Contrôle d'exécution

71 Le plan industriel et commercial
Il est établi par familles de produits Il formalise l'échéancier des ventes, des stocks et de la production pour une période qui varie en fonction du cycle de production Il s'appuie sur la relation : Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel

72 Le programme directeur de production
Il définit l'échéancier de production pour les semaines à venir voir les jours. Exemple : soit un produit dont les lancements en fabrication s'effectuent par lots de 100 unités. Le stock de sécurité est de 15 unités et stock initial est de 140 unités Déterminer le programme directeur de production Semaines 1 2 3 4 5 6 Prévisions de ventes 20 30 40 50 Commandes fermes 45

73 Le calcul des besoins Chaque produit fini est décomposé en sous-ensembles, en pièces et en matières Ces éléments constituent les besoins (dépendant et indépendant) en composants Chaque besoin est défini par sa nature, sa quantité et sa date (ex: boutons, 10000, 20 avril)

74 Le calcul des charges détaillées
Il s'effectue au niveau des postes de travail Il s'agit de calculer les capacités disponibles et de gérer les flux entrant et sortant dans chaque atelier pour éviter les goulots d'étranglement Les capacités sont généralement exprimées en durée

75 Le contrôle d'exécution
Il vérifie que les ordres de fabrication prévus sont bien présents sur chaque poste au moment prévu

76 2-2- la valorisation du programme de production : les coûts standards
Les coûts standards sont des coûts prévisionnels : Évalués a priori à partir d'une analyse technique Présentant le caractère de normes Servant au chiffrage des budgets

77 Diversité des coûts standards
Plusieurs coûts standards peuvent être calculés selon la valeur qui leur est attribuée : le standard moyen (ou courant) représente la moyenne résultant de l’observation ; le standard normal correspond à une étude technique et économique ; le coût, considéré comme normal, est le plus utilisé ; le standard idéal correspond à l’optimisation des facteurs de production.

78 Coûts standards et coûts préétablis
Coûts standards : coûts prévisionnels qui servent à l'élaboration des prévisions ou des budgets Coûts préétablis : coûts obtenus au moment du réajustement des prévisions sur la base de la production réelle et qui servent à l'analyse des écarts

79 Principe de calcul des coûts standards
Pour chaque élément du coût de production, il faut déterminer : la nature et les quantités standard de matières et de composants à utiliser : cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ; les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités : c’est en général au service des achats que ce travail est confié Et donc : Coût standard = Coût unitaire standard x quantité standard

80 Principe de calcul des coûts standards
Les coûts standards sont élaborés de la même façon que les coûts constatés et comprennent donc des charges directes et des charges indirectes. Ces éléments seront repris sur la fiche de coûts standards

81 Application Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits dans les conditions de production suivantes considérées comme normales: Travail à faire 1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale. 2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les charges fixes et les charges variables du produit.   Matières première 18000KG à 25DHS le KG Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60DHS/H Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20DH/H (dont 10DHS de charges fixes) Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60DHS/H (dont 20DHS de charges variables)

82 Les notions de budget standard et de budget flexible
Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale" Le budget flexible est établi pour différents niveaux d'activité Soient les notations suivantes : - An : activité normale du centre - A : activité du centre - F : frais fixes globaux du centre - fs : frais fixes unitaires standards : F/An - vs : frais variables unitaires standards On appelle : - Budget standard du centre : BS(A) = (vs +fs) An - Budget flexible du centre : BF(A) = vs A +F Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité normale : An

83 Application Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la Direction de la production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier A. : La fabrication d'un lot de unités d'AX1 nécessite : kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG h de MOD à 13 dhs l'heure Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A s'élèvent à dhs pour une activité normale de heures machine, dont dhs de charges fixes. L'unité d'œuvre est l'heure machine dont concernent la production de l'AX1 TAF: - Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et le coût standard de production des AX1 - Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du centre est de heures, heures

84 La gestion budgétaire des approvisionnements

85 Un double objectif Assurer la sécurité des approvisionnements
Minimiser les coûts liés au stockage

86 Les différents niveaux de stocks
Stock maximum Stock actif

87 Le stock actif C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée (C). Cette quantité décroit en fonction du nombre de commandes par année Nombre de commandes par an 1 2 3 Niveau du stock actif C C/2 C/3 Niveau du stock moyen C/4 C/6

88 Le stock d'alerte (ou critique)
C'est le niveau du stock qui entraine le déclenchement de la commande. Il inclut le stock de sécurité s'il existe. Ce stock d’alerte doit permettre de couvrir la consommation normale pendant la période de réapprovisionnement.

89 Le stock de sécurité Il permet de faire face à :
une accélération éventuelle de la demande pendant la période de réapprovisionnement ; un retard de livraison.

90 Modélisation de l’écoulement des stocks

91 Les coûts liés au stock Coût d'achat des articles stockés
Coût de passation des commandes Coût total du stock Coût de gestion du stock Coût de possession du stock

92 L'évolution des coûts du stockage

93 La gestion administrative des stocks
Son but : Déterminer les références qui feront l'objet d'un suivi rigoureux Deux méthodes : La méthode des 20/80 La méthode ABC

94 La méthode des 20/80 Principe
Identifier les articles représentant 20% des références et qui coûtent 80% de la valeur totale. Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite suivis avec plus de rigueur.

95 Application Une succursale de pièces détachées d'automobiles rencontre beaucoup de problèmes d'approvisionnement. Compte tenu du nombre important de références, l'entreprise tente d'améliorer la gestion des stocks en proposant dans un 1er temps de classer les articles selon la méthode "20/80".

96 Procédure de résolution
1ère étape : Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total, par référence, pour la période étudiée. 2ème étape : Construction d'un tableau dans lequel les références sont classées en partant de celle générant le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre décroissant) ; on calcule le % cumulé de la valeur totale ; on calcule le % cumulé du nombre de références. 3ème étape : Interprétation du tableau et choix

97 La méthode ABC Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle des 20/80. Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les scinde en trois, dont les limites théoriques sont : catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur Les références classées dans la catégorie A devront être suivies avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B avec un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de souplesse.

98 Application Reprenons l'exemple précédent

99 La gestion rationnelle des stocks
Éléments à déterminer Le rythme des consommations La cadence d’approvisionnement Les délais entre les commandes et les livraisons Le niveau du stock de sécurité pour éviter les ruptures

100 Le rythme des consommations
Il est issu du : Budget des ventes pour les entreprises commerciales; Budget de production pour les entreprises industrielles.

101 La cadence d’approvisionnement
C’est le nombre annuel des commandes L’entreprise peut choisir de s’approvisionner selon deux méthodes : achat de quantités fixes à des dates variables achat de quantités variables à date fixe L’élaboration du budget des approvisionnements consiste alors à prévoir les dates de commandes et les quantités exactes à commander à chacune de ces dates.

102 La cadence d’approvisionnement optimale

103 Calcul du nombre optimal des commandes
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif dégressif Modèle de Wilson avec pénurie

104 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique

105 Application On vous fournit les informations suivantes concernant un produit Z : Prix achat unitaire = 4 500DH Coût de passation d'une commande = 1 800DH Demande annuelle = produits Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un produit Travail à faire Calculez la quantité optimale à commander. Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire le coût global de passation des commandes

106 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
L'entreprise bénéficie de remises à partir de certains niveaux de commandes Le problème est de savoir si les économies réalisées sur le prix d'achat et sur le coût de passation des commandes seront suffisantes pour compenser l'augmentation du coût de possession du stock.

107 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
la procédure à suivre : calculer, pour chaque tranche de prix, le lot économique à l'aide de la formule de Wilson vérifier que la valeur de Q est compatible avec les quantités correspondantes à la tranche de prix. calculer, pour chaque tranche de prix, le coût total du stock Choisir la solution qui donne le coût total minimum

108 Application 1 Une entreprise commerciale vend un produit "Y04". Ce produit est acheté auprès d'un fournisseur pratiquant une politique de prix dégressifs en fonction des quantités commandées. La demande annuelle est de produits "Y04", le coût de passation d'une commande est de 1 500DH et le coût de possession du stock est de 10 % annuel. Travail à faire : Déterminez la quantité économique optimale à commander. Quantités commandées Prix unitaire q<10000 12,00DH 10000 q<25000 11,60DH 25000 q<50000 11,20DH q 50000 10,90DH

109 Application 2 La consommation annuelle de la matière M1 est de unités. Le coût de lancement d'une commande est de 200DH et le taux de possession du stock est évalué à 12%. Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes : P=42DH pour des commandes inférieures ou égale 900 unités P=40DH pour des commandes comprises entre 900 et 1200 P= 38DH pour des commandes supérieures ou égales à 1200 Déterminer la quantité optimale à commander

110 La construction du budget des approvisionnements
Elle doit faire apparaître les prévisions des: commandes, entrées en stock, sorties du stock, niveau du stock. L'entreprise doit choisir entre : La gestion calendaire : lancer les ordres d'approvisionnement à intervalle régulier  budgétisation par périodes constantes La gestion à point de commande : passer un commande pour reconstituer le stock actif  budgétisation par quantités constantes

111 Exemple Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois: J F M A S O N D 200 150 250 50 En outre, on sait que : stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de passation=60dh par commande; taux du coût de possession=9%; délai d’approvisionnement =2 mois et marge de sécurité =1 mois. TAF : 1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale 2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses (quantités constantes et périodes constantes) 3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard 4- établir le budget d'approvisionnement dans les deux hypothèses

112 Chapitre 5: la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges

113 Sommaire Budget des ressources humaines : Budget des services généraux
Définir la masse salariale Analyser l'évolution de la masse salariale Prévoir la masse salariale Budget des services généraux

114 Calcul de la masse salariale
Les coûts salariaux comprennent : Les salaires bruts Les charges patronales Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise Le calcul de la masse salariale doit tenir compte : Des augmentations de salaires (générales ou individuelles) Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et en sorties (départs à la retraite, licenciement ou démission)

115 Calcul de la masse salariale (suite)
Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la structure et les effectifs au 31 décembre de l'année N sont les suivants : Donc : masse salariale = (10x2) + (12x2) + (14x2) + (16x2) = 104 Soit un salaire moyen de 104/8= 13

116 Évolution de la masse salariale
Pour la même période en N+1, on prévoit : La nouvelle MS = 162,8 ; soit un salaire moyen de : 162,8/11=14,8 Donc, la MS a évolué globalement de :(162,8-104)=58,8 Soit un taux d'accroissement de : (58,8/104)x100=56,54%

117 Analyse de l'évolution globale de la MS
L'évolution globale de la MS entre 2 périodes est la résultante de 4 effets conjugués : L'effet "variation de l'effectif global" L'effet "variation du taux nominal" L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria" L'effet "structure professionnelle"

118 Exemple Structure et effectifs en décembre N

119 L'effet d'effectif Mesure la variation de la MS causée par la variation des effectifs : Effectifs N+1 Effectifs N Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 . Donc un effet d'effectif de 37,5%

120 Effet du taux nominal Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations de salaires Comparer la MS de N+1 et celle calculée à structure d'ancienneté constante (multiplier les effectifs de N+1 par les salaires de N); soit dans l'exemple : (10x2)+(12x3)+(14x2)+(16x4)=148 Donc une augmentation de 162,8-148=14,8 Soit (14,8/148)x100=10%

121 L'effet noria Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des salariés. Deux cas peuvent se présenter : Une augmentation de la MS : vieillissement Une baisse de la MS : rajeunissement Point méthode: Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %; calculer les salaires moyens par catégorie de N en supposant que seule la structure d'ancienneté change; Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1

122 Exemple Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la structure de N est 11 pour les ouvriers et 15 pour les techniciens Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la structure de N+1 est 11,2 pour les ouvriers et 15,3 pour les techniciens MS0 = 11x5+15x6=145 MS1 = 11,2x5+15,33x6=148 Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation de 2,07% liée au vieillissement relatif, aussi bien parmi les ouvriers que les techniciens.

123 L'effet structure Isoler l'effet dû au changement de la structure professionnelle dans l'entreprise. Point méthode: Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %; calculer le salaire moyen global de N en supposant que seule la structure professionnelle change; Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1

124 L'effet structure : exemple
Structure professionnelle en N et N+1 Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures professionnelles de : N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13 N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182 Calcul des MS correspondantes: MS0=13 x 11=143 MS1=13,182 x 11=145 Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de 1,39% due à l'évolution de la technicité dans l'entreprise. Ouvriers Techniciens N 50% N+1 5/11 6/11

125 Compléments On vérifie que l'évolution globale de la MS est la conjugaison des 4 effets calculés soit : 1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139 L'effet de noria et l'effet de structure permettent de cerner ce que les professionnels désignent par GVT pour "Glissement, Vieillissement, Technicité"

126 Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an d'intervalle : 31 décembre N-1 ouvriers techniciens ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans effectifs 30 50 20 10 25 15 Salaire 1600 2000 3000 4167 5000 31 décembre N ouvriers techniciens ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans effectifs 50 10 20 25 15 Salaire 1760 2200 3300 4583 5500

127 Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur la MS
2 paramètres clés : L'augmentation du salaire nominal La date à laquelle intervient cette augmentation Effet niveau Effet masse Effet report

128 Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur la MS
Supposons une entreprise qui emploie 1 seul salarié. En décembre de l’exercice N, celui-ci touchait un salaire mensuel de 100. On prévoit en N+1 deux augmentations : 10% en mars et 2% en juin. Mesurons les 3 effets

129 L’effet niveau Il traduit l’évolution du salaire nominal mensuel en pourcentage entre deux dates données (de décembre à décembre en règle générale). Il se mesure par le rapport : Salaire (déc.) N+1 Salaire (déc.)N

130 Effet niveau Salaire au 31/12/N+1 = ((100x1,1)x1,02)=112,2
soit une augmentation totale sur l'année de 12,2% C'est l'effet perçu par les salariés

131 L'effet masse C'est la variation de la masse des salaires annuels pour une année par rapport à une MS sans augmentations MS avec augmentations MS sans augmentations Salaires annuels N+1 Salaires annuels N =

132 Exemple MS avec augmentations = (100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4 MS sans augmentations = 100x12=1200 Effet masse =1315,4/1200=1,096 soit une augmentation en masse de 9,6% pour un effet niveau de 12,2%. Cette différence traduit l'impact du report des augmentations dans le temps.

133 L'effet report Il permet de saisir :
l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de la MS : plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet masse est faible. Ce qui traduit un effet report important et inversement. L'incidence des augmentations décidées lors d'une année sur l'année suivante Salaire déc N+1 x 12 MS année N+1

134 Exemple Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4 Dénominateur=1315,4
Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit 2,36% On vérifie que : effet niveau = effet masse x effet report

135 Relation entre effets Reprenons le même exemple mais en considérant que les augmentations interviennent en juin et septembre. Calculer les 3 effets et analyser.

136 Le budget des services généraux
Les services concernés : La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction du personnel La direction informatique Etc. Les problèmes de gestion: ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges fixes indirectes pour la plupart) risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement d'une année à l'autre

137 Les techniques de budgétisation
Techniques traditionnelles: Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée, majorée d'un % d'augmentation arbitraire; Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux Les approches plus objectives : Application de l'analyse de la valeur : mener une analyse coûts/avantages des différents services rendus dans le but d'identifier les possibilités de faire des économies La procédure du BBZ (Budget Base Zéro) : toujours recommencer la budgétisation "à zéro" en justifiant chaque dépense budgétaire. Ce qui exclut la reconduction pure et simple du budget d'une année à l'autre

138 La gestion budgétaire des investissements

139 Schéma général Plan stratégique État des immobilisations
Décision d’investir (ou de désinvestir) Étude de rentabilité Sélection d’un investissement Propositions de financement Structure financière de l’E/se Sélection du financement Programmation Budget

140 Le choix de l’investissement
Des dépenses d’investissement génère Investir Flux nets de trésorerie t0 t1 t2 t3 t4 tn temps flux -I0 F1 F2 F3 F4 Fn Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère compensent les dépenses d’investissement en dégageant une marge pour l’entreprise.

141 Les critères de choix des investissements
Les plus utilisés: le délai de récupération avec ou sans actualisation des flux La VAN Le TRI L’indice de profitabilité

142 Le choix du financement
Choisir le mode de financement qui permet de réaliser l’investissement choisi au moindre coût Financements Impact sur les flux Bilan CPC Fonds propres to: -valeur d’acquisition t1 à tn: -dotations aux amortissements +économie d’impôt sur les dotations Emprunt +montant de l’emprunt -remboursements -intérêts +économie d’impôt sur les intérêts et dotations Crédit-bail -dépôt de garantie tn: +récupération du dépôt de garantie -coût du rachat de l’immobilisation -redevances de crédit-bail +économie d’impôt sur les redevances

143 La budgétisation des investissements
Les retombées d’un investissement s’inscrivent à moyen et long termes. Leurs prévisions sont exprimées dans « le plan de financement » Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée.

144 Le plan de financement C’est un état prévisionnel pluriannuel des emplois et des ressources liés aux projets de développement et à leurs financements. On retrouve: En emplois: Les dividendes à verser Les acquisitions d’immo Les remboursements des dettes financières En ressources: La capacité d’autofinancement Les cessions d’immo Les augmentations de capital Les subventions d’investissement reçues L’augmentation des dettes financières

145 Le budget des investissements
Reprend les éléments du plan en les détaillant par projet sur l’exercice budgétaire. Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates: d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir sur sa décision d’investissement sans payer des dédits de réception : conditionnent le démarrage des activités de fabrication de règlement : ce sont les décaissements qui auront une incidence sur la trésorerie

146 Le budget des investissements
Engagements Réceptions Décaissements Années N N+1 N+2 Mois Déc. Mars Août Mai Jan Fév. Mar. Projet1 Projet2 Projet3 …. 2000 1000 5000 200 800 100 900 500 4500 Total mensuel 1100 Total annuel 6000 3000 3500

147 LE BUDGET DE TRESORERIE

148 Principes Le budget de trésorerie retrace les encaissements et les décaissements Il résulte des autres budgets Il doit tenir compte des décalages Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie par la différence entre les encaissements et les décaissements

149 La budgétisation En règle générale, et en fonction de l’importance des opérations, on établit: Un budget des encaissements; Un budget des décaissements; Un budget de TVA en raison des décalages liés au calcul et au paiement de cette taxe Le tout sera enfin regroupé dans le budget de trésorerie

150 La budgétisation Budget des ventes Budget des approvisionnements
Budget des autres charges Budget des investissements Budget des encaissements Budgets des décaissements Budget de Trésorerie

151 L’équilibrage du budget de trésorerie
L’entreprise doit éviter les impasses de trésorerie (conjoncturelles et structurelles) en choisissant la solution la moins coûteuse; Elle doit aussi gérer les excédents de trésorerie en choisissant les meilleures formules de placement.

152 Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes
Cas de besoin de trésorerie Actions à entreprendre Comment ? Réduire le Besoin en Fonds de Roulement Diminuer les stocks Revoir la politique d’approvisionnement Diminuer les créances-clients Réduire la durée du crédit client. Augmenter les dettes d’exploitation Allonger la durée du crédit fournisseur Augmenter Le Fonds de Augmenter les ressources stables Augmenter les capitaux propres : Amélioration du résultat et de la CAF. Suppression ou diminution des dividendes. Augmenter les emprunts et les comptes courants d’associés. Réduire l’actif immobilisé Reporter certains investissements. Recourir au crédit bail. Céder des immobilisations non productives.

153 Cas d’excédant de trésorerie Actions à entreprendre
Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes- Suite- Cas d’excédant de trésorerie Actions à entreprendre Comment ? Augmenter Le Besoin en Fonds de Roulement Réduire les dettes d’exploitation. Augmentation des créances de l’actif circulant. Payer les fournisseurs au comptant contre escompte. Acquisition des titres et valeurs de placement Réduire le Fonds de Roulement Diminuer les ressources stables Distribution des dividendes. Désendettement. Augmenter l’actif immobilisé Augmentation des investissements. Acquisition d'immobilisations financières.

154 Structure du budget de trésorerie
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC Encaissements Sur ventes Sur produits financiers Total 1 Encaissements Décaissements Sur achats Sur charges externes Sur charges de personnel Sur Investissements Sur IS et TVA Total 2 Décaissements Solde (1-2) [A] Solde initial [B] Trésorerie fin de mois [A+B]

155 Les états de synthèse prévisionnels

156 Le CPC prévisionnel Il respecte les principes comptables
Il regroupe les charges et les produits par nature

157 Le bilan prévisionnel Il est élaboré à partir:
du bilan de l’exercice précédent; du budget de trésorerie pour les comptes de disponibles; des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés; du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.

158 Contrôle continu Dossier à préparer (5 à 7 pages) sur une entreprise ou autre forme d'organisation : Décrire la fonction contrôle de gestion Les acteurs du contrôle de gestion Les destinataires du contrôle de gestion Les activités et les produits du CG Votre avis : relever les dysfonctionnements et faire des recommandations