Centre financier SFL Hochelaga

Présentation au sujet: "Centre financier SFL Hochelaga"— Transcription de la présentation:

1 Centre financier SFL Hochelaga
Mohamed Barry Stéphanie B. Champagne Prisca Alexandra Jean-Noël

2 Croissance et pérennité
Vision claire Analyse rigoureuse Plan d’actions concret

3 Axes stratégiques –SFL
CROISSANCE Augmentation du niveau d’influence Création de valeur à long terme

4 Mandat Évaluer la meilleure opportunité de croissance pour Centre financier SFL Hochelaga Croissance interne: embauche d’un(e) directeur(trice) de recrutement Croissance externe: acquisition du bureau de courtiers Clef d’or

5 Recommandation Ajusté aux axes stratégiques de SFL VAN:
Opter pour la croissance interne; embaucher un(e) directeur(trice) de recrutement Profil de risque faible VAN: 30M$ Ajusté aux axes stratégiques de SFL

6 Agenda Contexte Analyse financière Risques Mise en œuvre

7 Contexte

8 Croissance et pérennité
Vision claire Analyse rigoureuse Plan d’actions concret

9 Axes stratégiques Création de valeur à long terme
Amélioration de l’offre de service auprès des représentants

10 Contexte Départ d’un représentant expérimenté Cycle décroissant Relève
Accélération du recrutement Acquisition de Clef d’or

11 Marché et réseau SFL Opportunité Menaces Recrutement difficile
Modèle d’affaires hybride Soutien de Desjardins Marge élevée en assurance Recrutement difficile Exigences en technologie et conformité

12 Marché et réseau SFL Opportunité Menaces Recrutement difficile
Modèle d’affaires hybride Soutien de Desjardins Marge élevée en assurance Recrutement difficile Exigences en technologie et conformité

13 SFL Hochelaga Forces Défis Entreprise indépendante
Gamme de service étendue Gestion axée sur les employés Personnel âgé Préparation de la relève

14 SFL Hochelaga Forces Défis Entreprise indépendante
Gamme de service étendue Gestion axée sur les employés Personnel âgé Préparation de la relève

15 Comparaison des 2 possibilités
Croissance interne: Embauche Croissance externe: Acquisition Réduction du risque opérationnel Axes stratégiques Restructuration Investissement récurrent Croissances des ventes Ajout instantané de représentants Logistique Rachat par les enfants Retraite des représentants

16 Comparaison des 2 possibilités
Croissance interne: Embauche Croissance externe: Acquisition Réduction du risque opérationnel Axes stratégiques Restructuration Investissement récurrent Croissances des ventes Ajout instantané de représentants Logistique Rachat par les enfants Retraite des représentants

17 Comparaison des 2 possibilités
Croissance interne: Embauche Croissance externe: Acquisition Réduction du risque opérationnel Axes stratégiques Restructuration Investissement récurrent Croissances des ventes Ajout instantané de représentants Logistique Rachat par les enfants Retraite des représentants

18 Comparaison des 2 possibilités
Croissance interne: Embauche Croissance externe: Acquisition Réduction du risque opérationnel Axes stratégiques Restructuration Investissement récurrent Croissances des ventes Ajout instantané de représentants Logistique Rachat par les enfants Retraite des représentants

19 Succès d’une croissance interne
Nombre d’embauche Rétention Productivité Succès

20 En bref… Projet d’embauche favorable Importance des employés
Entreprise indépendante Importance des employés Projet d’embauche favorable En bref…

21 Analyse financière

22 Croissance et pérennité
Vision claire Analyse rigoureuse Plan d’actions concret

23 Analyse financière Performance minimale: Coût moyen pondéré du capital- SFL Performance financière du projet de croissance interne Performance financière du projet de croissance externe

24 MEDAF Cout des capitaux propres 9,10% MEDAF Taux sans risque 3,70%
Prime de risque du marché 6% Bêta 0,9 Cout des capitaux propres 9,10%

25 CMPC- croissance interne
Coût de la dette 5,45% Poids de la dette 68% Impôt 19% Coût des capitaux propres 9,10% Poids des capitaux propres 32% CMPC 5,32%

26 CMPC- croissance externe
Coût de la dette 5,65% Poids de la dette 84% Impôt 19% Coût des capitaux propres 9,1% Prime de risque financier 2% Coût des CP ajusté 11,1% Poids des capitaux propres 16% CMPC 4,64%

27 Interne: Endettement 60%-40% Externe: Endettement 68%-32%
Analyse financière Performance minimale: Coût moyen pondéré du capital- SFL Performance financière du projet de croissance interne Interne: Endettement 60%-40% Externe: Endettement 68%-32% 5,32% 4,64% Projections Flux monétaires VAN/TRI

28 États des résultats Hochelaga Croissance interne
(en milliers de $) 2017 2018 2019 2020 2021 Ventes 10385 11942 13734 15794 18163 Commissions aux représentants -7269 -8360 -9613 -11055 -12714 Bénéfice brut 3115 3583 4120 4738 5449 Frais d'exploitation -2077 -2388 -2747 -3159 -3633 BAII 1038 1194 1373 1579 1816 Intérêt -82 -65 -48 -30 -11 BAI 957 1129 1325 1549 1805 Impôt -182 -214 -252 -294 -343 Bénéfice net 775 914 1073 1255 1462

29 Flux monétaires Flux monétaires 2017 2018 2019 2020 2021 Bénéfice net
(en milliers de $) 2017 2018 2019 2020 2021 Bénéfice net 775 914 1073 1255 1462 Intérêt (1-tc) 66 53 39 24 9 Amortissement 20 21 22 23 FDR 100 119 137 158 182 Variation FDR -100 -19 -18 -21 -24 Flux monétaire 761 969 1117 1282 1471

30 Valeur terminale 34567 Valeur terminale Flux de la dernière année 1471
(en milliers de $) Flux de la dernière année 1471 CMPC 6% Taux de croissance stable 2% 34567

31 Valeur ajoutée 30003 VAN FM 1 761 … FM 5 1471 Valeur terminale 34567
(en milliers de $) FM 1 761 … FM 5 1471 Valeur terminale 34567 30003 TRI: 15%

32 Clef d’or 12117 VAN FM 1 -1368 … FM 5 669 Valeur terminale 15704
(en milliers de $) FM 1 -1368 … FM 5 669 Valeur terminale 15704 12117 TRI: 15%

33 En bref… Stratégiquement et financièrement idéale
Valeur ajoutée 30M$ Performance supérieure Stratégiquement et financièrement idéale En bref…

34 Risques

35 Analyse de sensibilité des paramètres clés
Croissance ventes 3% 6% 12% VAN -12M 30M 45M Suivi proactif

36 Analyse de sensibilité des paramètres clés
Salaires RH 50K 100K 200K VAN 32M 30M 23M

37 Risques- croissance interne
Intensités Solutions Risque de résistance aux changements ++ Communiquer nos intentions Transparence Mobilisation Risque de formation + Chasseur de tête Profil de risque FAIBLE

38 Risques- croissance externe
Intensités Solutions Risque d’intégration +++ -Planification exhaustive -Communication -Identification du personnel clé de la cible Risque financier ++ -Capacité de remboursement de la dette Risque de biais d’analyse Comparer ce qui est comparable Être objectif Profil de risque ÉLEVÉ

39 Mise en œuvre

40 Croissance et pérennité
Vision claire Analyse rigoureuse Plan d’actions concret

41 Immédiatement Engager un chasseur de tête
Accueillir, Intégrer et former le(la) directeur(trice) Communication, transparence Programme de recrutement et d’évaluation de la performance

42 Mise en œuvre Court terme Long terme -Banque de candidatures
-Suivis proactifs des activités de prospection et rétention de la clientèle -Programme de reconnaissance Long terme -Partenariats avec les universités -Promouvoir l’avancement professionnelle par l’éducation continue -Établir un programme de mentorat

43 Synthèse Ressource clé de l’industrie = EMPLOYÉS Croissance interne
VAN: 30M$ Profil de risque: FAIBLE Croissance externe VAN: 12M$ Profil de risque: ÉLEVÉ Ressource clé de l’industrie = EMPLOYÉS

44 Recommandation Ajusté aux axes stratégiques de SFL VAN:
Opter pour la croissance interne; embaucher un(e) directeur(trice) de recrutement Profil de risque faible VAN: 30M$ Ajusté aux axes stratégiques de SFL