Fortis : les vraies raisons de sa chute (épisode 1)

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1 Fortis : les vraies raisons de sa chute (épisode 1)
Sources: BELGA et BLOOMBERG Fortis : les vraies raisons de sa chute (épisode 1) Comment était-il possible que la Belgique et les Pays-Bas aient été à couteaux tirés lorsqu'ils ont dû sauver Fortis à la fin de décembre 2008 ? Un livre revient sur ce divorce dramatique. En voici cinq extraits-clés. Premier épisode : ce fossé qui fut fatal à Fortis. «Comment était-il possible que la Belgique et les Pays-Bas aient été à couteaux tirés lorsqu'ils ont dû sauver Fortis à la fin de décembre 2008 ?, s'est interrogé Piet Depuydt, journaliste financier au NRC Handelsblad. Les Néerlandais, pourtant réputés pour leur sens du commerce, ont payé trop cher pour des parties de banque qu'ils ont à présent du mal à intégrer. La Belgique, quant à elle, a perdu sa plus grande entreprise et a dû laisser entrer sur son marché un concurrent direct des autres grandes banques belges. Pourquoi les gouvernements en ont-ils fait un tel gâchis ?» L’ex-rédacteur en chef de Trends Magazine est parti en quête de réponses au travers d'un ouvrage qui offre un regard unique sur la cuisine intérieure de Fortis. Nous vous proposons de courts extraits de De Kloof - Hoe de breuk tussen Belgen en Nederlanders Fortis fataal werd, suivis de commentaires de l'auteur. Premier épisode d’une série exclusive qui en comptera cinq : le fossé qui fut fatal à Fortis « L'histoire a commencé comme un mariage très prometteur, elle s'est terminée par un divorce dramatique. Cela aurait pu être le scénario d'un roman à l'eau de rose mais c'est devenu le destin malheureux et impitoyable d'un grand bancassureur européen. » Le fil rouge de l'histoire est la lutte entre les clans néerlandais et belge de Fortis, qui ont essayé chacun de conserver leur individualité et leur autonomie. Cette méfiance a semé la discorde à travers le groupe entier… et finalement aussi entre les organes de contrôle et les gouvernements. En réalité, ce fossé existait déjà à la naissance de Fortis en 1990 lorsque l'assureur belge AG et l'assureur néerlandais AMEV ont fusionné C'était pourtant un mariage très prometteur. L'entreprise était bien gérée et le fossé culturel était un problème de luxe. Précisément parce que les affaires tournaient bien, on avait le temps d'en discuter. Ce fossé n'a jamais été comblé, toutefois, et à la fin des années 1990, Fortis était déjà devenu ingouvernable. A un certain moment, Maurice Lippens et Hans Bartelds, les figures de proue d’AG et AMEV, ne pouvaient plus passer par la même porte La situation a changé lorsqu'ABN Amro s'en est mêlé au moment où Fortis a repris la Générale de Banque Cette menace extérieure a temporairement incité les rivaux à resserrer les rangs chez Fortis. Les Néerlandais de Fortis ont trouvé que l'acquisition de la Générale de Banque était une bonne opération mais compris que les Belges tiraient le pouvoir à eux. La parité entre Belges et Néerlandais, qui fut longtemps un principe sacré chez Fortis, était rompue. Le fossé s'est rouvert, ce qui a abouti à une prise de pouvoir par Maurice Lippens. En fait, les choses ont dérapé chez Fortis quand la lutte entre les cultures est devenue une lutte pour le pouvoir.

2 Fortis (épisode 2) : Lippens et le «syndrome de l’imposteur»
Maurice Lippens, fondateur de Fortis souffre du syndrome dit de «l'imposteur». Sa vie entière, il a toujours été en proie à une peur panique que d'autres découvrent qu'il n'est pas assez bon pour la fonction qu'il exerce. Second voyage dans l’arrière-cuisine de Fortis… et de sa débâcle. Le fondateur de Fortis souffre du syndrome dit de «l'imposteur». Sa vie entière, il a toujours été en proie à une peur panique que d'autres découvrent qu'il n'est pas assez bon pour la fonction qu'il exerce. Maurice Lippens compense ce syndrome par une énorme ambition. Il veut toujours changer, réveiller des entreprises Il a aussi hérité cette ambition de son contexte familial, son grand-père Maurice Lippens senior lui servant d'exemple. Il aspire à se voir confirmer comme l'un des distingués rejetons de la famille Lippens. Il est membre de l'establishment mais veut se profiler comme un rebelle. Il n'a que faire des nobles qui ne réalisent pas grand-chose. Lui, il veut laisser son empreinte dans l'histoire. Maurice Lippens se retrouve par hasard chez AG, se hisse rapidement au sommet et y devient incontournable Comme un stratège des échecs, il réussit à soustraire les AG de l'emprise de la Société Générale et de celle de Suez C'est un maître stratège, extrêmement éloquent, qui dispose d'un énorme réseau. Chez Fortis, il tirait toutes les ficelles mais n'exerçait quasiment pas d'activités opérationnelles. Il laissait les fidèles sherpas dont il s'était entouré le faire à sa place, de sorte qu'il pouvait se livrer à fond au jeu d'échecs stratégique des influences, du pouvoir, des alliances, des acquisitions. Il n'hésite pas à reconnaître qu'il n'est ni banquier ni assureur. Il n'a pas le bagage technique… Demain mardi, retrouvez le troisième épisode de notre série sur les vraies raisons de la chute de Fortis, consacré cette fois à la mauvaise gestion à la tête du bancassureur

3 Fortis (épisode 3) : la mauvaise gestion de la galaxie Lippens
La débâcle de Fortis aurait-elle pu être évitée ? La réponse à cette question est positive. Car la crise dans laquelle le bancassureur s'est retrouvé résulte d'une mauvaise gestion et d'un funeste concours de circonstances. Troisième plongée dans l’envers du décor de la «saga Fortis» En tant que président, Maurice Lippens avait trop de pouvoir. Il s'entourait trop peu d'administrateurs critiques Non parce qu'ils n'osaient pas s'opposer à lui mais parce qu'ils avaient une vue trop limitée de ce qui se déroulait dans l'entreprise. Maurice Lippens était le portier qui surveillait le flux d'informations passant du comité de direction au conseil d'administration Or, des informations cruciales ne parvenaient plus au conseil. C'était aussi dû au fait qu'il n'y avait plus, dans ce conseil, e gens venant des activités opérationnelles de Fortis. Maurice Lippens lui-même ne savait plus ce qui se passait au sein de Fortis. A un moment donné, il a dû apprendre de la CBFA que la position de liquidités de Fortis était alarmante. Il aurait pourtant pu le savoir car il recevait tous les procès-verbaux du comité de direction. Au printemps 2008, Filip Dierckx y signalait pour la première fois que Fortis devait se procurer à court terme, sur le marché, 70 milliards d'euros, soit un dixième du bilan, et qu'il fallait s'attaquer à ce talon d'Achille La question n'est cependant jamais arrivée au conseil d'administration. Pire encore : en 2007, Fortis avait déjà dû solliciter des crédits d'urgence auprès de la Banque centrale européenne, ce que le conseil d'administration de Fortis n'a jamais su. Maurice Lippens ne savait pas non plus que Fortis détenait des investissements à risque hors bilan via le véhicule Scaldis. Nout Wellink, patron de l'organe de contrôle néerlandais, a dû lui expliquer que Scaldis avait des problèmes de financement… Dès demain, le quatrième épisode de notre «série Fortis» : les coulisses de l'acquisition d'ABN Amro

4 Fortis (épisode 4) : un rachat «trop beau pour être vrai»
Maurice Lippens, informé du rachat d’ABN Amro, a, sur un ton qui semblait trahir autant l'euphorie que l'incrédulité, a qualifié l'idée de «trop belle pour être vraie». La suite des événements lui a, d’une certaine façon, donné raison. L'OPA lancée par Fortis sur ABN Amro, en association avec Royal Bank of Scotland et Banco Santander, plongeait ses racines dans le passé. Il ne s'agissait toutefois pas de «revanchisme» pour la contre-offre qu'ABN Amro avait faite autrefois sur la Générale de Banque. C'eût été faire preuve d'étroitesse d'esprit et Maurice Lippens réfléchit trop en termes de stratégie pour se laisser aller à cela. L’homme a réalisé que des décisions néerlandaises pouvaient nuire à ses intérêts. Il a toujours tenu ABN Amro à l'œil et cela a joué un grand rôle lorsqu'il s'est vu offrir l'occasion de rendre cette banque inoffensive De plus, Fortis pouvait ainsi enfin lutter à armes égales avec ING et Rabobank sur le marché néerlandais. La logique de Maurice Lippens, considérant que Fortis devait poursuivre sa propre croissance pour ne pas devenir la proie d'une OPA, tenait la route Fortis était prisonnier d'un marché domestique restreint et devait donc partir à la recherche de partenaires internationaux. AG et AMEV avaient déjà connu ce problème et avaient conclu un mariage de raison. Anton Van Rossum a cependant raté l'accord avec l'assureur néerlandais Aegon, puis avec BNP Paribas en 2000, tandis que Jean-Paul Votron, CEO de Fortis, a gâché la reprise de Dexia en 2005 et s'est opposé à une fusion avec la banque britannique Lloyds TSB en Bref, le grand deal nécessaire pour figurer parmi les grands du secteur n'a jamais abouti. Jusqu'à ce que se présente l'occasion de reprendre ABN Amro sur le marché domestique. En partie sous l'influence de Gilbert Mittler, son CFO, Maurice Lippens estimait que Fortis était capable d'absorber cette acquisition Soumettez un plan à Mittler et il fera tout pour rendre le plan réalisable ! Dans son plan, cependant, Mittler avait très clairement indiqué qu'il fallait supprimer le dividende en 2007 pour pouvoir acquérir ABN Amro. Le conseil d'administration n'a pas accédé à cette exigence et la suppression du dividende a également disparu du projet. En août 2007, on a effectué une opération d'urgence à l'occasion de laquelle on a puisé dans les réserves techniques de la branche assurances pour payer le dividende. Du jamais vu. Ce fait a été soigneusement dissimulé au monde extérieur à la veille de la gigantesque opération d'augmentation de capital – Fortis a levé 15 milliards d'euros pour financer l'acquisition d'ABN Amro. Si cette information avait filtré à l'époque, bon nombre d'actionnaires n'auraient pas souscrit à cette émission. On peut même se demander comment l'organe de contrôle a traité cette information car Fortis signalait ainsi que le capital de la branche bancaire était insuffisant pour acquérir ABN Amro. L'organe de contrôle aurait pu suggérer à Fortis de renforcer le capital en vendant plus rapidement des activités, par exemple. En novembre 2007, la direction de Fortis a encore constaté qu'il fallait 4 milliards d'euros de plus pour renforcer le noyau dur du capital – le Tier 1 – du groupe, du moins s'il voulait placer les activités d'ABN Amro sur son propre bilan à la fin de 2009

5 Fortis (épisode 4) : un rachat «trop beau pour être vrai»
Maurice Lippens, informé du rachat d’ABN Amro, a, sur un ton qui semblait trahir autant l'euphorie que l'incrédulité, a qualifié l'idée de «trop belle pour être vraie». La suite des événements lui a, d’une certaine façon, donné raison. Une action de sauvetage conjointe des trois gouvernements du Benelux aurait pu maintenir à flot le bancassureur dans son intégralité à condition que la branche néerlandaise d'ABN Amro eût été mise en sécurité (par exemple, en étant nationalisée par l'Etat néerlandais) et le financement de la banque assuré par les banques centrales de Belgique, des Pays-Bas et du Luxembourg. Si l'opération de sauvetage a échoué, c'est à nouveau à cause de la profonde méfiance entre les deux clans. Cette méfiance qui venait de la direction de Fortis a gagné les organes de contrôle et, plus tard, les gouvernements. C'était surtout entre l'organe de contrôle belge (CBFA) et son homologue néerlandais (DNB) que le courant ne passait pas. Il y avait des tensions parce que la DNB devait laisser le contrôle principal de Fortis à la CBFA. Fortis a aussi continuellement monté les deux organes de contrôle l'un contre l'autre. Fortis préférait de loin avoir affaire à la CBFA parce que celle-ci était moins sévère que la DNB. Dans les milieux belges régnait le sentiment qu'il ne fallait pas mettre trop de bâtons dans les roues à Fortis pour permettre à l'entreprise de se développer et devenir un champion national. Fortis était un géant aux pieds d'argile, sans que le monde extérieur l'ait compris. Cette méfiance entre les organes de contrôle a contaminé les gouvernements. Entre la CBFA et le gouvernement belge d'une part, entre la DNB et le gouvernement néerlandais d'autre part, l'information circulait bien. Entre les deux gouvernements, cependant, il n'y avait pas de contact direct. De cette manière, les responsables politiques étaient influencés par leur propre organe de contrôle dans leur conception de ce qui se passait de l'autre côté de la frontière. Ils n'ont pas suffisamment examiné la vision de leur propre organe de contrôle au niveau politique, et cela s'est révélé une lourde erreur. La circulation de l'information était tellement boiteuse que Wouter Bos, ministre des Finances et vice-Premier ministre néerlandais, a eu le sentiment que les Belges ne voulaient pas impliquer les Néerlandais dans l'opération de sauvetage. Du côté du gouvernement belge, il ne leur est même pas venu à l'esprit de rechercher en premier lieu une solution au niveau du Benelux. De sorte que les Néerlandais n'ont pu que se rallier au plan boiteux qui fut proposé au cours du premier week-end de sauvetage, fin septembre 2008, le dimanche soir, et dans lequel chaque pays recapitalisait sa partie de Fortis. Lorsque les Pays-Bas ont examiné l'accord en détail un jour plus tard, ils se sont sentis floués. Ils avaient payé relativement plus pour une participation dans Fortis Bank Nederland que la Belgique pour une participation dans Fortis Banque Belgique. Et le gouvernement belge avait pris un droit de gage sur la branche assurances néerlandaise de Fortis. A partir de ce moment-là, la Belgique et les Pays-Bas ont pris le temps de s'asseoir ensemble à la table des négociations mais la décision de principe de scinder radicalement le groupe en deux avait déjà été prise à La Haye. La séparation était un fait.

6 Fortisgate : de nouvelles révélations via Wikileaks
Selon des câbles diplomatiques révélés par Wikileaks, la Deutsche Bank aurait été candidate au rachat des filiales néerlandaises de Fortis au moment de la crise Fortis. Peter Praet dément. Peter Praet, le président de la Banque nationale de Belgique ©De Cremer Selon des documents confidentiels de l’ambassade américaine à Bruxelles, révélés par Wikileaks et publiés par RTL Nederland, Peter Praet, directeur de la Banque nationale et actuellement en lice pour un fauteuil au directoire de la Banque centrale européenne (BCE), l’exécutif de l’institut monétaire de Francfort qui, avec les banquiers centraux des 17 pays de la zone euro, prend les grandes décisions de politique monétaire, s’est entretenu avec des conseillers américains en octobre 2008 lors de la crise financière qui a durement frappé la Belgique et l’ensemble de la planète. Une note similaire cite Olivier Henin, le chef de cabinet de Didier Reynders, vice-Premier ministre et ministre des Finances, qui a également livré son point de vue aux Américains durant cette période troublée. Peter Praet, pour lequel l’auteur du document demande une « protection » particulière, indique notamment que les autorités néerlandaises se sont opposées à une tentative de reprise, par Deutsche Bank, des filiales néerlandaises de Fortis au moment où la banque belge tentait de se sortir du bourbier dans lequel elle s’était empêtrée. Le directeur de la Banque nationale explique à ses interlocuteurs américains comment les Pays-Bas ont lâché la Belgique, la prenant « par surprise », en n’appliquant pas l’accord qui visait à injecter du capital dans Fortis pour la sauver. Peter Praet précise encore que « Fortis souffrait d’un management faible » et qu’en revanche, « KBC était une banque bien gérée » – dans les mois qui suivront, apparaîtra l’exposition importante de la KBC aux produits toxiques… Le directeur de la Banque nationale explique également que « les familles actionnaires (de KBC) n’ont pas voulu injecter davantage de capital de telle sorte que le gouvernement a été obligé de combler le besoin en capital » de la banque (3,5 milliards d’euros). Le PS a-t-il profité de la crise ? Dans l’autre document publié ce vendredi, Olivier Henin, le chef de cabinet de Didier Reynders, raconte à ses interlocuteurs américains que Fortis était « la banque de l’establishment » et que ses actionnaires ne devaient « rien attendre » du gouvernement (ce que Didier Reynders précisa aussi lors de la crise). Olivier Henin considère que la chute de Fortis est due à « trois facteurs : un management faible (« poor », littéralement « pauvre » dans le document), un effondrement de la confiance du marché et le rachat d’ABN-Amro ». Selon M. Henin, « la Belgique a évité un « bank run » (soit un retrait massif d’argent dans les banques) » et le gouvernement craignait qu’un tel mouvement apparaisse dès le premier week-end de crise, fin septembre 2008, via internet. Olivier Henin explique, parallèlement, que le parti socialiste profite de cette crise « pour jouer sur la peur des citoyens » et l’employer contre le MR dans sa course à la primauté politique en Wallonie. Sur le plan politique toujours, Olivier Henin précise aux envoyés américains que la fin du parti nationaliste flamand (la Volksunie, NDLR) a dispersé ses membres qui ont rejoint les autres partis et que ce sont ces voix qui mènent le débat institutionnel. Dans la note relative à Peter Praet, l’auteur comment une erreur fondamentale en attribuant le titre de CEO de Fortis à Michel Tilmant alors que ce dernier dirigeait, à l’époque, la banque néerlandaise ING. Erreur de retranscription ? Mauvaise compréhension lors de l’entretien ? Cette erreur, sans remettre en cause l’ensemble du document, ne peut qu’instiller le doute quant à la rigueur de la diplomatie américaine.