Les principaux outils de pilotage et de suivi budgétaire Eric PIMMEL IGAENR 7 octobre 2015

la loi LRU du 10 août 2007 a voulu donner aux universités davantage d’'autonomie. Concrètement cette volonté s’est traduite an confiant aux universités la gestion de leurs ressources humaines et de la masse salariale qui va avec. Elles ont désormais de nouvelles capacités d'initiative pour mener leur propre politique de formation et de recherche. Autonomie, liberté et responsabilité

Autonomes, la problématique principale des établissements consiste désormais à dimensionner leur projet stratégique à leurs moyens disponibles. Les finances sont donc un enjeu de la gouvernance de l’université et font du directeur financier l’un des acteurs important du dispositif Autonomie, liberté et responsabilité

31 mai 2010 La démarche budgétaire La capacité à dégager des marges de manœuvre est étroitement dépendante des analyses que pourra conduire l’établissement sur le contenu de son budget et de son aptitude à s’engager dans davantage de programmation. Avant d’être une technique, c’est d’abord un exercice pédagogique destiné à estimer et rendre visible les conséquences financières des décisions stratégiques de l’établissement Les débats au sein du Conseil d’Administration n’ont de sens que s’ils s’inscrivent dans une démarche continue, tirant les conséquences des analyses rétrospectives et des écarts de réalisation, et s’inscrivant dans une vision pluriannuelle.

Le budget et ses enjeux à travers quelques questions : Mon établissement est-il en bonne santé ? comment évoluent ses résultats ? Sa masse salariale est-elle soutenable ? quels sont ses projets ? quel impact sur son fonds de roulement ? quel impact sur sa trésorerie ? Quels sont ses leviers ?

Mon établissement est-il en bonne santé ? L’analyse du bilan L’analyse du compte de résultat

7 Trois niveaux d’observation : LE BILAN Financement du cycle des investissements Financement du cycle d’activités Trésorerie nette

Le niveau optimal du Fonds de Roulement découle de l’emploi qui en est attendu : - le financement du besoin en fonds de roulement Le besoin en fonds de roulement apprécie le besoin de financement lié aux rythmes de décaissement et d’encaissements liés à l’activité régulière de l’université - le financement éventuel de la politique d’investissement Le fonds de roulement

9 Les amortissements et les provisions participent au financement de l’actif et à la constitution du fonds de roulement. Le fonds de roulement La certification des comptes entraîne de nombreuses modifications qui créent des discontinuités sur le haut du bilan Le niveau du fonds de roulement est en baisse régulière..

10 Les indicateurs  Taux de vétusté du patrimoine : amortissements/ valeur brute patrimoine incorporel et corporel  Fonds de roulement en nombre de jours de dépenses décaissables Année Moyenne Minimum er quartile Médiane e quartile Maximum Etablissement Le fonds de roulement

FRNG comptable au 31/12/N Le fonds de roulement mobilisable Provisions Emprunts et dettes assimilés Restes à réaliser sur conventions Restes à réaliser sur programmes d’investissement Engagements pluriannuels assurés par autofinancement Excédents relatifs à la formation continue FDR appartenant à des structures comptables autonomes, non mobilisables par l’établissement Créances supérieures à 2 ans FRNG mobilisable au 31/12/N Pm: ratio de sécurité prudentielle FDR lié à des dépenses futures probables ou certaines FDR affecté à des activités particulières Eléments de fragilité potentielle du FDR Après analyse, seuls 35 % du FDR sont mobilisables

12 Créances Charges payées par avance Droits perçus par avance Charges à payer Financement du cycle d’activités Dettes / fournisseurs Matériels et équipements Subvention investissements Actifs Passifs Réserves Amortissements Financement du cycle des investissements Biens immobiliers Participations Actifs immatériels Fonds de roulement BFr Besoin en fonds de roulement ou Besoin de financement du cycle exploitation Dettes / fournisseurs Les ressources d'exploitation excèdent les besoins de financement Excédent de financement Le besoin en fonds de roulement (BFR)

13 Le Financement du cycle d’activité : le BFR Les travaux de retraitement, conduits sous l’autorité des CAC, ont un fort impact sur le financement du cycle d’activité, en déplaçant des montant d’excédents (temporaires) du FDR vers le BFR Actifs d'exploitation : Stocks et en cours Fournisseurs débiteurs : av. et ac. versés sur commande Créances résultant de ventes ou de prestations Produits à recevoir s/ conv. et autres ress. affectées TVA déductible, relative à l'exploitation Autres créances d'exploitation Charges constatées d'avance d'exploitation Dépenses à classer ou à régulariser Dettes d'exploitation : Clients et étudiants créditeurs : avances et ac. reçus Dettes sur achats Charges à payer s/ conv. et autres ressources affectées Dettes fiscales et sociales (sauf TVA) TVA due, relative à l'exploitation Autres dettes d'exploitation (excédents de versement) Produits constatés d'avance d'exploitation Recettes à classer ou à régulariser Besoin en fonds de roulement d'exploitation Créances diverses hors exploitation Dettes diverses hors exploitation Besoin en fonds de roulement d'exploitation Besoin en fonds de roulement

14 Une vigilance nécessaire sur les comptes de tiers  l’évolution des créances  créances supérieures à deux ans au : 0,750 M€  créances non recouvrées datant de 2000 à 2012 au : ,23 € soit + 58%. ■ la durée moyenne du crédit client Définition :(Créances clients/Chiffre d'affaire hors droits de scolarité)*365 numérateurSomme des cptes créditeurs 41 (sauf 412) et 463. dénominateurVentes et prestations (cptes 70) hors droits de scolarité (cpte 7061) ■ la durée moyenne du crédit Définition :(Créances clients+ autres créances/produits encaissables)*365 numérateurSomme des cptes créditeurs 41,44,463 dénominateurProduits encaissables (70+74) Le financement du cycle d’activité : le BFR

15 Une vigilance nécessaire sur les comptes de tiers Le financement du cycle d’activité : le BFR

16 Fonds de roulement Besoin de financement de l’exploitation Trésorerie nette = + La trésorerie

17 Le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie nette sont liés dans un rapport : FRNG - BFR = TN. La diminution de la trésorerie, parallèle ou non à celle du FRNG doit constituer une alerte. Indicateur : trésorerie / Charges décaissables / 365 Une dégradation de cet indicateur pourrait conduire l'établissement à ne plus être en mesure de répondre à ses obligations vis à vis des tiers. La trésorerie

18 Les soldes intermédiaires de gestion LE COMPTE DE RESULTAT 7 soldes sont identifiés… … pour comprendre les facteurs du résultat

Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Dotations et reprises amort. et prov. Autres charges et produits exploit. Résultat d ’exploitation Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation Résultat d ’exploitation Produits financiers Charges financières Résultat courant Prod. exceptionnels Charges exceptionnelles Résultat Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)

Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation Valeur ajoutée, Excédent brut d’exploitation (EBE)

Les évolutions des facteurs Stabilité des ventes et prestations Baisse des charges externes Les indicateurs de charges Evolution des subventions Progression des charges de personnels Le positionnement L’analyse financière : valeur ajoutée & EBE Amélioration de la valeur ajoutée

L’analyse financière : valeur ajoutée & EBE Les indicateurs de recettes Le positionnement

Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Dotations et reprises amort. et prov.. Autres charges et produits exploit. Résultat d ’exploitation Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation L’analyse financière : le résultat d’exploitation

L’analyse du résultat d’exploitation permet de déterminer la part prise par les charges et les produits calculés dans la constitution du résultat L’analyse financière : le résultat d’exploitation

Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Dotations et reprises amort. et prov. Autres charges & produits exploit. Résultat d ’exploitation Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation Résultat d ’exploitation Produits financiers Charges financières Résultat courant Prod. exceptionnels Charges exceptionnelles Résultat net comptable L’analyse financière : le résultat net comptable

Un indicateur : le taux de résultat Un positionnement :

Les rémunérations servies par l’établissement sont-elles soutenables? La masse salariale

Comprendre l’évolution de la masse salariale -Objectif : - comprendre les facteurs d’évolution - extrapoler les évolutions futures Période 2009 à 2012 : - charges sociales ; + 63% - salaires bruts : + 24% - autres rémunérations :+13% ( primes et heures complémentaires) - Une décélération sur tous les postes

Un outil : la méthode des écarts Méthode utilisée classiquement en gestion L’approche proposée est celle de l’analyse des écarts pour chacun des déterminants de la masse salariale. Objectif : Disposer d’une méthode, permettant d’analyser l’évolution de la masse salariale sur une période donnée.

Quantité PRIX QnQnQn+1 PnPn Pn+1 COUT n COÛTn+1 Un exemple : la variation de coûts de fabrication : Deux déterminants, les prix et les quantités

Quantité PRIX QnQnQn+1 PnPn Pn+1 COUT n COÛTn+1 Ecart Quantité Ecart Prix Ecart global= [(Qn+1- Qn) X Pn] + [ (Pn+1-Pn) X Qn+1]

ANNEE 2012ANNEE 2013 ETP INM moyen Valeur point Rémunération principale ETP 12Var. ETP 13 INM moy 12 Val point 12 Ecart variation ETP ETP 13 Var. INM moy 13 Val point 12 Ecart variation INM Masse ind. 13 Varia. point 13 Ecart Valeur du point L’écart est mesuré pour chacun des déterminants METHODE

ANNEE 2012ANNEE 2013 Rémunérations brutes cotisations Charges sociales Rémun. 12Var. Rémun. 13 Taux moyen 12 Une méthode similaire est appliquée pour les charges sociales Ecart global = ANNEE 2013 Rémun. 13 Variat. tx 13 Ecart variation rémun. Ecart variation taux

Exemple : les facteurs de variations La rémunération théorique : ETP x MI (masse indiciaire mensuelle moyenne) x VP L’écart constaté est lié aux reports INM (indice mensuel moyen) : MI / ETP Taux moyen de cotisation : total charges / rémunérations brutes

Exemple : les facteurs de variations et leur impact = (ETP n -ETP n-1) x INM n-1 x VP n-1 x 12= (INM n -INM n-1) x ETP n x VP x 12 = RP x variation du tx n = (RP n – RP n-1) x tx n-1

Exemple : les facteurs de variations et leur impact

37 Exemple : tableau récapitulatif du rôle joué par les déterminants de l’évolution de la MS (titulaires) ETPT Charges patronales Primes et indemnités INM moyen MCF60%30%5%7% PR69%33%5%-19% PRAG58%29%8%2% BIATSS A70%12%13%7% Rôle déterminant de l’augmentation des ETPT dans la croissance de la masse salariale des titulaires

La maîtrise des recrutements Exemple 2 La saturation des emplois et ses conséquences sur la masse indiciaire ETPTMasse indiciaire

quels sont mes projets ? Ces projets sont-ils soutenables quel impact sur mon fonds de roulement ? quel impact sur ma trésorerie ? La politique d’investissement

Dotations aux amortissements et provisions Amortissements et provisions nets de neutralisation RESULTAT Capacité d’autofinancement C.A.F L’épargne dégagée pendant l’exercice UN ENJEU MAJEUR : LA CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (CAF) Différentes neutralisations amortissements et provisions Amortissements et provisions nets de neutralisation c’est à partir de l’épargne dégagée par l’établissement que les principaux financements ou cofinancements d’investissement pourront être envisagés

41 La CAF Un indicateur : le taux de CAF (CAF/ produits encaissables)

La CAF est peu maîtrisée

La CAF au cœur de la stratégie d’investissement Une politique d’investissement ?

La variation de la CAF doit être maîtrisée et projetée Exemple Hypothèses CAF Postes IATOS N + 1N + 2N + 3N + 4 Suppléments primes Restruct. RH. EC Ouverture bât. FC GVT 2 % DGF + MS (+ 1% / an) CAF N =

Hypothèse 1 –Subvention construction étalée sur 4 ans (0,5 - 6,5 - 6 et 2 M€ ) –Achèvement N+4 –Subvention maintenance de 3M€ par an Hypothèse 2 –Subvention construction étalée sur 5 ans (0, et 2 M€ ) –Achèvement N+4 – pas de subvention maintenance L’Université a élaboré un plan pluriannuel d’investissement décliné sur 4 axes : recherche, formation, maintenance, construction. Elle analyse l’évolution de son fonds de roulement à partir de 2 hypothèses. Projection pluriannuelle : la variation du fonds de roulement

_ = N + 1N + 2N + 3N PPI formation Schéma direct. Immob. Subv. Hypothèse PPI recherche FRNG N = ** Construct. Centre FC Subv. Hypothèse 2 CAF FRNG hypothèse FRNG hypothèse 2 ** les chiffres n’ont aucune base réelles : ils sont donnés à titre d’exemple Une (ou plusieurs) hypothèse(s) de subvention : la projection sur 4 ans permet de mesurer sur le montant du FRNG les effets conjugués d’une politique d’investissement et de mécanismes différents de subventionnement. Projection pluriannuelle

_ N + 1N + 2N + 3N Flux subv. hypothèse Flux investissements Tréso N = ** Flux Subv. hypothèse 2 CAF Trésorerie hypothèse Trésorerie hypothèse 2 ** les chiffres n’ont aucune base réelles : ils sont donnés à titre d’exemple De même, une (ou plusieurs) hypothèse(s) de subvention : la projection sur 4 ans permet de mesurer sur le montant de la trésorerie les effets conjugués d’une politique d’investissement et de mécanismes différents de subventionnement. Les prévisions de trésorerie Créances Dettes Dont LABEX

quels sont les leviers ? L’établissement dispose-t-il de marges de manœuvre ? La stratégie d’établissement

Il introduit une rupture culturelle et technique dans les pratiques budgétaires actuelles :  Travail sur des grands agrégats et plutôt sur un mode descendant  Une approche plus économique que strictement comptable et budgétaire  Une réflexion économique en lien avec la stratégie La construction budgétaire actuelle Une démarche pluriannuelle  Agrégations successives, du plus fin vers le budget global, des CR puis composantes vers l’établissement dans sa globalité  Une approche plutôt comptable et budgétaire  Une fonction : répartir des enveloppes budgétaires La cartographie des activités Outil de réflexion : le processus de l’allocation de moyens est analysé dans un cadre plus large que celui de la répartition des crédits de fonctionnement.

Le périmètre recouvre l’ensemble des moyens alloués par des mécanismes explicites ou par des décisions implicites quelquefois historiques : emplois et masse salariale, investissements. Ces données budgétaires sont rapprochées d’autres données qui caractérisent l’activité ; l’objectif est à la fois de décrire les conditions de l’équilibre global de l’université mais aussi les spécificités de situations des composantes ou groupes de composantes La présentation de la répartition des ressources a pour but d’éclairer la problématique de l’allocation des moyens en mettant en évidence des enjeux stratégiques, les niveaux d’arbitrages de la politique d’investissement et sa dimension pluriannuelle. La cartographie des activités

Il s’agit d’identifier les activités caractéristiques de l’établissement et de les exprimer au travers d’indicateurs. Ces indicateurs doivent permettre d’apprécier des macro-coûts, d’analyser le degré de relations liant les charges et les produits à une évolution voulue ou subie de l’activité. La stratégie de l’établissement s’exerçant généralement sur les deux missions principales de recherche et de formation, la démarche proposée est centrée sur ces deux activités. La cartographie des activités

Autres activités - Fonctions support - Bibliothèque - International,.. - Logistique immobilière Ventilation des activités (exemple) Université La définition des activités RECHERCHE -Vie & santé - SHS - SPI -Sciences,..  FORMATION -Droit -SHS -Sciences -IUT,..  

Périmètre d’observation DEG LLSH Sciences et techniques Sciences de l’ingénieur Ressources spécifiques Droits universitaires Formation continue Autres ressources Dépenses spécifiques Masse salariale enseignants Heures complémentaires Masse salariale IATOS directe Autres dépenses directes de fonctionnement Indicateurs de dépenses et recettes Charge d’enseignement Nombre d’étudiants Nombre d’enseignants (en ETP) La formation  Ces périmètres peuvent être des regroupements de composantes (UB ou CF) La DGF, objet de la politique de répartition de l’établissement, n’est pas prise en compte

Périmètre d’observation Droit, gestion LLSH Vie et santé Sciences et techniques Ressources spécifiques ANR PCRD Contrats industriels Dépenses spécifiques Masse salariale E.C. Masse salariale IATOS directe Autres dépenses directes de fonctionnement Indicateur de dépenses et recettes Nombre de chercheurs en ETP La recherche 

Exemple : la cartographie distingue deux domaines d’activité…...et un bloc support et pilotage (dénommé établissement) Activités et bloc support et pilotage

Les ressources et les dépenses qui ne sont pas affectées dans des périmètres spécifiques forment un bloc support et pilotage. Ce bloc dégage une marge qui, d’une part couvre les besoins de financement des activités, et d’autre part contribue à la CAF. RECHERCHE Ressources spécifiques _ Dépenses spécifiques = Besoin de financement Recherche FORMATION Ressources spécifiques Dépenses spécifiques Besoin de financement Formation = _ Ressources Etablissement DGF Masse salariale Etat Autres ressources propres Marge positive Etablissement Dépenses Etablissement Rémunérations EC Rémunérations BIATOS Documentation Fluides Maintenance Autres dépenses de fonctionnement _ Capacité d’autofinancement Dotations Identifier ses marges

La cartographie des activités La marge positive de l’établissement est affectée à chaque secteur : le solde constitue la CAF ( l’épargne affectée à l’investissement) La marge négative représente le besoin en ressources de l’activité et donc l’allocation réelle de ressources

- L’activité formation génère 47 % des dépenses directes et 59% du besoin de financement - L’activité de recherche génère 32 % des dépenses et 35% du besoin de financement - L’activité de documentation est à l’origine de 4 % du besoin de financement - L’activité vie étudiante concerne 2 % des besoins de financement Un exemple : l’université de Plassans Deux missions principales : enseignement et recherche

- Pour 100 € de ressources de l’Etat, l’université ajoute pour son fonctionnement 19 € dont près de 5 € sont versés par les collectivités. - L’activité formation génère 33 % des recettes directes (36% avec la vie étudiante). - L’activité de recherche génère 41 % des recettes directes. Les deux missions principales sont génératrices de ressources complémentaires

La cartographie de la formation fait ressortir des besoins de financement contrastés. Les activités de formation s’organisent en pôles

Les recettes directes sont faibles et variables d’une composante à l’autre La cartographie de la formation Les écarts de dépenses entre les composantes varient dans une fourchette de 117 % (sans qu’il y ait de lien entre les composantes qui génèrent le plus de recettes et celles dont les dépenses par étudiant sont les plus importantes)

Bénéficie de 36,26 htd Est entouré par 6,97 enseignants pour 100 étudiants Génère 2337,40 € de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 133,00 € Dispose de 10,59 m² en formation Génère un besoin de financement de 5015 € Paye un droit moyen de 122 € Un étudiant du domaine Sciences de l’ingénieur Bénéficie de 15,72 htd Est entouré par 5,44 enseignants pour 100 étudiants Génère 337,74 € de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 186,00 € Dispose de 3,75 m² en formation Génère un besoin de financement de 3257 € Paye un droit moyen de 95 € Un étudiant du domaine LLSH Bénéficie de 24,26 htd Est entouré par 9,71 enseignants pour 100 étudiants Génère 699,90 de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 193,00 € Dispose de 6,82 m² en formation Génère un besoin de financement de 5497 € Paye un droit moyen de 122 € Un étudiant du domaine Sciences et techniques Bénéficie de 15,32 htd Est entouré par 3,20 enseignants pour 100 étudiants Génère 747,22 € de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 132,40 € Dispose de 2,68 m² en formation Génère un besoin de financement de 2162 € Paye un droit moyen de 129 € Un étudiant du domaine DEG La cartographie des formations les étudiants

Encadre 14 étudiants Coordonne 243H au-delà de son service Est entouré par 0,40 BIATSS en formation 0,16 BIATSS en recherche Génère en ressources propres € en formation € en recherche Un enseignant du domaine Sci. de l’ingénieur Encadre 18 étudiants Coordonne 62,5H au-delà de son service Est entouré par 0,23 BIATSS en formation 0,13 BIATSS en recherche Génère en ressources propres € en formation € en recherche Un enseignant du domaine LLSH Encadre 10 étudiants Coordonne 65H au-delà de son service Est entouré par 0,24 BIATSS en formation 0,16 BIATSS en recherche Génère en ressources propres € en formation € en recherche Un enseignant du domaine Sci. et techniques Encadre 31 étudiants Coordonne 198H au-delà de son service Est entouré par 0, 38 BIATSS en formation 0,07 BIATSS en recherche Génère en ressources propres € en formation € en recherche Un enseignant du domaine DEG les enseignants La cartographie des formations

L’importance du pôle sciences et technique mis en évidence Les activités de recherche s’organisent en pôles qui peuvent différer de ceux de la formation

Le pôle des sciences et technique est soutenu par les organismes

Des situations contrastées

Plusieurs niveaux d’arbitrage Après couverture des besoins de financement générés par ses activités, l’université dégage une capacité d’autofinancement de 2,735 M€. Cette épargne dégagée sur son activité constitue un niveau d’arbitrage nécessaire pour mener une politique d’investissement.

La cartographie donne une représentation financière des scénarios en débat au sein de l’établissement et permet d’en anticiper les conséquences financières notamment sur la capacité d’autofinancement (CAF) et le niveau du fonds de roulement. _ La variation de la CAF, qui doit être anticipée et maîtrisée, est un élément déterminant de la stratégie d’investissement de l’université : c’est à partir de l’épargne dégagée par l’établissement que les principaux financements ou cofinancements d’investissement pourront être envisagés. La CAF : outil de la stratégie d’investissement

Le financement des investissements La politique d’investissement de l’université, financée pour plus de la moitié sur fonds propres, est fortement axée sur sa recherche et plus spécifiquement sur la recherche en sciences et sciences pour l’ingénieur. La part des investissements immobiliers paraît faible compte tenu des besoins observés.

L’interprétation des données de la cartographie dépend étroitement de la qualité du système d’information. La cartographie ne prend son sens que si elle est complétée avec d'autres données et indicateurs (l’évolutions des effectifs, les charges d’enseignement, l’enquête fonction pour les BIATSS, etc.. ). Elle suppose un travail de réflexion qui ne se limite donc pas au service financier. Ce n'est qu'un outil, proposé aux équipes de direction, permettant de donner une autre vision de l’établissement et de ses modes de répartition, et qui doit déboucher sur le questionnement, l'inflexion de ses stratégies et aider à dégager quelques enjeux à forts impacts économiques pour les traduire en actions. IL faut noter…

En guise de conclusion : les exigences du pilotage financier Le métier de DAF a changé. Les mécanismes budgétaires s’apprécient d’abord au niveau global de l’établissement. Ils doivent permettre d’adapter le niveau du budget aux possibilités financières réelles de l’établissement. Pour cela, il est nécessaire pour le DAF – au-delà de ses fonctions traditionnelles d’animation des équipes financières et de technicien budgétaire et financier - de disposer et de mettre à disposition des équipes dirigeantes, des instances et des composantes des instruments d’analyse et des outils de restitution et de valorisation au sein de l’établissement. Ces outils sont au cœur de la définition de la stratégie de l’établissement.