1 L’indépendance des administrateurs : panacée ou boîte de Pandore? Michel Magnan Ph.D., MSRC, FCPA auditeur, FCA, ASC, C.Dir. Professeur et titulaire de la chaire de gouvernance d’entreprise Stephen A. Jarislowsky École de gestion John-Molson Université Concordia

Independent directors! That’s the answer : but what is the question? (J.N. Gordon The Rise of Independent Directors in the United States, : of Shareholder Value and Stock Market Prices. ECGI – Law Working Paper No. 74.) 2

ÉTUDE DE CAS 1 UN CONSEIL EXEMPLAIRE 3

Plan 1.Indépendance réglementaire 2.La montée de l’indépendance 3.Les limites de l’indépendance 4.Les véritables enjeux: légitimité et crédibilité 5.Les leçons à retenir pour l’avenir L’indépendance des administrateurs : panacée ou boîte de pandore? 4

Indépendance “réglementaire” Principe général Est indépendant l’administrateur qui n'a pas de relation importante, directe ou indirecte, avec l‘organisation. Une relation importante s'entend d'une relation dont le conseil d'administration pourrait raisonnablement s'attendre à ce qu'elle nuise à l'indépendance du jugement (Autorité des marchés financiers : Règlement sur l’information concernant les pratiques en matière de gouvernance; Instruction générale relative à la gouvernance; Règlement sur le comité d’audit) 5

Indépendance “réglementaire” Cas spécifiques de personnes considérées comme ayant une relation importante avec un émetteur :  Membre de la direction ou salarié  Associé ou salarié de l’auditeur de l’organisation  Conjoints et enfants dépendant de la personne ou du conjoint Les actionnaires de contrôle et les membres de la direction d’un actionnaire de contrôle sont également jugés avoir une relation importante avec l’organisation 6

Indépendance “réglementaire” Partie 3 – Lignes directrices sur la gouvernance Composition du conseil d'administration 3.1Le conseil devrait être composé majoritairement d'administrateurs indépendants 3.2Le président du conseil devrait être un administrateur indépendant. Lorsque cela n'est pas approprié, un administrateur indépendant devrait être nommé pour agir comme « administrateur principal » (Autorité des marchés financiers. Instruction générale relative à la gouvernance) 7

Indépendance “réglementaire” Partie 3 – Composition du comité d’audit 3.1. Composition …. 3) Sous réserve des articles 3.2 à 3.6, chacun des membres du comité d'audit doit être indépendant (Autorité des marchés financiers. Règlement sur le comité d’audit) 8

La montée de l’indépendance Le rapport Cadbury (Report of the committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, 1992) (traduction libre) : 4.11 Les administrateurs non membres de la direction devraient contribuer aux discussions relatives à la stratégie, la performance, les ressources, incluant les nominations de dirigeants, et les codes de conduite. Nous recommandons que le calibre et le nombre d’administrateurs non membres de la direction soient suffisants pour influencer les décisions du conseil….tous les conseils devraient avoir au moins trois administrateurs non membres de la direction dont deux devraient indépendants 4.12 Un attribut essentiel….est la capacité d’exercer un jugement indépendant. Nous recommandons que la majorité des administrateurs non membres de la direction soient indépendants de la société. Par conséquent, à l’exclusion de leurs honoraires et actionnariat dans la société, ils devraient être indépendants de la direction et libres de toute relation d’affaires ou autre qui pourrait affecter de manière matérielle l’exercice de leur jugement. C’est au conseil de déterminer si cette définition s’applique à des cas particuliers 9

La montée de l’indépendance Au Canada :  Rapport Dey (1994)  Rapport Saucier (2001)  Politique de la bourse de Toronto (TSX Listing Manual)  Coalition canadienne pour une bonne gouvernance (2013) « Au moins deux tiers des administrateurs devraient être indépendants » Approche basée sur des principes (comply or explain) vs approche américaine (Comply or else!) 10

Les limites de l’indépendance, ou les régulateurs et investisseurs institutionnels ont-ils raison de pousser l’indépendance? Indépendance des administrateurs et…  Performance financière?  Valeur de la firme?  Rémunération des dirigeants?  Honoraires d’audit?  Prise de risque?  Décisions financières?  Qualité de l’information financière?  Prévention des fraudes?  Fusions et acquisitions?  …..???? 11

L’indépendance : un attribut d’une valeur incommensurable mais non mesurable! De fait, « indépendance » veut vraiment dire « indépendance d’esprit » et « force de caractère » Or, ces deux caractéristiques personnelles et individuelles sont difficilement observables, mesurables et évaluables! Leur subjectivité les rend suspectes comme critère de constitution d’un conseil (Allaire, 2008) 12

ÉTUDE DE CAS 2 LE COMITÉ D’AUDIT INDÉPENDANT 13

Les véritables enjeux La légitimité des administrateurs repose sur :  Leur indépendance vis-à-vis la direction  Un processus de nomination et d’élection représentatif et intègre  L’engagement à long terme (incluant actionnariat important) Seul un conseil légitime pourra exercer son autorité sur la direction d’une organisation! 14

Les véritables enjeux La crédibilité des administrateurs repose sur :  Leur expérience  Leur expertise  Un investissement (temps, intellectuel) personnel afin de comprendre le fonctionnement de l’organisation Un administrateur crédible sera engagé, respecté et soulèvera les questions difficiles, tout en appuyant la prise de décision de la direction. C’est la clé du succès pour obtenir un conseil efficace qui contribue à la performance de l’organisation 15

ÉTUDE DE CAS 3 LE FUTUR ADMINISTRATEUR 16

Les leçons à retenir pour l’avenir  Processus de sélection et de nomination des administrateurs hors des sentiers battus et rigoureux  Mise sur pied d’un comité de gouvernance  Leadership éclairé au sein du conseil  Auto-évaluation du conseil et de ses membres sur une base régulière  Transparence  Formation 17

18 L’indépendance des administrateurs : panacée ou boîte de Pandore? Michel Magnan Ph.D., MSRC, FCPA auditeur, FCA, ASC, C.Dir. Professeur et titulaire de la chaire de gouvernance d’entreprise Stephen A. Jarislowsky École de gestion John-Molson Université Concordia