Marketing international Les stratégies de marketing international (1) : décisions de choix de pays et de modes de présence à l’étranger Chapitre 3 © Nathalie Prime, 2004.

Les stratégies de marketing international (1) 1. Il y a DES stratégies de marketing international 2. Les décisions de choix de pays 3. Les décisions de modes de présence © Nathalie Prime, 2004.

Les stratégies de marketing international En fonction du stade d ’internationalisation de l ’entreprise : - Marketing de pénétration initiale - Marketing (multi)local - Marketing global En fonction du périmètre des activités en termes de couples produits-marchés / pays: diversification des couples produits-marchés diversification géographique © Nathalie Prime, 2004.

du développement marketing international Les différentes phases du développement marketing international Diversification géographique Rationaliser à l ’échelle globale : coordination marketing inter-pays / inter-régions intégration multifonctionnelle (marketing, approvisionnement, production…) Allocation des ressources dans le cadre de la croissance du portefeuille global Développer le potentiel : offre existante offre nouvelle Pays 1 Pays 2 S ’implanter Quand ? Pays 3 Pays 4 Déclencheur Déclencheur Déclencheur Rechercher des économies d’échelle : communication distribution Orientation nationale Degré de globalisation de la stratégie marketing internationale Où ? Comment ? Pré-internationalisation Pénétration initiale Expansion internationale des marchés locaux Expansion multinationale globale Source : adapté de Douglas et Craig (1989). © Nathalie Prime, 2004.

Diversification des couples produits-marchés Le périmètre des activités marketing internationales en termes de couples produits-marchés / pays Diversification des couples produits-marchés Mondialisation + Diversification de l’offre Diversification totale Double concentration Diversification géographique - Diversification géographique - + © Nathalie Prime, 2004.

2. Les décisions de choix de pays (1/2)  Le compromis méthodologique: Choix raisonné et Soft data Identification des pays et études préalables: Démarche en entonnoir: Choix de zone dans le cadre des orientations stratégiques de la SDI: « concentration vs. dispersion » Evaluation par pays ou groupes de pays: attractivité d ’un pays ? Atouts de l ’entreprise ? Position concurrentielle ? Gestion de portefeuille de pays : entreprises en phase 3 Exemple BCG et McKinsey Exemple: GRDI (A.T. Kearney) © Nathalie Prime, 2004.

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ETAPE 3: Mesurer la position concurrentielle © Nathalie Prime, 2004.

Country risk (economic and political) Market attractiveness¹ A.T. Kearney’s 2004 Global Retail Development Index Top 30 emerging markets: priorities for retailers Country Geographic area Country risk (economic and political) Market attractiveness¹ Market saturation² Time pressure Score³ Weight 25 % 30 % 20 % 1 Russia Eastern Europe 56 77 100 2 India Asia 62 34 92 72 88 3 China 71 42 90 86 4 Slovenia 83 60 43 76 84 5 Croatia 61 53 55 93 6 Latvia 64 54 89 82 7 Vietnam 52 29 66 8 Turkey 50 58 67 65 75 9 Slovakia Latin America 69 48 35 74 10 Thailand 68 38 73 11 Ukraine 32 79 12 Chile 41 13 Bulgaria 59 70 14 South Korea 80 15 Tunisia Mediterranean 63 44 39 16 Hungary 17 Lithuania 51 57 18 Morocco 36 46 19 Malaysia 47 20 Egypt © Nathalie Prime, 2004.

Country risk (economic and political) Market attractiveness¹ A.T. Kearney’s 2004 Global Retail Development Index (top 30 emerging markets) Country Geographic area Country risk (economic and political) Market attractiveness¹ Market saturation² Time pressure Score³ Weight 25 % 30 % 20 % 21 Saudi Arabia Asia 66 48 72 30 65 22 Taiwan 88 79 42 8 64 23 Philippines 51 38 71 58 63 24 Romania Eastern Europe 55 32 57 81 25 Hong Kong SAR 86 41 4 62 26 Mexico Americas 69 73 61 27 Poland 68 34 54 60 28 Indonesia 45 84 18 29 Czech Republic 15 52 Iran 46 35 75 49 Key Legend On the radar screen 0 = high risk 100 = low risk 0 = low attractiveness 100 = high attractiveness 0 = saturated 100 = not saturated 0 = no time pressure 100 = urgency to go To consider To avoid Notes : ¹ Market attractiveness is weighted as follows : law and regulation (5%), population (5 %), urban population (5 %) and retail sales per capita (10 %) ² Market saturation is weighted as follows : share of modern retailing (10 %), modern retail sales area per inhabitant (5 %), number of international retailers (10 %) and market share of leading retailers (5 %) ³ Total weighted score has been recalculated based on maximum score of 71 for Russia to equal 100 © Nathalie Prime, 2004.

GRDI country attractiveness, 2004 90 Taiwan On the radar screen COUNTRY RISK (ECONOMIC AND POLITICAL) (0 = high risk; 100 = low risk To consider Hong Kong SAR Slovenia To avoid 80 Size of bubble indicates retail sales of food, drink and tobacco in US $ billions, excluding taxes for 2004. Hungary Czech Republic South Korea 70 Malaysia China Slovakia Mexico Chile Thailand Poland Larvia Saudi Arabia Lithuania Tunisia MARKET POTENTIAL* (0 = low potential; 100 = high potential) India 60 Croatia Morocco Bulgaria Romania Russia Vietnam Philippines Egypt Turkey 50 Iran Indonesia Ukraine 40 41 31 51 Based on weighted score of market-attractiveness, market-saturation and time-pressure scores. Includes modern retail area per 1.000 inhabitants, number of international retailers in the country, GDP/Retail 5 years CAGR Source : A.T. Kearney © Nathalie Prime, 2004.

Le BCG appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales + Génération de liquidités - Fort Marchés Vedettes Maintenir une position de leader Marchés Dilemmes Investir ou abandonner + Asie Amérique Latine Cycle du succès Taux de croissance du marché Utilisation des liquidités Marchés Vache à lait Rentabiliser Marchés Poids morts Abandonner ou maintenir sans investissement Marché domestique Marchés traditionnels - Faible Forte Faible Part de marché relative La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays. © Nathalie Prime, 2004.

McKinsey appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales Forte Marchés stratégiques maintenir, investir Allemagne États-Unis Japon Marchés tactiques surveiller, rentabiliser Attractivité du pays Modérée Marchés perdants désengagement Marché domestique Europe Centrale Faible Forte Modérée Faible Maîtrise des FCS La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays. © Nathalie Prime, 2004.

3. Les décisions de mode de présence Repérage des avantages pris en compte grâce à l ’internationalisation : le paradigme OLI (Dunning) les Avantages spécifiques des firmes (Ownership advantages), tangibles et intangibles, dont les bénéfices sont démultipliés par les possibilités de transfert à l ’international Les Avantages de localisation des activités (Location advantages) en fonction de la dotation initiale de facteurs des pays et des possibilités de création d ’avantage concurrentiels Les Avantages d ’internalisation des activités (Internalization advantages) fondés sur le contrôle des activités clés et les bénéfices d ’une structure organisée à l ’échelle multinationale © Nathalie Prime, 2004.

Théorie OLI appliquée au secteur automobile (Lemaire, 1997) © Nathalie Prime, 2004.

Les stratégies de pénétration en fonction des trois types d ’avantages © Nathalie Prime, 2004.

La diversité de modes de présence à l’étranger en fonction du degré de contrôle (Usunier, 1991) Contrôle par la propriété : « je contrôle mieux ce que je possède » Contrôle par le savoir-faire : « je contrôle mieux ce que je sais faire » © Nathalie Prime, 2004.

Typologie des modes de présence selon le degré de contrôle Contrôle / propriété Contrôle/savoir faire © Nathalie Prime, 2004.