Analyse organisationnelle : Structures et dynamiques des organisations de santé Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management Université Montpellier I Année universitaire 2012-2013

Introduction Nous vivons dans un monde d’organisations Les organisations sont de plus en plus complexes Une organisation : collectif d’individus réunis en vue de l’atteinte d’un but commun (définition provisoire !) Michel Crozier : l’organisation est une réponse au problème de l’action collective Henry Mintzberg : L’ensemble des moyens permettant de diviser le travail en tâches distinctes et d’assurer la coordination entre ces tâches

Le contexte des organisations de santé Notre objet d’étude : les organisations de santé Secteur sanitaire : hôpitaux publics, cliniques privées, SSR, SSIAD, etc. Secteur médico-social : EHPAD, ESAT,… Un contexte en évolution constante : Public et Privé : réformes du financement, T2A, convergence tarifaire, loi HPST,… Contrainte budgétaire Poids des tutelles et notamment de l’ARS dans la gestion des établissements,… Vieillissement et maladies chroniques, notion de parcours de soins Incitation à la coopération Public : nouvelle gouvernance, Pôles, introduction des idées de la nouvelle gestion publique, développement d’un contrôle de gestion médico-économique Privé : changements dans les structures de propriété, vers la constitution de groupes Public et Privé : Introduction de la logique du développement durable ESAT : Etablissements et Services d’Aide par le Travail EHPAD : Etablissements d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes SSIAD : Services de Soins Infirmiers à Domicile

Plan 1. L’évolution des idées managériales 2. Structures, contingences et configurations 3. Gouvernance et contrôle organisationnel 4. Motivations et leadership 5. Stratégies d’acteurs et rationalité des décisions 6. Institutions et légitimité 7. Conventions et coopération 8. Acteurs, actants, réseaux et traduction 9. Technologies et socio-matérialité

1. Introduction au management des organisations 1.1. Les idées du début du 20ème siècle : 1900-1940 Les « classiques » ou l’organisation scientifique du travail L’idéal bureaucratique Wébérien L’école des relations humaines 1.2. 1940 – 1970 Le courant managérial L’approche systémique L’approche mathématique Les théories de la contingence structurelle 1.3. De la fin du 20ème siècle à nos jours Les années 1980 et la quête de l’excellence Les années 1990 et la financiarisation du management Les années 2000 : management des connaissances et responsabilité sociale de l’entreprise

1.1. Les idées du début du 20ème siècle 1.1.1. Les « classiques » ou l’organisation scientifique du travail (OST) F. Taylor (1856-1915) H. Fayol (1841-1925) H. Ford (1863-1947) 1.1.2. L’idéal bureaucratique Wébérien M. Weber (1864-1920) 1.1.3. L’école des relations humaines Mary Parker Follet (1868 – 1933) Elton Mayo (1880-1949) Ses continuateurs (Maslow, Herzberg,…)

1.1.1. Les classiques et l’Organisation Scientifique du Travail Début du 20ème siècle Développement de la grande entreprise Ingénieurs et consultants en organisation du début du 20ème siècle Organisation Scientifique du travail Objectif : la recherche de l’efficacité en développant une science du travail F.W. Taylor H. Fayol H. Ford

La quête de l’efficacité… Plusieurs ingénieurs en organisation dont les plus connus sont sans doute Taylor et Fayol. Leur credo : la recherche de l’efficacité Adoption de méthodes scientifiques en réaction contre l’empirisme Gantt (1861-1919), disciple de Taylor, a mis au point une méthode de programmation en fonction du temps et des évènements (diagramme de Gantt). Harrington Emerson (1853-1925), pionnier dans le domaine de la consultation. Publie notamment « les douze principes de l’efficacité » (1913). Franck et Lilian Gilbreth (1868-1924 et 1878-1972), étudient les temps et le mouvements en cherchant à optimiser la façon d’accomplir les tâches. Notes : Lilian Gilbreth

Les développements de l’approche classique Le taylorisme : Rationalisation du travail Séparation entre activités de conception et activités d’exécution du travail : le travail « prescrit » Division du travail, spécialisation des tâches, parcellisation du travail en tâches élémentaires Rémunération au rendement, facteur de productivité Le fordisme : Production en grandes séries grâce à la standardisation et à la spécialisation ouvrière Amélioration de la productivité et rationalisation des techniques et de l’organisation Puis contestation : aliénation ouvrière, non qualité (années 1980), etc. Notes :

1.1.2. L’idéal bureaucratique Wébérien Max Weber (1864-1920) Contemporain des ingénieurs de l’école classique mais de formation différente Connu pour ses travaux sur « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » Ouvrage de référence : Économie et Société Trois idéaux-types ou modèles purs selon la façon de légitimer l’autorité : Forme charismatique Forme traditionnelle Forme bureaucratique rationnelle et légale Notes :

1.1.3. L’école des relations humaines Les écrits précurseurs de Mary Parker Follett Les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric Les apports de la psychologie sociale au management : théories de la motivation, dynamique des groupes, leadership Abraham Maslow Frederic Herzberg Douglas McGregor Chris Argyris Kurt Lewin Rensis Likert Etc. Parker Follett Mayo Notes : Maslow McGregor

1.2. Années 1940 – 1970 1.2.1. Le courant managérial et le Management Par Objectifs Alfred Sloan et la General Motors Company Peter Drucker et le Management by Objectives Justification théorique : les prolongements de l’école des RH, théories de la motivation et du leadership En France : Octave Gélinier 1.2.2. L’approche systémique Application des travaux de Von Bertalanfy à l’entreprise Théorie de la régulation cybernétique 1.2.3. L’approche mathématique Développement de la Recherche Opérationnelle Modélisation des problèmes de gestion, calcul économique 1.2.4. Les théories de la contingence structurelle Non universalité des principes et modes d’organisation

1.3. Années 1980 à nos jours 1.3.1. Les années 1980 : la quête de l’excellence Management de la qualité Le prix de l’excellence Les méthodes de management japonaises La culture d’entreprise 1.3.2. Les années 1990 : Valeur actionnariale Financiarisation de l’économie Valeur actionnariale Reingeniering et management par les processus 1.3.3. Les années 2000 à nos jours : capital immatériel et RSE Management des connaissances, capital immatériel ou intellectuel Organisation apprenante Développement durable et Responsabilité Sociale de l’Entreprise

2. Structures, contingences et configurations 2.1. Les structures ou modes de départementalisation 2.2. Les théories de la contingence structurelle 3.3. Les configurations d’Henry Mintzberg

2.1. Les structures ou modes de départementalisation 2.1.1. Les trois structures de base La structure fonctionnelle La structure en divisions La structure matricielle 2.1.2. Évolution des structures L’internationalisation des structures Les structures par projet Les structures en réseaux L’organisation transversale Les structures hybrides NOTES :

La structure fonctionnelle en soleil : premier stade A Leader Pas de lien direct entre A et B NOTES : B

La structure fonctionnelle simple : deuxième stade NOTES :

La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade NOTES :

La structure en division Direction Générale Direction de la planification et de la stratégie Direction Financière groupe Direction Marketing groupe Direction du Contrôle de Gestion groupe Direction de la Recherche & Développement Direction des Ressources Humaines groupe Division A Division B Division C

La structure matricielle Direction Générale Fonctions Finances Marketing Production R&D RH Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3

Évolution des structures L’internationalisation des structures Les structures par projet Les structures en réseaux L’organisation transversale Les structures hybrides ou ambidextres NOTES :

2.2. Les théories de la contingence : les facteurs de contingence L’âge et la taille de l’organisation (Blau, Scott,…) L’environnement (Pugh et Hickson, Lawrence et Lorsh, Burns et Stalker, Duncan,…) La technologie (Woodward, Perrow, Thompson,…) La stratégie (Chandler, Miles et Snow,…) Le pouvoir (Mintzberg, Kwandala,…)

L’âge et la taille « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée » « Plus une organisation est grande, plus elle est formalisée »; « Plus une organisation est âgée plus son comportement est formalisé » Mintzberg (1982)

Structure organisationnelle L’environnement Les travaux de P. Lawrence et J. Lorsh (1967) Environnement (degré d’incertitude Faible/Moyen/Fort) Structure organisationnelle Intégration/Différenciation Performance

Structure organisationnelle L’environnement Les travaux de Burns et Stalker (1961) Environnement (Dynamique/Stable) Structure organisationnelle (Structures organiques/structures mécanistes) Performance

L’incertitude (Duncan,1972) Simple Complexe Cellule 2 : Incertitude perçue comme modérément faible Cellule 1 : Incertitude perçue comme faible (1) Faible nombre de facteurs et de dans l’environnement (2) Les facteurs sont d’une certaine manière similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes et ne changement pas (1) Grand nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes Stable Cellule 3 : Incertitude perçue comme modérément élevée Cellule 4 : Incertitude perçue comme élevée (1) Faible nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs sont similaires (3) Les facteurs changent continuellement (1) Grand nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs changent continuellement Dynamique

La technologie Woodward (1965, 1970) Systèmes de production (unité ou petites séries ; grandes séries ou de masse ; en continu) Organisation (fonctionnels/opérationnels ; MOD/MOI ; Span of control ; degré de formalisation…) Performance

Les chemins cliniques ? Les pôles ? Les parcours de soins ? Interdépendance des tâches et coordination (Thompson, 1967) Les chemins cliniques ? Les pôles ? Les parcours de soins ?

Technologie et incertitude des tâches (Perrow, 1967)

La stratégie Chandler (1962) : la structure suit la stratégie Performance

Le pouvoir Plus le contrôle externe qui s’exerce sur une organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée

Limites et dépassements : Approche jugée trop déterministe et réductrice Vers des approches configurationnelles La reconnaissance d’une contingence comportementale ou contingence de l’acteur.

2.3. Les configurations organisationnelles d’Henry Mintzberg

Les éléments de base de l’organisation MINTZBERG Les éléments de base de l’organisation Sommet stratégique Ligne hiérarchique Centre opérationnel Technostructure Support Logistique NOTES :

Mécanismes de coordination et de Contrôle organisationnel Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation Des procédés Des résultats Des qualifications Des normes (valeurs) NOTES :

ou organisation entrepreneuriale La structure simple ou organisation entrepreneuriale NOTES : Elément de base : sommet stratégique Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe

L’organisation (ou bureaucratie) mécaniste NOTES : Elément de base : Technostructure Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Enjeux du contrôle : arbitrages entre formalisation et flexibilité

L’organisation en divisions NOTES : Elément de base : Ligne hiérarchique Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Enjeux : arbitrages entre autonomie et cohésion

L’organisation (ou bureaucratie) professionnelle Contrôle professionnel Autocontrôle NOTES : Elément de base : Professionnels du centre opérationnel Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel Enjeux : cohésion entre logiques administratives et professionnelles

L’organisation innovatrice ou adhocratie Autocontrôle Autocontrôle NOTES : Elément de base : Support logistique Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Enjeux : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser l’innovation et la créativité

Organisations missionnaires Elément de base : Idéologie Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficience Organisations politiques Pathologies organisationnelles Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantes NOTES :

NB. : Ecrits de Mintzberg sur l’hôpital L’hôpital : une organisation professionnelle Mintzberg et Glouberman : relèvent l’existence de 4 mondes : - La communauté (les administrateurs) ; - Le contrôle (les gestionnaires) ; - Le traitement (les médecins) ; - Les soins (les infirmières).

3. Gouvernance et contrôle organisationnel 3.1. Les théories de la gouvernance 3.2. Les théories du contrôle organisationnel

3.1. Les théories de la gouvernance Définitions : Rapport Cadbury : « la corporate governance est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées ». Gérard Charreaux : « le gouvernement des entreprises recouvre l'ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui "gouvernent" leur espace discrétionnaire ». Roland Pérez : « l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu'au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant, au point que l'on a pu définir la gouvernance comme le management du management ».

Plusieurs modes de gouvernance Typologie classique : Gouvernance familiale : concentration du pouvoir entre les mains d’un groupe d’individus membres d’une ou plusieurs familles associées et qui ont une partie importante de leur fortune dans l’affaire. Gouvernance technocratique ou managériale : le pouvoir est concentré entre les mains de managers salariés notamment lorsque l’actionnariat est dispersé. Gouvernance actionnariale : lorsque la priorité est donnée aux actionnaires. Très liée à la financiarisation de l’économie et à l’entrée de fonds d’investissement dans le capital des sociétés.

La typologie de Gérard Charreaux Gouvernance contractuelle ou juridique et financière Gouvernance partenariale Gouvernance cognitive

La gouvernance contractuelle ou juridico-financière La firme vue comme un « nœud de contrats » Fondements théorique : la théorie de l’agence La valeur actionnariale (stakeholder ou shareholder theory) L’actionnaire assume le risque résiduel Née de l’observation de la séparation entre propriété et pouvoir - Travaux de Berle et Means années 1930 - Courant managérial en théorie de la firme (Marris, Baumol, Galbraith,…) - La « main visible » des managers (Alfred Chandler)

La théorie de l’agence Le principal L’agent « Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling. Le principal L’agent Problème de l’asymétrie d’information Risque d’opportunisme de l’agent Rationalité limitée Sélection adverse Hasard moral Hold-up

La gouvernance partenariale La firme vue comme un « nœud de contrats » entre de multiples parties prenantes La valeur partenariale Les actionnaires ne sont pas les seules parties prenantes à assumer les risques Fondements théorique : la chaîne de valeur ; la théorie des parties prenantes (peu mobilisée en fait par Charreaux).

Les stakeholders ou parties prenantes « Les groupes sans l’apport desquels l’entreprise cesserait d’exister » (Freeman, 1984) « Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par l’accomplissement des buts de l’organisation ». (Sternberg, 1999) « Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté… » (Clarkson, 1995) Notes :

Entreprise Employés Minorités Cadres Communauté Pouvoirs publics Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Emploi équitable Non discrimination Rémunération Prestige Pouvoir Emploi Environnement Communauté Pouvoirs publics Impôts Emploi Entreprise Intérêts Sécurité du capital Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Créanciers Dividendes Croissance du capital Sécurité de l’investissement Notes : Fournisseurs Qualité des produits Service Valeur Actionnaires Clients D ’après Peter Doyle (1994)

La gouvernance cognitive La firme vue comme une collection de ressources Fondements théorique : la Resource Based View et les Capacités dynamiques en stratégie ; la théorie de l’apprentissage organisationnel Aider à la construction de la vision et de la stratégie, favoriser l’apprentissage organisationnel Les administrateurs apportent leurs compétences aux dirigeants

3.2. Le contrôle organisationnel Ensemble des moyens permettant de s’assurer que les membres de l’organisation, dans leurs décisions et leurs comportements, agissent dans le respects des buts organisationnels.

Contrôle de l'organisation Contrôles Administratifs Contrôle de l'organisation NOTES : Contrôles sociaux Auto contrôles Modèle de contrôle organisationnel (d'après Hopwood [1974])

Trois modes de contrôle organisationnel Hopwood (1974) Ouchi (1979) Merchant (1985) Contrôle des comportements ou par des règles Contrôle des actions Contrôles administratifs Contrôle des résultats ou des outputs Contrôle des résultats NOTES : Contrôle par des mécanismes de socialisation ou contrôle « clanique » contrôle « professionnel » Contrôles sociaux Autocontrôles Contrôle du personnel

Caractéristiques des modes de contrôle Types de contrôle Mécanismes Contexte Organisations Risques Résultats mesurables ou non Décisions programmables Objectifs clairs Contrôle des comportements Supervision directe Standardisation des procédés (Règles, procédures,…) Organisations bureaucratiques, tayloriennes,… Cercles vicieux bureaucratiques Contrôle des résultats Standardisation des résultats Résultats mesurables Décisions programmables ou non Objectifs clairs Organisations multidivisionnelles, décentralisées,… Court termisme Manipulation des résultats Slack Organizational Gaming Contrôles sociaux Mécanismes de socialisation (rituels, sélection, formation,… standardisation des qualifications,… Résultats non mesurables Tâches non programmables Objectifs ambigües Organisations professionnelles, missionnaires, … Corporatisme Inertie Syndrome de la caverne de Platon

Contrôle des comportements Contrôle par des mécanismes La contingence des formes de contrôle Connaissance des processus de transformation Parfaite Imparfaite Contrôle des comportements et des résultats Bonne Contrôle des résultats Aptitude à mesurer les résultats NOTES : Contrôle par des mécanismes de socialisation «Clan» Contrôle des comportements Mauvaise

4. Motivation et leadership 4.1. Les théories de la motivation 4.2. Les théories du leadership

4.1. Les théories de la motivation au travail Origine étymologique du mot « travail », vient du latin « tripalium » : instrument de torture Associé à l’idée de souffrance Frédéric Herzberg : conception « adamique » et « abrahamique » Dans la tradition biblique La première est associée à l’idée de culpabilité Taylor et approche classique : image de l’homme économique Théorie des relations humaines : l’homme social Douglas McGregor : Théorie X et Théorie Y

Qu’est-ce que la motivation ? Ensemble de forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné Volonté de fournir un effort pour faire du bon travail « La motivation au travail est le processus qui implique (1) la volonté de faire des efforts, d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et (2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles » Roussel (1996). Motivations intrinsèques et motivations extrinsèques

Qu’est-ce que la satisfaction ? État émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation faite par une personne sur son travail ou de ses expériences de travail (Locke, 1976)

Qu’est-ce que l’implication ? Définition de Mowday, Porter et Steers : L’implication est définie à la fois comme l’identification et l’engagement dans une organisation particulière. Conceptuellement, l’implication peut être décrite selon trois facteurs au moins : une forte croyance et l’acceptation des buts et valeurs de l’organisation ; - la volonté d’exercer des efforts considérables pour - une très forte intention de continuer d’appartenir à l’organisation. Implication organisationnelle # engagement dans le travail « Organizational commitment » # « job involvement »

Les théories de contenu La théorie des besoins d’Abraham Maslow (1954) Besoins de réalisation Besoins d’estime Besoins d’appartenance Besoins de sécurité Besoins physiologiques

Les théories de contenu La théorie bi-factorielle de F. Herzberg (1959) Facteurs d’hygiène INSATISFACTION Point neutre Facteurs motivationnels SATISFACTION

Les théories de contenu La théorie « ESC » d’Alderfer (1969) Besoins d’existence Insatisfaction Sociabilité Satisfaction Croissance Besoins d’existence = besoins primaires sur le plan physiologique et matériel Besoins de sociabilité = besoins sociaux, d’affiliation, d’appartenance, reconnaissance… Besoins de croissance = réalisation de soi, auto-actualisation… # avec Maslow : pas de hiérarchisation, régression, frustrations…

Les théories de processus La théorie du renforcement de Skinner Stimulus Comportement souhaité Renforcement positif : Conséquence agréable Comportement souhaité Renforcement négatif : Arrêt d’une conséquence désagréable Comportement souhaité

Les théories de processus La théorie des objectifs de Locke (1968) Objectifs Comportements Objectifs clairs, précis : motivation Relation entre niveaux d’objectifs (faciles#difficiles) et motivation Question du caractère difficile et réaliste des objectifs Question du niveau d’aspiration des individus

Les théories de processus La théorie de l’équité de J.S. Adams (1963) Rétribution (A) Contribution (A) Rétribution (B) Contribution (B) # L’individu ressent une tension qui le motive à agir

Les théories de processus La théorie de l’expectative ou des attentes (V. Vroom, 1964) M = E x I x V Motivation Valence Expectance Instrumentalité

Les théories de processus Le modèle de Porter et Lawler (1968) Perception d’équité Valeur des récompenses Aptitudes Récompenses intrinsèques Satisfaction Effort Rendement Perception du rôle Récompenses extrinsèques Probabilité Perçue de récompense

4.2. Les théories du leadership

Le leadership Les études fondatrices Les styles de leadership Kurt Lewin Rensis Likert Les styles de leadership Les travaux de l’université d’Ohio La grille managériale de Blake et Mouton (1964) Les travaux de l’université du Michigan Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)

Les études fondatrices Les travaux de Kurt Lewin Professeur au MIT, directeur du Centre de Recherche pour la dynamique de groupe de 1944 à 1947. Recherche menée avec Lippit et White en 1938/1939 auprès d’un groupe d’enfants dans un club d’activités : Quatre groupes d’enfants devant confectionner des masques sont soumis alternativement à trois styles de leadership : autocratique, démocratique, laisser-faire Conclusion : le style démocratique est le plus efficace en termes de productivité et de satisfaction au travail Permet de montrer l’importance de la participation dans le travail Résultats confirmés en 1948 par l’étude de Coch et French, dans une usine de pyjamas.

Les études fondatrices Les travaux de Rensis Likert Professeur à l’université du Michigan, célèbre pour ses études sur la mesure des attitudes (échelle de likert) Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life Insurance Agency Management Association. Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par les directeurs de diverses compagnies d’assurance vie. Les managers les moins performants : - ont une attention centrée sur la tâche à accomplir ; - estiment que l’organisation classique du travail suffit ; - considèrent leur travail de manager comme une fonction de contrôle et d’autorité.

Les travaux de Rensis Likert Plus tard, dans une autre étude il distingue 4 styles de management : Le style 1 ou « autoritaire exploiteur » : les dirigeants utilisent la crainte, les menaces et les sanctions, centralisation, information de haut en bas… Le style 2 ou « autoritaire paternaliste » : les managers utilisent des récompenses et des sanctions, attitude soumise des salariés, existence de conflits latents et de non-dits… - Le style 3 ou « consultatif » : les managers cherchent à impliquer les Subordonnés dans les décisions sans qu’ils aient une vraie influence. Le style 4 ou « participatif par groupe » : le management utilise les groupes pour prendre des décisions, pour établir les objectifs, la participation assure la cohésion Conclusion : c’est le dernier style qui est le plus efficace

- - Les études sur les styles de leadership + + Les recherches de l’université de l’Ohio Peut-on construire une typologie des styles de commandement ? Est-ce que le style de commandement influence le rendement et la satisfaction au travail ? Résultat : le comportement d’un leader varie selon deux dimensions un style orienté vers la tâche un style orienté vers l’employé + Orienté vers l’individu Orienté vers l’individu Orienté vers l’individu et la tâche - Laisser-faire Orienté vers la production - + Orienté vers la tâche

La grille managériale de Blake et Mouton Élevé 1.9 Leader social 9.9. Leader intégrateur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intérêt pour les personnes 5.5. Leader de compromis 1.1. Leader laisser-faire 9.1. Leader autocrate Faible 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Faible Intérêt pour la production Élevé

Les recherches de l’université du Michigan Résultats similaires à ceux de l’université d’Ohio Style orienté vers les individus et style orienté vers la tâche Les chercheurs privilégient le premier : plus grande productivité, satisfaction accrue dans le travail

Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973) Style de direction centré sur le supérieur Style de direction centré sur le subordonné Autorité du supérieur Liberté d’action du subordonné Le dirigeant prend des décisions puis les annonce Le dirigeant vend ses décisions Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis Le dirigeant présente une décision qu’il se déclare prêt à changer Le dirigeant présente le problème, obtient des suggestions et prend sa décision Le dirigeant définit les limites et demande au groupe de prendre une décision à l’intérieur de ces limites Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées

En conclusion : Plusieurs styles de management : Autoritaire ou autocratique Paternaliste Bureaucratique Consultatif Participatif Démagogique ou laisser-faire Question des facteurs de contingence ?

5. Stratégies d’acteurs et rationalité des décisions 5.1. Les stratégies et jeux d’acteurs 5.2. Décision et rationalité

5.1. Stratégies et jeux d’acteurs 5.1.1. « Organizational gaming » 5.1.2. Les cercles vicieux bureaucratiques 5.1.3. L’analyse stratégique de Crozier-Friedberg 5.1.4. L’analyse identitaire de R. Sainsaulieu

5.1.1. Les différents « jeux organisationnels » (organizational gaming – Smith 1995) Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, tendance à choisir celle qui est le plus facile à mesurer et ignorer le reste. Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme Fixation sur la mesure : quand les résultats sont difficiles de mesurer il y a une tendance naturelle d'utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur l’indicateur (fin en soi) que sur l’objectif. Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression Interprétation erronée : Imprécision des données, flou volontaire… Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours d’une période pour garantir l’atteinte de résultats suffisants lors de la période suivante Ossification : se produit lorsqu’ un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer. Slack budgétaire : Tendance à jouer sur les chiffres en vue de faciliter l’atteinte des objectifs ou d’obtenir un marge discrétionnaire supplémentaire dans son enveloppe budgétaire (« matelas budgétaire »).

5.1.2. Les cercles vicieux bureaucratiques Règles impersonnelles Isolement des catégories Règles Rigidité des conduites Centralisation Protestations contre l’arbitraire Privilèges abusifs Pouvoirs informels Conflits avec les clients CROZIER MERTON Motivation basse Supervision étroite Délégation Règles Tensions interpersonnelles Conflits de buts Règles GOULDNER SELZNICK

Crozier et Friedberg (1977) : « Il n’y a pas de systèmes sociaux 5.1.3. L’analyse stratégique Crozier-Friedberg Crozier et Friedberg (1977) : « Il n’y a pas de systèmes sociaux entièrement régulés et contrôlés »

Les sources du pouvoir Objectifs : identifier les sources du pouvoir dans l’organisation Pourvoir de la règle (hiérarchique) Pouvoir lié à la compétence (expert) Pouvoir lié à la maîtrise de l’information Pouvoir du « marginal sécant » Les enjeux de pouvoir ; Le positionnement et les stratégies d’acteurs

Secteur (A) (service, atelier, bureau, unité...) Quel est le principal enjeu du secteur (A) observé ? Quelles sont les ressources de (A) pour faire prévaloir son pouvoir ? C I R M.S. Quels sont les autres secteurs avec lesquels (A) est en relation ? Quel est le principal enjeu de chacun de ces secteurs ? Quelles sont les ressources de chaque secteur pour faire prévaloir son pouvoir sur (A)? Relations avec (A) Alliance + Opposition - Négociation = Secteurs Enjeux C I R M.S. B C D E F G

Nature du pouvoir Acteurs Règle Compétence Information M.S. Av Ap Av Ap Av Ap Av Ap

5.1.4. L’identité au travail : R. Sainsaulieu Quatre modèles identitaires : Modèle de la fusion Modèle des affinités Modèle de la négociation Modèle du retrait

5.2. Décision et rationalité 5.2.1. Rationalité et processus de prise de décision 5.2.2. Les organisations : coalitions d’individus aux buts divergents 5.2.3. Décisions et ambiguïté

Intelligence Modélisation (ou conception) Choix Le modèle I.M.C. d’Herbert Simon (1960) Intelligence Modélisation (ou conception) Choix Quel est le problème ? Quelles sont les solutions possibles ? Quelle est la meilleure ?

La rationalité des décisions Rationalité économique : Celle de l’analyse microéconomique néoclassique des modèles d’optimisation et de calcul économique, de la recherche opérationnelle… 1°) Le décideur dispose d’une information complète 2°) Le décideur dispose d’une connaissance parfaite des possibilités de choix 3°) Toutes les conséquences de ces possibilités de choix sont connues 4°) Le décideur dispose d’un ordre de valeur pour tous les ensembles possibles de conséquences

La rationalité économique standard ou rationalité substantive Le décideur est animé par un but donné (ex. le profit) Il va rechercher une solution optimale (ex. maximisation du profit)

La rationalité limitée (Simon) : Le décideur ne dispose pas d’une information complète Ses capacités cognitives sont limitées Il ne peut traiter tout le champ des possibles Au terme d’un processus séquentiel, il stoppe son processus décisionnel dès qu’il trouve une solution satisfaisante ou suffisante Décisions satisfaisantes et non optimales

Rationalité procédurale vs rationalité substantive (Simon) « un comportement est substantivement rationnel lorsqu’il est approprié à l’accomplissement de buts donnés dans les limites imposées par des conditions et des contraintes données »  Les conditions de choix sont données à l’avance, il suffit d’appliquer un critère d’évaluation donné à une ensemble de solutions possibles également données à l’avance « un comportement est « procéduralement » rationnel lorsqu’il est le résultat d’une délibération appropriée. Cette rationalité procédurale dépend du raisonnement qui l’engendre ». les conditions de choix, les objectifs et les moyens, ne sont pas donnés a priori au décideur, ils font l’objet d’une recherche, d’un cheminement…

5.2.2. Les organisations comme coalitions d’individus aux buts divergents (Cyert et March, 1963) Les organisations n’ont pas de buts, seuls les individus en ont Elles formes des coalitions d’individus aux buts disparates Les buts qui en résultent sont le fruit de négociations et de marchandages Notion de slack organisationnel Poursuite d’objectifs sous-optimaux

Le modèle de la poubelle dans les anarchies 5.2.3. Décisions et ambiguïté : Le modèle de la poubelle dans les anarchies organisées (Cohen, March et Olsen, 1988) Anarchies organisées : Préférences incertaines Technologies floues Participation fluctuante des membres de l’organisation

« Ces organisations sont des collections de choix générateurs de problèmes, de questions et de sentiments en attente de solutions décisionnelles où ils pourront s’exprimer, de solutions à la recherche de problèmes auxquelles elles pourraient répondre, de décideurs en quête de quelque chose à faire ». Occasions de choix Solutions Problèmes Décideurs DECISION

Le problème de la clarté optimale (March, 1978) La précision dans l’énoncé des objectifs et la mesure des résultats est souvent à double tranchant : mauvaise représentation des objectifs ; Manque d’interprétation créatrice de ces objectifs ; Concentration des efforts sur la réalisation d’un bon score sans se préoccuper des objectifs sous-jacents.

March (1976) : Les technologies de la déraison « technologies of foolishness » Pour March (1976), les théories de la décision et, d’une manière plus générale, les représentations managériales, sont basées sur trois postulats étroitement complémentaires : la préexistence d’un but avant toute action ou décision. Le comportement est alors perçu comme intelligent ou rationnel en référence à cet objectif ; la nécessité d’une cohérence, d’une logique. Les comportements, actions, décisions se doivent d’être cohérents par rapport aux buts et valeurs de l’organisation ; les actions entreprises dans les diverses activités et par différents individus doivent être connectées les unes aux autres de manière cohérente ; la primauté de la rationalité qui consiste en un processus par lequel on décide ce qu’est un comportement correct en reliant systématiquement ses conséquences aux objectifs définis au départ.

Pour les modèles normatifs de management, il est impératif : que les théories précédent l’action ; que l’action doive servir un objectif ; que les objectifs soient définis en termes d’un ensemble cohérents de buts préexistants ; que les choix soient basés sur une théorie des relations entre l’action et ses conséquences. Pour March, si cette approche normative de la décision a considérablement enrichi les sciences et la pratique du management, elle rencontre ses limites en situations d’ambiguïté.

Propositions : S’affranchir des dogmes des modèles normatifs et du postulat de la préexistence des buts : Relâcher ses interdits vis-à-vis de l’imitation la coercition la rationalisation a posteriori Suspendre les restrictions vis-à-vis de la logique : introduire du jeu dans les comportements S’exonérer délibérément et temporairement des règles en vue d’explorer des règles et valeurs alternatives

March (1976) : « Supposons que nous concevions l’action comme un moyen de créer des buts intéressants et que dans le même temps, nous envisagions les buts comme un moyen de justifier l’action » (…) Dans certaines circonstances, « les individus ont besoin de faire des choses sans de bonnes raisons. Pas toujours. Pas habituellement. Mais parfois. Ils ont besoin d’agir avant de penser » 5 idées : Concevoir les buts comme des hypothèses Considérer l’intuition comme réelle Traiter l’hypocrisie comme une transition Traiter la mémoire comme une ennemie Concevoir l’expérience comme une théorie

6. Institutions et légitimité : les théories néo-institutionnelles La notion d’institution : North (1991) : Les contraintes conçues par les hommes, qui structurent les interactions politiques, économiques et sociales. Elles se composent à la fois de contraintes informelles (sanctions, tabous, coutumes, traditions et codes de conduite) et de règles formelles (constitutions, lois, droits de propriété). Scott (2008) : Les institutions sont composées des éléments régulatoires, normatifs et culturels-cognitifs qui, réunis avec des activités et ressources associées, apportent stabilité et sens à la vie sociale.

La notion d’institution North (1991) : Les contraintes conçues par les hommes, qui structurent les interactions politiques, économiques et sociales. Elles se composent à la fois de contraintes informelles (sanctions, tabous, coutumes, traditions et codes de conduite) et de règles formelles (constitutions, lois, droits de propriété).

La quête de légitimité Suchman (1995) : la légitimité est « une perception ou présomption généralisée selon laquelle les actions d’une entité sont souhaitables, convenables ou appropriés au sein d’un système socialement construit de normes, valeurs, croyances et définitions ». Pour le courant néo-institutionnel, les organisations sont encastrées dans la société, ses valeurs, sa culture. Dans un environnement institutionnalisé, les organisations en quête de légitimité, cherchent à se mettre en conformité avec les normes, valeurs, et croyances dominantes dans la société, en vue d’obtenir leur « mandat à exercer ». « dans les sociétés modernes, les structures organisationnelles formelles émergent dans des contextes hautement institutionnalisés (…) Les organisations sont conduites à incorporer les pratiques et procédures définies par les rationalités qui prévalent dans les organisations et institutionnalisées dans la société » (Meyer et Rowan, 1977, p. 340).

La notion de champ organisationnel DiMaggio et Powell (1977), observent que les organisations s’inscrivent dans des champs organisationnels hautement structurés qui forment au total un domaine reconnu de la vie institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1977, p. 148). Au sein d’un même champ organisationnel, interagissent des organisations qui offrent des produits et services similaires, leurs principaux fournisseurs, leurs clients, l’Etat et des instances de régulation, etc. Ces champs organisationnels fournissent alors un contexte dans lequel les efforts individuels de chaque organisation pour faire face rationnellement à l’incertitude et aux contraintes, et maintenir ainsi sa légitimité et ses chances de survie, conduisent souvent à une homogénéité dans les structures, la culture, les stratégies. Dès lors que les organisations réalisant une activité similaire sont structurées au sein d’un même champ, de puissantes forces sont à l’œuvre pour les rendre ressemblantes : isomorphisme institutionnel

La notion d’isomorphisme institutionnel un isomorphisme coercitif qui résulte les pressions formelles et informelles exercées par d’autres organisations dont elles sont dépendantes, par les pouvoirs publics ou par les valeurs de la société dans laquelle elles fonctionnent ; un isomorphisme mimétique lorsque l’incertitude ou le caractère ambigu des objectifs, les conduit les organisations à imiter les autres organisations qui composent le champ dans lequel elles s’inscrivent ; un isomorphisme normatif, qui traduit l’influence d’un contrôle social exercé au sein d’une même profession.

Légitimité vs efficacité : rituels, cérémonials, découplage « les organisations augmentent leur légitimité et leurs chances de survie, indépendamment de l’efficacité immédiate des pratiques et procédures ainsi acquises » (Meyer et Rowan, 1977, p. 340). Les pratiques et procédures, les concepts et techniques du management, «fonctionnent alors comme de puissants mythes et beaucoup d’organisations les adoptent de manière cérémoniale» (Meyer et Rowan, 1977, p. 340). il peut exister une contradiction entre la mise en conformité avec les règles institutionnalisées et la recherche d’efficacité qu’imposent la coordination et le contrôle des activités. Pour maintenir la « conformité cérémoniale » et assurer ainsi leur légitimité, les organisations tendent à opérer un découplage entre les structures formelles orientées vers la recherche de légitimité et leurs activités opérationnelles internes.

L’hypocrisie organisationnelle Brunsson (1989) : face à la difficulté, voire l’impossibilité de satisfaire au caractère conflictuel et contradictoire des pressions institutionnelles, ainsi qu’aux attentes différenciées de multiples parties prenantes aux intérêts contradictoires, les organisations découplent discours, décisions et actions.

Limites Pour plusieurs auteurs, les approches néo-institutionnelles donnent une représentation déterministe du comportement des organisations. Il convient d’intégrer alors dans le modèle : Les stratégies des dirigeants ; Les rapports d’influence entre les différentes parties prenantes

Les stratégies des dirigeants face aux pressions institutionnelles (Oliver, 1991) Tactiques Exemples Acceptation Habitude Suivre des normes invisibles et “allant de soi” Imitation Imiter les modèles institutionnels Conformation Se conformer aux règles et normes en vigueur Compromis Equilibre Equilibrer les attentes différenciées des parties prenantes Pacification Adopter un comportement d’appaisement et accomodant Négociation Négocier avec les parties prenantes Evitement Dissimulation Déguiser la non conformité Cloisonnement Découpler les contraintes institutionnelles Echappatoire Changer de buts, d’activité, de domaines Défiance Rejet Ignorer les normes et valeurs explicites Défi Contester les règles et contraintes Attaque Attaquer les sources de pressions institutionnelles Manipulation Cooptation Enrôler les parties prenantes influentes Influence Imposer les valeurs et critères Contrôle Contrôler les parties prenantes et les processus institutionnels

Anthony Giddens et la dualité du social Structure Signification Domination Légitimation Schèmes interprétatifs Normes Modalités Moyens Interactions Communication Pouvoir Sanction

7. Conventions et coopérations Qu’elles sont les modalités par lesquelles les individus coopèrent alors même qu’ils ont des intérêts divergents ? 7.1. La théorie des conventions 5.2. Les économies de la grandeur ou de la justification (Boltanski et Thévenot)

5.1. La théorie des conventions D’après Pierre-Yves Gomez : Une convention est un ensemble de critères, implicites ou explicites auxquels un individu se réfère au moment de décider Des codes, des habitudes, des coutumes et, de manière générale, toute règle qui permet de mesurer une décision. Le postulat est le suivant : lorsqu’un individu choisit, il ne le fait pas de manière isolée, il se repère par rapport à ce quel les autres individus pratiquent en général de manière « normale ». Les individus s’imitent. Il existe une conviction individuelle sur le comportement collectif

Pour P.Y. Gomez : Il existe une situation d’incertitude dans lequel les individus seraient plongés s’ils ne se référaient pas au comportement « normal » ; Ex. : rouler à droite ou à gauche ? Ex. : quel temps un médecin doit il consacrer à un patient pour lui prouver qu’il met tout en œuvre pour établir un diagnostic exact Il existe une résolution stable de cette incertitude : pour qu’une convention existe, il faut qu’une solution « normale » soit procurée systématiquement aux acteurs, sans qu’ils aient à la définir et sans qu’ils aient même le sentiment de la réaliser. Ex. : la conduite se fait à droite Ex. : la durée moyenne normale d’une visite médicale est d’un quart d’heure (en France)

Les cinq conditions énoncées par Lewis (1969) 1) Chacun se conforme à la convention 2) Chacun anticipe que tout le monde s’y conforme (autoréalisation de la convention) 3) Chacun préfère une conformité générale à moins que générale 4) Il existe au moins une autre régularité alternative : une convention n’est pas une nécessité. Une alternative peut lui être opposée. 5) Ces quatre premières conditions sont « common knowledge ». Chacun les connaît et pense que les autres les connaissent

5.2. Les économies de la grandeur ou de la justification Les travaux de Boltanski et Thévenot Comment se construisent les accords entre les individus, comment se construit le lien social dans les organisations ? La méthode : à partir de l’histoire des idées du monde occidental et des grandes philosophies politiques, les auteurs dégagent des principes sur lesquels se fondent les équilibres de la Cité, et qui peuvent s’appliquer à l’organisation. Il existe des systèmes d’équivalences partagées, des grandeurs communes, permettant à chacun de retrouver les repères qui vont guider ses relations dans la situation. Ces grandeurs ou systèmes d’équivalences se déploient dans des « mondes » régis par la cohérence des principes qui y sont activés.

Le point de départ : la controverse Il s’agit de partir d’une controverse : pour clore un conflit, les fondements d’un accord ne peuvent être recherchés dans les mêmes formes, à partir des mêmes objets sociaux, selon qu’il s’agit d’un monde ou d’un autre (cf. Amblard et al., 2005).

Les 6 mondes : 1°) Le monde de l’inspiration : - Les objets valorisés sont ceux qui renvoient au génie créateur dont ils sont porteurs. - L’artiste, se déplace dans un monde « inspiré », il se soucie peu de la valeur marchande de son œuvre Ex. le chercheur dans son laboratoire 2°) Le monde domestique : - Les figures de référence sont celles de la famille, de la tradition, des anciens, des ancêtres. - Les situations se tiennent parce qu’elles sont en conformité avec les règles de l’honneur, le respect du devoir,… - La grandeur des êtres tient à la position occupée dans la lignée Ex. : Le « patron » hospitalier et son équipe d’internes et d’infirmières.

3°) Le monde de l’opinion : - Au principe de ce monde, on retrouve l’opinion de l’autre ou le renom qu’une action peut procurer à son auteur. - Reconnaissance d’un large auditoire, être réputé, connu, considéré, accéder au succès, au vedettariat, en sont les ressorts Ex. : un brillant médecin, auteur à succès,… 4°) Le monde civique : - L’intérêt collectif prime l’intérêt particulier. - Mobilisation des notions d’équité, de liberté, de solidarité. Ex. : Valorisation de la notion de « service public » chez certains praticiens hospitaliers.

-Mise en avant des notions qui servent à définir les lois du marché 5°) Le monde marchand -Mise en avant des notions qui servent à définir les lois du marché - Etre concurrentiel, capter la clientèle, réussir une affaire,… - Etre le meilleur sur son marché, opportunisme,… Ex. : Les praticiens à haut potentiel dans le secteur privé 6°) Le monde industriel : - La performance technique, la science,… sont valorisées - Idéal de rationalité instrumentale Ex. : Le technocrate ou l’ingénieur des méthodes à l’hôpital

1°) Un principe supérieur commun : L’identification des mondes est une condition nécessaire pour construire les accords, trouver des solutions pour résoudre les conflits. Il faut alors identifier les critères qui servent à la construction des mondes : 1°) Un principe supérieur commun : ce qui permet en dernier ressort aux différents mondes d’exister, c’est là-dessus que se scelle l’accord entre les personnes. Lorsqu’une controverse surgit dans un monde, le recours au principe supérieur est nécessaire pour la clore 2°) L’état de grandeur : - caractérisation de ce qui est « petit » ou « grand » aux yeux de ce qui appartiennent à un monde donné. 3°) Un répertoire : - des sujets (les éléments humains) ; des objets (les non humains) 4°) La figure harmonieuse : - Ex. La famille autour du père dans le monde domestique

Les fondements de l’accord en cas de controverse La discorde dans un même monde : recours au principe supérieur commun pour la clore Des mondes différents sans discorde : les mondes se jouxtent mais l’épreuve n’est pas engagée. La controverse entre mondes : La clarification dans un monde : l’un se range au monde de l’autre L’arrangement : chacun reste dans son monde, mais les parties se mettent d’accord localement sur une transaction qui « arrange » les deux parties Le compromis : il vise un bien commun qui dépasse les grandeurs en présence.

8. Acteurs réseaux et traduction L’ANT : la théorie de l’acteur réseau (Actor Network Theory) ou sociologie de la traduction. Développée par Michel Callon et Bruno Latour dans le cadre du Centre de Sociologie de l’Innovation (Ecole des Mines de Paris). Au départ étude sur la « fabrique de la science », à partir notamment des controverses et débats scientifiques Puis, étude des processus d’innovation, mais aussi de changement dans les organisations. Pertinence pour l’étude des projets, de la mise en œuvre de réformes, de l’introduction de technologies…

Quelques concepts clés… Pourquoi « acteur réseau » ? Idée d’association : le réseau est une méta-organisation qui rassemble des humains et non humains mis en interactions Exemple : la mise en œuvre de la T2A à l’hôpital met en relation les pouvoirs publics, l’assurance maladie, l’ARS, le CS et le directoire de l’hôpital, la CME, le DIM, les médecins et soignants, mais aussi les patients et leurs porte-parole (humains et non humains – GHM par exemple), des systèmes d’information, des dispositifs comptables, etc. Il s’agit donc de « chaîner » toutes les entités qui participent au problème.

Quelques concepts clés… La traduction ? Une relation symbolique qui transforme un énoncé problématique particulier dans le langage d’un autre énoncé particulier (Callon) Etablir un lien intelligible entre des activités hétérogènes Idée de « translaction », passage d’une réalité à une autre ?

Quelques concepts clés… Le principe de symétrie, la notion d’actant : Les réseaux sont des dispositifs d’action mêlant humains et non humains ; Latour propose d’appeler « actants » tous ceux humains et non humains qui sont représentés – le terme d’acteur est trop anthropomorphique. Il ne doit pas exister de frontière entre science et non-science.

La méthode : les étapes du processus de traduction Le point de départ : l’étude des controverses Etape 1 : la contextualisation - Analyse des actants en présence, de leurs intérêts et enjeux, de leurs degrés de convergence (Amblard et al. ). Etape 2 : La problématisation Quels sont les termes du débat ? Qu’est-ce qui unit, qu’est-ce qui sépare ? Formulation d’une question susceptible de produire de la coopération des acteurs concernés, la convergence de leurs intérêts. Etape 3 : Les points de passage obligés (PPO) - un lieu (physique ou non), un énoncé qui se révèle être incontournable

La méthode : les étapes du processus de traduction (suite) Etape 4 : Identifier des porte-parole - La négociation entre actants suppose que celle-ci soit conduite entre porte-parole - Des représentants dont la légitimité est assurée Etape 5 : Réaliser des investissements de forme « Le travail consenti par un acteur-traducteur pour substituer à des entités nombreuses et difficilement manipulables un ensemble d’intermédiaires moins nombreux, plus homogènes et plus faciles à manipuler et contrôler » (Callon) Les investissements de forme doivent produire des intermédiaires Etape 6 : Produire des intermédiaires - 4 types d’intermédiaires : les supports d’informations ; les objets techniques ; l’argent ; les êtres humains et leurs compétences.

La méthode : les étapes du processus de traduction (suite) Le point de départ : l’étude des controverses Etape 7 : Intéressement - Intéresser les parties en présence, faire converger leurs intérêts avec les intérêts du réseau Etape 8 : L’enrôlement Attribuer de rôles, traduction de l’intérêt des acteurs. C’est à dire, donner du sens et de l’intérêt au réseau à travers l’action des actants. Il s’agit de stabiliser le système d’alliances défini durant la phase d’intéressement Etape 9 : La mobilisation - rassembler les alliés - Pilotage des divers intérêts de manière à ce qu’ils restent stables

La méthode : les étapes du processus de traduction (suite) Dernière étape (provisoire ?) : la stabilisation du réseau - La controverse se fige sous la forme d’une boîte noire, jusqu’à ce qu’une nouvelle controverse apparaisse.

Un exemple : la convergence tarifaire Etapes Exemple Contextualisation Les réformes hospitalières successives, le Ministère, l’Assurance Maladie, l’ARS, les établissements, les syndicats professionnels, les personnels soignants, les praticiens, le DIM, le PMSI, le RSS, le GHM et GHS, les tableaux TCCM, etc. Problématisation Comment conduire acteurs de soins privés et publics à coopérer et assurer la régulation du financement du système de santé ? Les PPO L’ONDAM, le calcul de coûts par GHS, l’ENCC Les porte paroles Représentations des syndicats professionnels, ARS, Assurance maladie… Les intermédiaires Les GHS synthétisent les patients Intéressement Arriver à convaincre chacune des parties de ses intérêts L’enrôlement Attribuer des rôles précis à l’Assurance maladie et à l’ARS La mobilisation Mobiliser les actants en vue de l’adhésion au réseau Stabilisation Le réseau n’est pas stabilisé, la controverse n’est pas éteinte

Une extension : la notion d’objet frontière Objets suffisamment robuste sur un plan conceptuel tout en étant suffisamment plastiques pour permettre plusieurs usages ou interprétations locales (Star et Griesemer, 1989) Flexibilité interprétative ; question de la coopération des acteurs sans consensus préalable 4 types d’OF : Répertoires d’objet : bases de données clients, Idéaux-types : objets dont les différents mondes peuvent avoir une bonne compréhension, mais qui demeurent adaptables Objets aux frontières communes : la réalité physique est la même pour tous, mais on peut l’analyser sous plusieurs angles (ex. un ratio de productivité) Les formes standardisées : méthodes standards de collecte ou d’agrégation des données, spécifications techniques

9. Technologie et socio-matérialité Etude du rôle actif et programmatique des technologies, dispositifs et instruments (Leonardi, Orlikowski,…) Distinguer outils, instruments, dispositifs (Aggeri et Labatut, 2010) : Un outil est appréhendé à travers sa dimension matérielle, il s’agit d’un simple auxiliaire du manager, il est réputé neutre Un instrument (une technologie) est conçu(e) comme une routine qui guide les comportements, il suppose en amont une activité de conception et en aval une finalité. « une technologie de gestion est prescriptive : elle donne à voir et conforme une conduite ; elle la discipline, elle crée même l’acteur lui-même, lui assignant une place, définissant pour lui un système de valeurs par une spécification de performances, lui indiquant comment il doit se coordonner avec les autres » Moisdon, 2005. Le dispositif : un agencement d’instruments et d’acteurs.

Les instruments de gestion ne sont pas neutre, ils véhiculent un discours, voire une idéologie,… En même temps, leur usage ne correspond pas toujours à leur conception initiale. Par exemple, les instruments de gestion, dont les tableaux de bord, structurent le réel et induisent des choix parfois inconscients, non présents lors de la conception de l’instrument. Les acteurs peuvent détourner par leur usage la finalité d’un instrument, ils peuvent le « bricoler »,… De même, si la question de l’appropriation des instruments par les acteurs est pertinente, il convient de s’interroger sur l’appropriation des acteurs par les instruments : les instruments influencent les représentations des acteurs

La relation entre humains et technologies n’est pas unidirectionnelle Les dispositifs matériels peuvent jouer un rôle clé dans la médiation et la constitution de comportements « Le social et le matériel sont considérés comme inextricablement reliés – il n’y a pas de social qui ne soit aussi matériel et de matériel qui soit ne soit aussi social » (Orlikowski, 2007) Les auteurs étudient alors les capacités des dispositifs techniques à habiliter (affordance) et contraindre.

Conclusion générale Comprendre les organisations : appréhender les interrelations et interactions complexes entre… des structures, des acteurs, des institutions, des technologies… La problématique générale : d’une approche normative fondée sur le postulat de la convergence des buts, vers une interrogation générale et plus distanciées sur la coopération sans consensus préalables…