Les problèmes personnels des entrepreneurs Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME

Les stresseurs de l entrepreneur (Naughton, 1987) zSentiment de peur à l échec zÊtre évalué par les autres (gens de son réseau daffaires et son personnel) zSurcharge de travail (nouveauté des tâches associée à leur apprentissage) zConflit de rôle (professionnel vs familial) zRôle frontière (demandes incessantes et imprévisi- bles des clients & autres personnes signifiantes engendrant de l incertitude) zSupervision de personnel (augmentant en fonction du nombre d employés) zAmbiguïté de rôle (insuffisance des informations pour exécuter les tâches et sur le résultat immédiat)

Le sentiment de solitude z À la suite dune enquête faite auprès de 250 propriétaires-dirigeants, Gumpert et Boyd (1985) soulèvent que : 4 68 % disent ne pas avoir de confidents avec lesquels ils peuvent partager leurs préoccupations importantes 4 66 % disent avoir vécu des conflits avec leurs partenaires daffaires assez importants pour les mener à une séparation

La face cachée des entrepreneurs zPour Gumpert et Boyd (1985), les entrepreneurs : 4ont de la difficulté à admettre leurs faiblesses 4ont peur de se faire juger 4ont tendance à mettre de côté les activités « qui ne rapportent pas »

La face cachée des entrepreneurs zSelon Kets de Vries (1986), les entrepreneurs : 4ont besoin de tout contrôler 4traînent un sentiment de méfiance 4ont un besoin constant dapprobation 4sont tiraillés entre la peur de l échec et la peur du succès

La face cachée des entrepreneurs zSelon Kets de Vries (1986), les entrepreneurs : 4ont besoin de liberté 4rejettent lautorité 4sont incapables de travailler pour quelquun dautre 4sont incapables de déléguer 4font naturellement peu confiance aux gens

Diriger est une tâche épuisante (Wallot, 1985) z Diriger impose des contacts humains dont plusieurs ne sont pas plaisants z Diriger implique daccepter souvent de servir d exutoire aux conflits entre les groupes quil faut arbitrer z Diriger entraîne souvent une certaine solitude émotionnelle rendant difficile la ventilation

Les loisirs des entrepreneurs z Les résultats de l étude de Gumpert et Boyd (1985) révèlent que les entrepreneurs ont de plus dintérêt pour les activités de loisirs solitaires : o voile, pilotage d avion, alpinisme, natation…

Des pistes de solutions proposées par Gumpert et Boyd (1985) zRéorganiser l environnement de travail zFaire partie de réseaux daffaires zÊtre plus attentif vis- à-vis les membres de sa famille et ses amis

Des pistes de solutions proposées par Wallot (1985) pour combattre le stress z Sassurer dun sommeil régulier z faire de lexercice physique z parler avec ses confrères de travail z savoir se retirer physiquement de la situation du travail z séparer le travail et la vie hors du travail (famille, amis)

La faillite: modèle intégrateur Environnement Sinistre&Accident Gestion de la PME ENTREPRENEURPersonnalité - Dogmatisme -Idéologie daffaires daffaires-ExternalitéCompétence - Managériale -Technique de gestion gestion DÉSTRESS DÉSTRESS Réactions comportementales Réactions psychologiques Réactions physiologiques (ÉPUISEMENT) (ÉPUISEMENT) InexpérienceInexpérience Absence deAbsence de formation formation

Le failli: profil psychologique (Lalonde & D ambroise, 1985) zIdéologie d affaires de type intuitif yCroissance (-) yProfit & l argent (+) yIncertitude & changement (-) ySubordonnés & délégation (-) yContrôle du destin (-) yRisque et prise de décision (+)

Idéologie d affaires de type intuitif (Gasse,1978 ) z¨View their firm as an extension of the self and the family; they would be conservative risk takers, reluctant to change and suspicious about scientific methods. They would see limits to the size of their firm and take business profit as personal income and gratification. Paternalism would be the major pattern of superoir- subordates relationships and they would tend to think that they cannot control much of what happens to their business¨

Le failli: profil psychologique zDogmatisme (ouverture d esprit (Rokeach)) ySolitude dans un monde hostile yIncertitude face à l avenir yIntolérance à l égard des opinions d autrui zContrôle du destin (Rotter) yexternalité

Causes de la faillite (Larson & Clute, 1979) (Absence de ¨insigh¨, rigidité & domaine technique) zStyle décisionnel du propriétaire-dirigeant (Absence de ¨insigh¨, rigidité & domaine technique) (manque d habiletés en management, lacune de la formation en management) zDéficience managériale (manque d habiletés en management, lacune de la formation en management) zInsuffisance de la gestion financière

Causes peçues de la faillite (Gaskill et al, 1993) * zPratiques managériales & de planification yPeu ou pas de planification à long terme & personnelle yLacune dans la gestion marketing (stratégie de prix et de promotion/publicité) yDisposition inadéquate du local & de la marchandise yInexpérience du secteur & en gestion yStyle décisionnel rigide yPeu d utilisation des conseillers externes *(secteur du commerce de détail)

Causes peçues de la faillite (Gaskill et al, 1993) zGestion du capital yRelation déficiente avec les vendeurs yMauvaise comptabilité yapprovisionnement de la marchandise zCompétitivité de l environnement (difficulté à concurrencer les magasins à rabais) zCroissance/expansion

Quoi faire? zCounseling de carrière (incluant une évaluation du potentiel entrepreneurial) zFormation en gestion de la petite entrepri- se adaptée à la réalité des propriétaires- dirigeants yColloques ySéminaires zCréation de mécanismes de soutien aux propriétaires-dirigeants y¨Mentoring¨ (parrainage) yClub d entrepreneurs yBanque de professionnels daffaires (coaching dans des domaines techniques)