Ministère de la Modernisation des secteurs publics Les référentiels des emplois et des compétences, outil de gestion prévisionnelle des ressources humaines 21 février 2006

Sommaire Quelques définitions liées aux compétences Résultats visés Le Plan de formation des équipes - projets

1. Quelques définitions liées aux compétences

Consolider un langage commun … La compétence : une combinatoire propre à chacun de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis Se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle Compétences clés : centrées sur la mission fondamentale de l’entité correspondent à son cœur de métier. Compétences critiques : Difficiles à obtenir, longues à établir Susceptibles de manquer à terme court par rapport aux contraintes précédentes Référentiel des compétences : déduit du référentiel d’emploi qui décrit de façon organisée les activités professionnelles définit les compétences requises par celles-là avec les conditions de réalisation, les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les critères de mesure. La logique de compétence : Effets induits en matière d’administration, de management et de gestion des RH.

Référentiels des emplois et des compétences Permettent de caractériser un emploi par : Les activités que le titulaire se doit de maîtriser pour atteindre la contribution attendue pour les destinataires désignés, Les compétences (combinatoire propre à chacun de ressources propres et de ressources externes) dont la mobilisation sous-tend l'efficacité attendue Construits autour de « situations de travail types » caractéristiques des activités devant être réalisées, avec les indications du « comment faire » avec les indications des résultats à atteindre. Le niveau requis est lié au degré d’autonomie requis pour chacun de ces situations Référentiel : l'outil qui va permettre l’évaluation et le développement des compétences au sein des emplois Permet d'alimenter les opérations de développement des Ressources Humaines face aux évolutions prévisibles de l'emploi.

2. Résultats visés

Exemple de « situation de travail type » Tenir le rôle de chef de projet face à un comité de pilotage Cela consiste à : Préparer le comité de pilotage en identifiant les points à aborder et en les faisant mettre à l’ordre du jour et en les préparant (contexte, enjeux, solutions possibles, éléments de décision) en faisant le point sur les actions du plan d’action précédent en formalisant les alertes en se coordonnant avec le président du comité Participer au comité de pilotage en contrôlant le respect de l’ordre du jour, en s’assurant que toutes les décisions prévues sont prises, en prenant acte des points de validation Assurer le suivi de la réunion de comité de pilotage en diffusant le compte-rendu en diffusant le relevé de décision, en communiquant les conclusions à l’équipe de projet Résultats attendus : le Comité de pilotage dispose de tous les éléments pour suivre le projet et prendre ses décisions. Le chef de projet dispose des toutes les décisions dont il a besoin pour mener à bien son projet

Les niveaux de compétence et comment les évaluer Quatre niveaux requis possibles pour une fonction ou un poste : 0 : ne sait pas ce dont il s’agit, ou connaît juste le terme utilisé 1 : sait ce dont il s’agit, l’a compris, mais n’a aucune compétence en la matière 2 : dispose d’un début de compétence pour le faire, mais n’est pas encore autonome 3 : est autonome pour cette activité Attention : les référentiels ayant été établis par fonction, telle ou telle compétence peut n’être pas requise pour un poste donné (noté NP, non pertinent) Six évaluations possibles pour un collaborateur dans un poste donné : Aux 4 niveaux précédents, ajouter : 4 : a une expérience et un recul lui permettant de servir de référence en la matière NC (non constaté) si le collaborateur ne s’est pas trouvé en situation Attention : les évaluations doivent faire référence à des situations de travail

Présentation des niveaux de compétence

L’outil du manager pour planifier le développement des compétences de son équipe Développement de compétences par le biais d’une formation Formation pour monter en compétence Développement de compétences par le biais d’un tutorat tuteur © demos

4. Le Plan de formation des équipes - projets

Objectifs Doter les cadres de l’administration des instruments nécessaires pour : Actualiser le "modèle Référentiel Compétences Administration" pour la réalisation des référentiels Établir les référentiels d'activités et de compétences Construire la cartographie des activités et des compétences Mettre en place la méthodologie qui permet de pérenniser le système d'actualisation des référentiels Anticiper la gestion en besoins et ressources et leur déclinaison opérationnelle Effectuer le transfert de savoir-faire opérationnel correspondant

Le dispositif de formation Trois modules d’une semaine chacun, séparés de quelques semaines bonne assimilation des notions, mise en œuvre sur le terrain des notions acquises Chaque module se décomposera de la façon suivante : Présentation théorique et pratique des notions, méthodes et outils que l’on se proposera d’utiliser Mise en œuvre de ces notions sur l’exemple du département, sous forme de formation action (les participants poursuivront la démarche dans les semaines suivantes) Transfert de compétences (formation de formateurs) effectué au moment des synthèses partielles, en présentant les supports pédagogiques aux participants devant jouer le rôle de formateurs en leur présentant le guide pédagogique et en débattant des difficultés particulières liées à l’animation.

Premier module : référentiel et développement des compétences d’une équipe constituée Faire acquérir les bases opérationnelles d’analyse des emplois et des activités de la construction d’un référentiel de compétences visant à la mise en place du développement des compétences des collaborateurs. de l’utilisation des référentiels par les acteurs (collaborateurs, responsables hiérarchiques, DRH) pour l’évaluation des compétences et la détermination des voies d’amélioration. Faire acquérir la pratique De l’élaboration en groupe des situations de travail types de l’établissement de la cartographie des compétences de la construction du plan de développement correspondant Faire analyser les perspectives que la démarche compétences apporte en matière d’amélioration des pratiques managériales Transférer les compétences dans une logique de formation de formateurs

Deuxième module : le management par les compétences Faire acquérir les pratiques d’analyse des compétences clés d’analyse des compétences critiques dans une perspective de GPEC Faire acquérir les pratiques nécessaires à la mobilité, le recrutement, la gestion des carrières Transférer les compétences dans une logique de formation de formateurs

Troisième module : la mise en œuvre d’un projet de démarche compétences Faire acquérir les éléments principaux constitutifs des rôles de chaque structure dans un projet de démarche compétences Faire acquérir les compétences liées au management de projet, en prenant comme exemple la mise ne place d’une démarche compétences Faire acquérir les bases d’analyse du caractère particulier de ce projet de changement Transférer les compétences dans une logique de formation de formateurs

Progression pédagogique de chaque module Deux premier jours : acquisition des notions Exposé des notions de base Études de cas Exposés débats de synthèse partielle Trois jours suivants : formation action Cette phase consistera à assister le groupe dans la mise en œuvre de son projet. L’animateur examinera périodiquement avec le groupe les difficultés rencontrées, non seulement sur la mise en œuvre du projet lui-même, mais aussi sur la pédagogie à utiliser. Des conseil pédagogiques sur l’animation des travaux de groupe seront alors prodigués. Suite et inter modules : Poursuite par le groupe du travail engagé lors de la formation action

Conditions de réussite Les participants : devront être disponibles à temps complet pendant la durée de ces modules de formation Devront être disponibles pour poursuivre la mise en œuvre de leurs travaux entre les modules. Les responsables : devront avoir à cœur de permettre cette disponibilité, devront s’impliquer dans les décisions politiques résultant de cette démarche.

Personnalisation Le transfert se fera à la demande de chaque organisme Il sera adapté aux exigences et contraintes de chacun : Objectifs spécifiques Contraintes de délai et de budget Contraintes dues à l’existence d’un ou plusieurs consultants internes potentiels Le périmètre de l’intervention est adaptable : Tous les emplois types Opération pilote avec quelques emplois types, et transfert de la démarche totale pour la généralisation Transfert partiel, limité à la construction des référentiels propres à un emploi type Prise en compte des actions antérieures dans le domaine des référentiels de compétence : prise en compte de l’existant

Jean-Jacques Néré François Tourneur Naji Abboud Fatima Zohra Ammor Parmi vous aujourd’hui Jean-Jacques Néré François Tourneur au 00 33 1 44 94 28 91 Direction des Grands Projets de formation et du Conseil de DEMOS 20, rue de l’Arcade 75008 PARIS Naji Abboud Fatima Zohra Ammor FormaDEMOS au Maroc au (00212) (0)61 44 52 17

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