1 Politique et capacité demprunt à Queens : tour dhorizon Présenté à lACPAU Juin 2008 Daniel Hogg, vice-recteur adjoint et chef des finances

2 Historique Solides états et ratios financiers Dette par ETP – $ Rapport entre les ressources utilisables sans restrictions et la dette : 390 % Ratio de couverture des intérêts – 13,1 fois Cotes – S&P : AA+, DBRS : AA (haut) Projets dinvestissement généralement approuvés quand le financement est trouvé / assuré Jusquà maintenant, pas de planification financière à long terme pour les projets dinvestissement Certains projets financés centralement par des fonds internes

3 Quest-ce qui a changé en 2007? Phase I du projet Queens Centre approuvé en décembre 2006 Le plus important projet dinvestissement de lhistoire de Queens – 230 M$ en 3 phases Promesse dapport des étudiants de 25,5 M$ sur 15 ans reçue avant lapprobation Dette prévue de 62 M$ Collecte de fonds moins rapide que prévu Dépassements de coûts de plus en plus certains Nervosité croissante du conseil dadministration

4 Quavons-nous fait? Nous avons bâti un modèle de gestion des activités dinvestissement échelonné sur 15 ans – besoins relatifs aux coûts, au financement, à la trésorerie et à la dette. Nous avons tenu compte de lincidence des frais dintérêt à court terme et à long terme (ou des coûts dopportunité) sur nos activités. Quelle a été la réaction? Quelle était notre capacité demprunt? Dans quelle mesure le crédit était-il abordable pour nous? Quel serait leffet sur notre cote de crédit ?

5 Quavons-nous fait ensuite? Nous avons engagé Prager, Sealy & Co., LLC, banque dinvestissement américaine spécialisée dans le domaine de lenseignement supérieur, pour nous aider à analyser notre mode de gestion du passif, notre capacité demprunt et la mesure dans laquelle le crédit est abordable pour nous. Prager nous a aidés à articuler des concepts que nous mettions partiellement en pratique, mais non dune façon formelle.

6 Gestion de lensemble du bilan Accumulation de capital et dépenses : principes de base - Laccumulation de capital et les dépenses en immobilisations exigent que létablissement se constitue un patrimoine au fil du temps. - La meilleure façon de constituer ce patrimoine est de gérer lensemble du bilan. Objectifs de la gestion de lensemble du bilan - Fixer des objectifs à long terme et à court terme en matière de revenu dinvestissement. - Déterminer le montant de liquidités nécessaire ou souhaité, puis investir la portion inutilisée. - Considérer lactif total et le passif total comme des « portefeuilles ». - Établir un processus et un calendrier danalyse et de mise en œuvre des stratégies proposées. - Déterminer les sources de financement appropriées pour les projets à léchelle de lUniversité. - Comparer le coût réel ou le coût dopportunité de lautofinancement avec celui du financement externe. Plan stratégique Optimisation du patrimoine Dépenses en immobilisations optimales Mise en œuvre Souvrir au monde Gestion de lensemble du bilan Passif Actif Dépenses en immobilisations

7 Principes de gestion stratégique de la dette On doit considérer la dette comme un élément permanent de la structure de capital. - Aide à assurer le respect des principes fondamentaux de gestion du passif. Gérer le bilan comme un tout et NON comme si les éléments dactif et de passif quil contient étaient disparates. -Gérer le bilan dans son ensemble coût du capital réduit objectifs stratégiques à long terme et mission de lUniversité. Instaurer la même discipline pour la gestion du passif que celle qui existait pour la gestion de lactif. Assurer le plus faible coût en capital en tenant compte du risque. -Il faut gérer le bilan dans son ensemble pour réduire le coût en capital. Mettre en place des rapports constants avec les agences dévaluation du crédit. Souvrir au monde Gestion de lensemble du bilan Passif Politique de gestion du passif Actif Politique – liquidités et investisse- ment. Dépenses en immobilisations

Capacité demprunt et abordabilité du crédit Loptimisation de la planification de projets dinvestissement exige la gestion du passif tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Dans la gestion quantitative du passif, on procède à une analyse du crédit et à un modelage pro forma (avec la possibilité de simuler de multiples scénarios) en vue détablir certains ratios financiers. Les ratios servent à évaluer la santé financière, en particulier la capacité demprunt et labordabilité du crédit. Lagrandissement du campus de Queens exige quon évalue si létablissement a une marge de manœuvre en ce qui concerne sa capacité demprunt et labordabilité du crédit. On a créé un modèle permettant de prévoir les futurs ratios et ainsi davoir une idée de lincidence du projet. Les ratios de capacité demprunt offrent un intérêt surtout du point de vue externe. Labordabilité du crédit est davantage importante, car elle détermine la capacité de lUniversité dabsorber une augmentation du service de la dette dans le budget de fonctionnement. 8

9 Il y a un certain nombre détapes à franchir avant la présentation dune recommandation finale au conseil dadministration concernant le plan final de gestion de la dette : Voir les possibilités de réduction des coûts des phases II et III du Queens Centre. Déterminer la tolérance de létablissement au risque de devoir assumer un lourd service de la dette à court terme. Évaluer les moyens daccélérer les rentrées de fonds par des activités de financement. Analyser la dette interne actuelle comparativement au financement externe. Étapes suivantes

10 Adoption dune politique officielle de gestion de la dette comprenant les paramètres suivants : ressources utilisables sans restrictions par rapport à la dette couverture des intérêts pourcentage que représente le service de la dette dans le budget de fonctionnement La politique nous informera et nous guidera dans nos futures activités liées à linvestissement et à la dette Nous avons fait part de nos projets dinvestissement à S&P et à DBRS Nous avons aussi transmis à S&P et à DBRS nos idées sur la politique de gestion de la dette – idées bien reçues Étapes suivantes – suite