Business Plan

Business Plan Les étapes Analyse stratégique & financière SWOT Analyse concurrentielle Orientation stratégique Analyse par activité du CAHT et marges Feuille de route Les étapes de la formalisation Budgets prévisionnels Par DAS (CA HT et marge) Les diapositives ayant pour référence un outil pour mise en œuvre portent un logo Etape : Les étapes Le diaporama se compose de 3 parties :   La préparation L’analyse la formalisation Ces étapes sont indiquées à gauche de chaque diapositive pour simplifier la lecture et la compréhension

Proverbe chinois « La valeur d’un général réside dans sa stratégie et sa feuille de route et non dans son courage et sa seule volonté »

Business Plan – Quelques principes Le porteur du projet (dirigeant ou son représentant) doit : * Etre le rédacteur du projet (la meilleure manière de s’impliquer dans toutes les phases et de pouvoir exposer aux financeurs et collaborateurs les avantages à suivre ce projet) * Impliquer ses collaborateurs ou associés (dès le projet, partager ses idées, répondre à des objections, lancer une analyse complémentaire, convaincre, sont des atouts pour réussir en phase de réalisation) * Intégrer son comptable, un consultant, un avocat (un avis externe sans passion ni intérêt permet de confronter ses informations, renforcer des convictions, obtenir des données que l’entreprise ne possède pas toujours ) Etape : Introduction

Business Plan – Présentation Etape : Introduction Description du projet Aspects juridiques Stratégie Plan de Financement Analyse Savoir où l’on va, Savoir qui l’on veut être détermine le chemin… Le Business Plan est un outil de pilotage d’aujourd’hui vers demain.   « Il faut d'abord savoir ce que l'on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut enfin l'énergie de le faire » - George Clémenceau, Dans un monde où tous va toujours plus vite, il est vital de savoir où l’on va, de connaître son environnement et les forces sur lesquelles on peut compter. En effet, dans ce contexte, les fondamentaux reposent sur la vision, le degré d’exigence qu’on se donne, les valeurs sur lesquelles on s’appuie, les compétences internes et externes… Plus qu’à tout autre moment, quand les facteurs sont changeants, il convient de savoir exprimer exactement ce qu’on veut à ses collaborateurs, ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs... Il est important de donner du sens et de savoir décrypter les conditions d’un changement qui devient la règle. Mais sous quelle forme présenter ses projets, ses moyens, ses ambitions… ? Il est un outil souvent évoqué : le Business Plan (aussi appelé le plan d’affaires). Véritable fil rouge, il est parfois considéré, à tort, comme un simple recueil ponctuel des données de l’entreprise avec une forte orientation financière. Peu valorisé, il est alors stocké sur une étagère. A son évocation, il est parfois répondu « à quoi sert de définir un plan à 3 ans, ou 5 ans alors qu’on ne sait pas ce qu’on va faire dans 15 Jours ?! ». Il est certes probable qu’on ne sache pas de quoi l’avenir proche sera fait, mais on peut décider de ce qu’on veut faire, en adéquation avec ses souhaits et les moyens actuels et futurs de son entreprise ! En effet, l’absence de visibilité ne doit pas engendrer l’abandon de ses projets. Les marchés d’aujourd’hui n’existaient pas hier, de nouvelles opportunités se créent (exemples : Domotique, Santé, Développement Durable…). Par contre, ils impliquent un investissement plus important, car les besoins sont plus complexes. Aujourd’hui plus qu’hier, et encore plus demain, il est important de formaliser son business plan, son plan de bataille. Véritable outil de management interne et externe, il est à la fois un outil de présentation, de communication, de structuration. Il accompagne toute les périodes de vie de l’entreprise : création, développement de l’activité, lancement d’un nouveau produit, recherche de nouveaux actionnaires ou d’investisseurs partenaires, demande de crédit bancaire, vente de la société... Meilleur le business plan est, plus grandes sont les chances de bien expliquer sa stratégie, de bien mesurer sa performances, donc de convaincre ! Dans une période où l’inconnue domine, il souligne aussi toutes les réflexions conduites par l’entreprise sur le futur, et les différentes étapes nécessaires pour développer ses projets. Un business plan n’est pas un document que l’on délaisse une fois formalisé, il devient la feuille de route. Bien évidemment des écarts seront constatés, des décisions d’adaptation et de prise en compte de nouveaux paramètres devront être prises en fonction de ces évolutions. Mais si les conditions changent, les objectifs, s’ils restent cohérents, peuvent souvent être conservés. Il est donc primordial de ne pas oublier et de ne pas perdre ses objectifs de vue, et le business plan sera toujours là pour se rappeler sa vision. « Un business plan n’est jamais définitif. C’est un document de référence qui sert à évaluer la progression de l’entreprise et qui, tenant compte de cette évolution, peut être réorienté ». L'élaboration d'un Business Plan est aussi un excellent exercice pour renforcer l'esprit d'entreprise et mettre en évidence les relations clients-fournisseurs entre les services concernés. Dans sa forme, il peut varier en fonction des cibles et de la complexité des projets. Il permet d’intégrer sur un même document l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec les facteurs extérieurs tels que le marché, les données financières, la clientèle, la communication, son profil et son expérience professionnelle… Orientation Plan opérationnel Orientation

Business Plan – Quelques principes En règle générale, un nouveau projet implique une prise de risques, qui doit être maitrisée, car elle entraîne des conséquences pour : soi-même sa famille ses collaborateurs ses financiers Etape : Introduction Clients connaissance Rappel de l’environnement à prendre à compte pour fixer sa stratégie, en ayant une information complète, juste, confortée. Chaque diapositive aborde les points clés à maîtriser : Stratégie Politique tarifaire Accords éventuels Capacité de négociation Présence Concurrents Fournisseurs Ressources complémentaires

Business Plan – Quelques principes Nous sommes dans une économie de marché où l’offre est généralement supérieure à la demande depuis une vingtaine d’année ,et tout nouveau produit aussi innovant soit-il, doit répondre à un besoin de consommation (sauf à créer le besoin, mais il s’agit d’une situation exceptionnelle pour une PME). La PME profitera en général des tendances de marché pour positionner son produit ou un nouveau service. Le poids des clients potentiels (nombre de consommateurs, valeur du produit acceptée) sera l’une des clés de la réussite, mais encore faut-il prévoir les réseaux de distribution pour atteindre ces clients et faire connaître le produit, Etape : Introduction connaissance Clients A qui vendre ? Comment vendre ? Où vendre ? Be to Be collectivités Commerciaux internes France Agents Europe Directs Indirects Monde

Business Plan – Quelques principes Rares sont les produits qui sont proposés au marché sans que d’autres produits similaires n’existent déjà (concurrence directe) ou sans que d’autres puissent être proposés en substitution (concurrence indirecte). Il faut donc prendre en compte ce qui peut être proche, ou répondant aux mêmes usages, pour déterminer où placer le produit ou service face à tel à tel autre, ce qui permettra de fixer les argumentaires et tarifs Etape : Introduction connaissance Concurrents Qui sont ils ? Comment vendent ils ? Où sont ils ? Actuels Nouveaux Commerciaux internes France Agents Europe Directs Indirects Monde

Business Plan – Quelques principes Nouveaux produits ou nouveaux services impliquent des fournitures nouvelles, que les fournisseurs connus pourront, ou non, assurer aux conditions nécessaires pour être compétitif ou/et réactif. Une cartographie s’impose pour signer des accords éventuels de confidentialité ou d’exclusivité avec les leaders, afin de conserver une avance technologique, si l’entreprise est à l’initiative du concept. Etape : Introduction connaissance Fournisseurs Qui sont ils ? A vendent ils ? Où sont ils ? Actuels Nouveaux Commerciaux internes France Agents Europe Directs Indirects Monde

Business Plan – Quelques principes Nouveaux produits ou nouveaux services impliquent des fournitures nouvelles que les fournisseurs connus pourront, ou non, assurer aux conditions nécessaires pour être compétitif ou/et réactif. Une cartographie s’impose pour signer des accords éventuels de confidentialité ou d’exclusivité avec les leaders , afin de conserver une avance technologique, si l’entreprise est à l’initiative du concept. Etape : Introduction connaissance Ressources complémentaires Technologiques ? Humaines ? Externes ? Interne Formation Brevets Externe Recrutement Études

Segmenter les activités actuelles et futures Définition : Le DAS = unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement stratégique. Un ensemble homogène de biens ou de services, destiné à satisfaire une demande, un marché, des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée, constitue un Domaine d’Activités Stratégiques. Un segment stratégique représente un champ de lutte concurrentiel spécifique, cerné par des barrières. Plusieurs DAS composent le portefeuille d’activités stratégiques Etape : Introduction

Business Plan – L’environnement Etape : Analyse

Business Plan – Matrice SWOT FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES E X T E R N E I N T E R N E Etape : Analyse Il s’agit de répertorier dans ce formulaire les forces / faiblesses et opportunités / menaces concernées par le projet, en étant attentif à ne pas se référer à ce que l’entreprise sait faire à ce jour, mais à ce dont elle aura besoin dans le cadre de son développement. Il s’agit de la SYNTHESE des informations recueillies durant les entretiens, échanges, recherches, évoqués dans les diapositives « quelques principes ». Outil de synthèse

Business Plan – Options stratégiques spécialisation vs diversification SPECIALISATION Concentration des forces (atouts) Développement des compétences par formation ou recrutement Rachat de concurrents proches en savoir-faire Renforcement d’une démarche « qualité » pour une satisfaction sans faille des clients existants Marché « en croissance » Diversification de gamme Etape : Analyse la Spécialisation génère des économies d’échelles, des effets d’expérience, donc des baisse des coûts EXPANSION RIME avec SPECIALISATION

Business Plan – Options stratégiques spécialisation vs diversification Technique : utiliser les savoir-faire pour produire ou proposer des services distincts Commercial : chercher l’indépendance des marchés pour éviter que la micro économie ne pèse sur un produit ou un service Croissance par développement interne en créant un nouvel atelier ou nouveau service Par croissance externe pour acquérir plus vite une nouvelle compétence Etape : Analyse Il existe plusieurs motivations pour se diversifier, notamment : - Placement : entreprise ayant des moyens financiers forts et qui cherche à se positionner hors de ses marchés historiques. - Redéploiement : constat qu’un produit ou un marché sont à maturité et qu’il va mourir. - Survie : c’est un peu l’étape du déploiement, mais en plus fort : la diversification est imposée par un environnement économique défavorable (client qui délocalise, substitution d’un produit). - Confortement : concerne les PME qui éprouvent des difficultés à maintenir un avantage concurrentiel face à des concurrents plus performants. Même si elle investit, il sera difficile de se placer face à ces derniers, donc mieux vaut pour elle aller chercher des activités de remplacement. MATURITE RIME avec DIVERSIFICATION

Business Plan – Positionnement Etape : Analyse Pour réaliser ce positionnement, il est utile d’utiliser un support type « Excel » (§ outil réf BP001) permettant de noter les forces et faiblesses du projet (les atouts) ainsi que les attraits qu’il représente par rapport à d’autres activités de l’entreprise. Cela permet d’avoir confirmation (et/ou de prouver) qu’il est opportun de développer ce service ou produit. Pour compléter la première grille, figure A, il est nécessaire de :   * Lister les facteurs clés de succès essentiels de réussite * Définir s’ils sont maîtrisés (bien, moyen, faible) actuellement * Éventuellement les corriger d’un coefficient Une liste de différents facteurs est proposée dans l’outil Excel pour faciliter la compréhension du besoin.   Pour compléter la seconde grille, figure B, il est nécessaire de :   * Lister les facteurs d’appréciation du marché * Noter ces facteurs comme étant à risque (nul, moyen, fort)

Positionnement CAHT & Marge Etape : Analyse Mode d'emploi du fichier Excel d’analyse et graphiques (§ réf BP 002) et Powerpoint pour la présentation (§ réf BP 003) 1) saisir en cellule C4 à C8 le n° d'un DAS ou un nom de marché 2) saisir la note d'attrait du marché selon l’analyse de positionnement en cellule D4 à D8 3) entrer les CA HT et marges en colonne E selon les données des analyses ou prévisions 4) créer plusieurs tableaux si besoin pour comparer des années N+1; N+2; N+3 5) les graphiques en feuille "Graph" se mettent à jour automatiquement 6) une présentation sous format powerpoint est également disponible en fichier associé BP 003 S’orienter sur un marché attrayant doit prendre en compte la position actuelle ou future de l’entreprise en termes de volume de chiffre d’affaires, mais également de marge brute. Dans cet exemple, on observe que la marge du DAS 1 est plus faible en valeur que celle du DAS 2, à chiffre d’affaire plus faible - c’est une donnée importante pour les choix stratégiques et les moyens à mettre en œuvre.

Business Plan – la Vision Stratégique Il s’agit de décrire à 3 ans les ambitions pour le projet ou l’entreprise : La stratégie choisie (spécialisation ou diversification) Les cibles commerciales (typologie des clients visés) Les objectifs commerciaux (chiffre d’affaires, taux de croissance) Les moyens mis en œuvre (mix marketing) Etape : FORMALISATION La vision stratégique se construit par la connaissance de l’interne et de l’externe, appréhendée en phase ANALYSE, en conservant comme principe qu’elle doit être accessible à l’entreprise. L’on peut résumer cette phase par : * Formaliser, c’est rédiger * Rédiger c’est réfléchir * Réfléchir, c’est choisir * Choisir, c’est agir

Business Plan – Fixer les orientations Choisir un verbe d’action qui fixe le sens du projet Accroitre Renforcer Accompagner Développer Satisfaire (un juste besoin) Conserver (sa part de marché) … Etape : FORMALISATION Exemple : Accroître dès l’an prochain, le DAS Jouets plastiques commercialisés en Grande Distribution Spécialisée française et européenne. Atteindre pour cette activité un objectif de CA HT augmenté de 30 % à N+3, qui représentera la part majoritaire du chiffre d’affaires de notre entreprise. Développer dans ce DAS la gamme des jouets incluant des composants électroniques.

Business Plan – Fixer les Objectifs Pour être efficace, un objectif doit être Etape : FORMALISATION Borné avec une date et une valeur (exemple : développer l’activité bois à 3 M€ pour 2015) Accessible , par conséquent les moyens doivent être estimés précisément pour la mise en œuvre et les contraintes doivent être listées si besoin Fédérateur en impliquant tous les acteurs concernés et en acceptant la critique et donc le compromis Constructif et doit servir les intérêts de l’entreprise, c’est ce qui le rend tactique Mesurable, il faut donc lui choisir une UNITE (durée, quantité, qualité)

Le pilotage du Business Plan Le plan stratégique définit des orientations et fixe les objectifs, mais il faut, pour les atteindre, définir : Les acteurs internes (pilotes) Les besoins marketing, commerciaux, techniques, RH (actions par processus) Les moyens budgétaires (budgets) Le calendrier Etape : FORMALISATION La feuille de route du Business plan

Business Plan – Feuille de route Etape : FORMALISATION

Le Business Plan FINANCIER L’objectif du Business Plan financier est de VALIDER les différentes hypothèses de développement stratégique de l’ENTREPRISE, en Unités Monétaires Etape : Concepts financiers Le Business Plan, dans sa partie financière, a pour rôle de chiffrer, en Unités Monétaires, les diverses hypothèses de développement stratégique élaborées par la Direction de l’entreprise. Seront pris en compte : Les investissements, tant immatériels, matériels, que financiers. L’augmentation du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation résultant de la croissance du chiffre d’affaires, de l’évolution du « mix produits », des conditions d’achat, des modifications du « cycle de production » et des conditions de vente. L’évolution des marges L’impact des points précédents sur la structure financière de l’entreprise. Remarques : Le chiffrage qui sera réalisé à l’aide de l’application développée sur le tableur Excel© correspond à une première approche qui devra, dans certains cas être validée à l’aide d’outils plus « évolués »

Le Business Plan FINANCIER Le Bilan Economique Endettement Net (D) BFR BILAN (Approche globale) CP Capitaux propres Im Immobilisations nettes AE (Actif économique) = Im + BFRE CI (Capitaux investis) = CP + FRHE + D AE (Actif Economique) = CI (Capitaux Investis) Etape : Concepts financiers Le point de départ du BUSINESS PLAN financier est tout naturellement la situation, appelée « N-1 », c’est à dire le dernier exercice fiscal connu. Le « Bilan économique » décrit les 4 grandes masses, pour la structure financière, qui vont évoluer dans le temps en fonction des projets de développement (dans le cadre du business plan, bien évidemment). Les 4 composantes sont réparties entre l’actif et le passif : L’ACTIF ECONOMIQUE (AE) : Les immobilisations nettes (IM). Ce poste regroupe toutes les immobilisations détenues par l’entreprise, en valeur nette, c’est-à-dire amortissements et provisions déduits. Le retraitement des contrats de Crédit-Bail immobilier et mobilier est intégré dans ce poste. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Dans le secteur de la Plasturgie, les entreprises ont structurellement un BFR à financer. Le BFR intègre les postes du bilan actif (Emplois de capitaux : Stocks, créances clients et autres créances d’exploitation) et passif (Ressources de capitaux : Dettes fournisseurs d’exploitation, dettes fiscales et sociales) qui sont liés à l’exploitation. Le Fonds de Roulement Hors Exploitation (FRHE) : Ce poste pourrait ne pas être pris en compte à condition de retraiter son contenu. Il est constitué par les dettes auprès des fournisseurs d’immobilisations, des dettes ou créances d’I.S et surtout des Comptes Courants d’Associés, qui jouent souvent un rôle de financement quasi-permanent dans les entreprises à capitaux familiaux Les CAPITAUX INVESTIS (CI) : Les capitaux propres (CP) : Ce poste comprend le capital social, les réserves, le report à nouveau, le résultat de l’exercice, les subventions d’investissement non virées encore au compte de résultat et les provisions règlementées. L’endettement Net (D) : Ce poste comprend, les emprunts à court, moyen et long terme, les financements à court terme (escomptes, Dailly, encours d’affacturage, découvert bancaire), moins les « Disponibilités ». Le retraitement des contrats de Crédit-Bail immobilier et mobilier est intégré dans ce poste.

Le Business Plan FINANCIER Le tableau des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) CHIFFRE D’AFFAIRES NET (-) Achats consommés (-) S/Traitance directe Etape : Concepts financiers (-) Autres achats (-) Charges externes MARGE GLOBALE (-) Impôts & taxes (-) Frais de personnel (1) (+) Subvention exploit. Le tableau des SIG va servir de base pour déterminer les valeurs « standard » qui seront utilisées pour bâtir les comptes de résultat prévisionnel. Il y a donc lieu de bien connaître l’historique de l’entreprise au travers d’une analyse financière « pertinente », sur une période de référence suffisamment longue pour « gommer » les variations anormales. Dans cette première approche nous retenons les valeurs de n-1 (dernier exercice fiscal connu). Si certaines d’entre elles nous paraissent peu pertinentes, nous pourrons y apporter des correctifs. Nous pouvons décomposer l’exploitation, sous l’angle des charges, en différents postes : Les charges dites de « Consommation Directes (CD) » : Achats de matières premières et marchandises consommées, les fournitures incorporées, les emballages et la sous-traitance directe. Les charges de fonctionnement que nous pouvons scinder en plusieurs groupes : Les Autres achats et charges externes (Variables et Fixes), sachant que de nombreux postes de charges sont parfaitement connus. Les Impôts et Taxes d’exploitation, dont les montants sont fortement prévisibles. Les Frais de Personnel liés à la production et variables (MOD : Main d’Œuvre Directe) Les Frais de Personnel liés à la structure Les dotations aux amortissements et provisions. Les Frais Financiers liés aux emprunts et aux financements du court terme Remarques : Comme nous le verrons plus loin, le Tableau des SIG ne s’arrête par au Résultat Net, mais se poursuit jusqu’à la variation de « l’endettement ». (+/-) Variation du BFRE (-) Dotations (+) Reprises (+/-) Résultat Financier (+/-) Résultat Exc. Et IS (=) EBE RES. EXP CAF RCAI FTE RN Flux de Trésorerie d’Exploitation

Le Business Plan FINANCIER le Tableau des FLUX de TRESORERIE Signes Postes Montants RESULTAT NET (+) Dotations aux amortissements et variations des provisions (+/-) Plus ou moins-values sur cessions d’actifs (-) Subventions virées au Compte de Résultat (=) CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT Variation du Besoin en Fonds de Roulement A = FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DE L’EXPLOITATION Investissements payés Cessions d’éléments d’actif (Prix de vente) Subventions d’investissements B = FLUX D’INVESTISSEMENTS C = FLUX DE TRESORERIE DISPONIBLE APRES IS ET FRAIS FINANCIERS (A-B) Augmentation de capital Dividendes distribués DESENDETTEMENT NET Etape : Concepts financiers La continuité du tableau des SIG nous amène jusqu’à la notion de « Désendettement Net ». Une valeur positive au cours des exercices prévisionnels indique que l’entreprise arrive à réduire son endettement, c’est-à-dire que les différentes hypothèses de développement retenues « créent de la valeur ». Les financeurs sont très intéressés par l’évolution de la trésorerie, dans un contexte de croissance « raisonnée et pertinente ». L’approche au travers du « Tableau des flux de trésorerie » brise la barrière souvent érigée entre exploitation et trésorerie.

La vision de l’ACTIONNAIRE Le Business Plan FINANCIER Rentabilité : la vision du prêteur et de l’actionnaire ? La vision du PRÊTEUR La vision de l’ACTIONNAIRE Mesurer la SOLVABILITE et la LIQUIDITE de l’Entreprise Estimer la capacité à « Créer de la VALEUR » Mesurer la capacité à faire face à ses engagements et à rembourser ses dettes en temps voulu Le BP Financier va nous permettre de porter un jugement global sur la situation financière ACTUELLE et FUTURE Le Fil d'Ariane de l’étude est : « La génération de richesse nécessite des investissements qui doivent être financés et suffisamment rentables » (A) Etape : Concepts financiers La rédaction de la partie financière d’un business plan a pour finalité « l’ANALYSE FINANCIERE » de l’entreprise, avant et après la prise en compte des diverses hypothèses de développement. Cette analyse va être la base de la présentation de l’étude auprès des « tiers partenaires ». Même si le PRÊTEUR et l’ACTIONNAIRE ont des motivations différentes, les techniques utilisées sont les mêmes, pour la bonne est simple raison « qu’une entreprise qui crée de la valeur sera solvable, et une entreprise qui détruit de la valeur aura tôt ou tard des problèmes de solvabilité ». Une entreprise ne peut être viable et survivre à terme si elle n’arrive pas à trouver durablement des clients qui acceptent d’acheter sa production et ses services à un prix donné qui doit lui permettre de réaliser un résultat d’exploitation positif et suffisant. C’est la base de tout. Mais la réalisation des marges nécessite des investissements préalables qui prennent deux formes : l’acquisition de matériel, de bâtiments, de brevets, de filiales,… et la constitution du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation. Bien évidemment ces investissements devront être financés, que ce soit par capitaux propres ou par endettement bancaire et financier. Dès lors que les trois éléments précédents (marges, investissements, financements) ont été étudiés, il est possible de calculer la rentabilité de l’entreprise, c’est-à-dire son efficacité, que celle-ci s’applique à l’actif économique ou aux capitaux propres. Cette étude étant achevée, nous pourrons répondre à ces simples questions qui l’ont motivée : « l’entreprise est-elle capable de faire face aux engagements qu’elle a pris à l’égard de ses créanciers ? Est-elle capable de créer de la valeur pour ses actionnaires ? »

Le Business Plan FINANCIER Phase n° 1 : Construire le référentiel Etape : Méthodologie financière Bilan Economique Compte de Résultat Données à collecter (Exercice n-1) Balance Générale (Comptes des classes 1 à 5) Liasse fiscale Balance Générale (Comptes des classes 6 et 7) Tâches à réaliser Codifier les comptes Retraiter certains comptes Résultats obtenus Les différents « postes » du Bilan économique Les différents postes du Compte de Résultat Les différents taux de marges Les différentes charges variables et leurs taux Comme nous l’avons évoqué précédemment, la construction d’un Business Plan financier doit s’appuyer sur des éléments « tangibles », sauf dans l’hypothèse où il s’agit de la création d’une nouvelle activité où il faut « imaginer » l’ensemble des charges d’exploitation. L’entreprise est représentée par une multitude de « CONTRATS » (d’achats, de vente, de locations, d’entretien, de travail, d’emprunts, etc..). Les valeurs de ces contrats sont fortement prévisibles. En conséquence la construction du Business Plan peut, dans un premier temps, s’appuyer sur toutes ces charges fixes, pour en définir un « SEUIL DE RENTABILITE ». Nous dirons que l’entreprise ne peut pas « échapper » à ses engagements sous peine de subir de graves difficultés. Cette phase n° 1 « Construire le référentiel » est représentée par la collecte de données connues, leurs retraitements éventuels (les contrats de crédit-bail, l’utilisation de personnel intérimaire, l’éclatement des charges en variables et fixes, la répartition des Frais de Personnel entre Main-d’Œuvre-Directe (MOD) et de structure.

Le Business Plan FINANCIER Phase n° 2 : Valoriser les différentes hypothèses Bilan Economique Compte de Résultat Données à collecter liées aux engagements existants en fin de période n-1 Etat des immobilisations Tableaux d’amortissement des emprunts (Capital) Situation des subventions d’investissements Dispositions particulières liées aux Comptes Courants d’Associés Contrats de Crédit-Bail Contrats de locations Conditions de rémunération du personnel et charges sociales, par catégorie de salariés Tableaux d’amortissements des emprunts (intérêts) Tâches à réaliser liées à l’évolution de la structure existante Chiffrer l’évolution naturelle des postes de bilan Amortissements et Provisions Remboursement des emprunts Variation des Comptes Courants d’Associés Variation du BFRE Définir : La variation du chiffre d’affaires L’évolution des taux de consommations la hausse des postes de charges fixes L’évolution des frais de personnel fixes Tâches à réaliser liées aux projets de développement dans le cadre du B.P Chiffrer, dater les nouveaux investissements immatériels et matériels Définir les moyens de financements à moyen et long termes Etudier les subventions d’investissements possibles Le montant du CA lié aux nouveaux produits Les taux de consommations la hausse des postes charges fixes Les éventuelles nouvelles charges en termes et frais de personnel (Variables et fixes). Etape : Méthodologie financière La phase n° 2 « VALORISER LES DIFFERENTES HYPOTHESES » se décline en deux étapes : Pour le BILAN Etape n° 1 : Modifier les postes du bilan en fonction des engagements antérieurs connus. Etape n° 2 : Chiffrer l’impact des nouveaux projets sur les différents postes du bilan économique. Pour le COMPTE DE RESULTAT Etape n° 1: Il s’agit de la continuité d’exploitation naturelle de l’entreprise. Le chiffre d’affaires et les consommations font l’objet d’une variation prévisibles de l’activité Les charges de fonctionnement sont actualisées en fonction des contrats connus et de l’évolution tendancielle des autres postes. Les frais de personnel font l’objet d’une étude approfondie pour bien mettre en évidence la MOD de production. Etape n° 2 : L’intégration des « nouveaux projets » : Valoriser le chiffre d’affaires généré par de nouveaux développement de produits. Déterminer les différents taux de consommations Chiffrer les charges fixes de fonctionnement nouvelles Chiffrer le taux d’éventuelles charges variables nouvelles Chiffrer le coût des embauches inhérentes aux nouvelles productions (Variables et fixes)

Le Business Plan FINANCIER L’outil de Calcul Onglets Description Commentaires Balance n-1 Importer la « Balance Générale » Codifier les comptes Compléter une liste de données à partir des 2 dernières liasses fiscales et certaines informations extra-comptables Cet onglet est la base du « Référentiel ». Il permet l’intégration des données comptables pour les exercices n-1 et n-2 Données de base Partie A : L’exploitation Partie B : Le Bilan Economique Partie C : Données relatives aux postes de bilan Mise à jour du référentiel n-1 (auto) et saisie des données prévisionnelles Mise à jour des postes du Bilan Economique n-1 (auto) Saisie des amortissements, provisions, reports (-), emprunts, C. Bail anciens. Saisie des acquisitions d’immos et nouveaux emprunts (N à n+2) CdR + Tab Flux Le tableau est alimenté automatiquement par les données de l’onglet « Données de base ». Les données de 4 exercices sont mises à jour automatiquement (n-1 à n+2) Bilan Economique Calculs Ce tableau permet de calculer les différents emprunts (6 par exercice), à partir des données saisies en partie © de l’onglet « Données de base ». Etape : Méthodologie financière L’outil de calcul, qui permet de traiter 3 exercices prévisionnels, est développé pour tableur fonctionnant sous Excel© ou compatible, il est constitué de 5 onglets distincts : Les onglets « Balance n-1 » et « Données de base » sont à compléter. Les onglets « CdR + Tab Flux », « Bilan économique » et « Calculs » sont alimentés automatiquement et ne nécessitent aucune saisie. Les résultats obtenus vont servir de base à l’analyse et au diagnostic. Remarques : Une aide sera mise en ligne par apporter les informations nécessaires à l’utilisation de l’outil. L’objectif était de réaliser un outil « simple », ce qui n’est pas évident, car de très nombreux paramètres doivent être pris en compte. Les premières utilisations nous amènerons certainement à apporter des modifications et adaptations.

Le Business Plan FINANCIER Phase n° 3 : Analyser et présenter les résultats La présentation du Business Plan est la phase essentielle vis-à-vis des tiers Etape : Présentation financière Bilan Economique Compte de Résultat r La politique d’investissement (2) La Génération de richesses (1) La politique de financement (3) La rentabilité de l’entreprise (4) Nous proposons le plan suivant pour structurer la présentation du « Business Plan », pour sa partie financière. La génération de richesses : Quelle est l’évolution du chiffres d’affaires, en prix et en volume, en croissance interne ou externe ? C’est une variable clef qui pose le décor du plan de développement et de son analyse : une entreprise en croissance n’aura pas les mêmes problèmes qu’une entreprise en déclin, en récession, en redressement ou en croissance exponentielle. Quelle est l’importance de la conjoncture, la force du cycle, ses conséquences en termes de volumes et de prix (quel sera l’écart avec le haut ou le bas de cycle) ? Quelle est l’évolution des marges, et notamment de la marge d’EBE et de la marge d’exploitation ? Quel est le Seuil de Rentabilité, la marge de sécurité, l’effet ciseau. (2) La politique d’investissement : Quels sont les investissements réalisés : de remplacement, de capacité, de technicité ? Quels sont les avantages prévus en termes de réduction des coûts, d’augmentation de capacité ? Quelle évolution du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation est-elle liée au plan de développement ? Comment évolue l’Actif Economique ? (3) La politique de financement : Quels sont les financements qui ont été décidés : Augmentation de capital, emprunts, apports en comptes courants ? Quelles sont les conséquences sur la structure financière de l’entreprise ? L’outil d’analyse privilégié est le « Tableau de flux », dans une analyse dynamique et l’étude du bilan économique dans une vision statique. (4) La rentabilité de l’entreprise : Analyser la rentabilité économique Analyser la rentabilité des capitaux propres

Références des outils Etape : SOUTIENS Analyse de positionnement des DAS BP001 Analyse des CAHT et Marge par DAS BP002 Présentation des graphiques CAHT & Marge BP003 Matrice SWOT BP004 Support de rédaction de la stratégie BP005 Feuille de route BP006 Tableau de Bord Financier BP007 Manuel Méthodologique du Tableau Bord BP008 Etape : SOUTIENS La feuille de route permet de fixer les actions principales dans la durée et de s’assurer d’avoir bien saisi toutes les étapes par processus (commercial, RH, technique, logistique) et le budget, pour comparer ensuite avec les ressources potentielles à venir par les marges, Pour toute question ou document complémentaire, contact : Christophe CONTINI – Délégué Régional Allizé-Plasturgie Franche-Comté – c.contini@allize-plasturgie.com