Chapitre 7 : Sur quoi portent les décisions stratégiques et comment sont-elles prises ?  1. Quelles sont les caractéristiques des décisions stratégiques ? Les décisions stratégiques prises par les organisations sont d’une nature très différente des décisions opérationnelles ou tactiques. Trois caractéristiques fondamentales les distinguent de ces dernières :

premièrement, elles engagent les organisations sur le long terme ; deuxièmement, elles nécessitent d’importantes ressources financières et humaines ; troisièmement, elles sont difficilement réversibles.

Lancement d’un nouveau produit pour une entreprise privée, vote de la construction d’un pont pour un État ou une collectivité locale, construction d’un nouveau hangar pour un aéroclub… Autant de décisions respectant ces trois caractéristiques fondamentales et faisant des décisions stratégiques des choix « à part », aux conséquences importantes.

2. Quelle est la portée des décisions stratégiques ? Les décisions stratégiques ne sont pas neutres pour les organisations et ont souvent une incidence sur leur production. En modulant leur offre de biens et de services, elles les transforment, les modifient et doivent à ce titre être réfléchies pour assurer la pérennité de l’organisation et pour ne pas la conduire à une impasse. Ces changements d’offre de biens et de services peuvent globalement aboutir à deux types de décisions majeures.

D’une part, l’organisation peut décider de proposer un nouveau bien ou service afin d’élargir son marché (stratégie de diversification). Exemples : l'iPad d’Apple, le tourisme spatial chez Virgin, la création d’un nouveau festival par une commune, une nouvelle activité proposée par une association… D’autre part, l’organisation peut au contraire décider de se recentrer sur son cœur de métier, sur ce qui fait sa spécificité, sur ses domaines de compétences clés.

3. Comment les organisations prennent-elles leurs décisions stratégiques ? L’information est au cœur de la prise de décision stratégique. Suivant sa disponibilité, sa qualité, la capacité de traitement de cette dernière par l’organisation, les décisions prises seront très différentes.

De manière générale, les décisions sont toujours prises en situation d’information imparfaite : certaines données sont connues ou probabilisables, alors que d’autres sont totalement imprévisibles. Cette opposition engendre deux types de décisions stratégiques.

D’une part, il y a les décisions planifiées : on parle alors de planification stratégique. Ces décisions sont prises en fonction des informations connues ou probabilisables. Elles constituent la partie « formulée » de la stratégie. D’autre part, il y a les décisions improvisées. Ces décisions sont prises en fonction des modifications non prévisibles de l’environnement et impliquent une réelle capacité d’adaptation stratégique, quasiment en temps réel, de l’organisation à ces changements.

Activités p 84 1. Quel est l’horizon temporel du groupe Total pour ses prises de décisions stratégiques ? Pour Christophe de Margerie, P-DG du groupe, l’horizon temporel de Total est de 25 ans. 2. Commentez la phrase soulignée. La phrase soulignée nous montre que les décisions stratégiques impliquent la mobilisation de moyens financiers et humains très importants et qu’il faut planifier longtemps à l’avance.

3. Pourquoi et dans quelles activités le groupe Total investit-il ces sommes ? Le groupe Total investit ces sommes dans son cœur de métier : l’énergie. Ces investissements sont toutefois de deux ordres. Les premiers sont tournés vers les énergies fossiles dans la mesure où selon C. de Margerie ils continueront à satisfaire encore longtemps la majorité de la demande mondiale d’énergie. Les seconds sont tournés quant à eux vers les énergies renouvelables qui dans un avenir encore plus lointain, lorsque les énergies fossiles seront épuisées, prendront le relais pour satisfaire cette même demande mondiale.

4. Quelles sont les ambitions du groupe Total dans les énergies renouvelables ? Même si les sommes en jeu ne sont pas comparables, le groupe Total annonce avoir des ambitions dans le secteur des nouvelles énergies (photovoltaïque, éolien, biomasse, etc.). Ces ambitions se concrétisent par exemple par l’acquisition de l’entreprise Tenesol, spécialiste en création d’énergie photovoltaïque, pour un montant de près d’un milliard et demi de dollar, faisant de Total un acteur majeur de ce secteur.

5. Les décisions prises sont-elles très facilement réversibles 5. Les décisions prises sont-elles très facilement réversibles ? Justifiez votre réponse. La réversibilité de ces décisions est en général très faible. Les dépenses en recherche et développement ne sont pas, ou peu, récupérables. L’acquisition d’une société engage lourdement l’acquéreur qui ne pourra pas forcément la revendre facilement (les montants en jeu, son domaine d’activité spécifique, limitent grandement le nombre de repreneurs possibles). Les décisions impliquent des choix excluant de facto certains domaines d’activité dans lesquels il sera alors compliqué, si ce n’est impossible, de se repositionner. 6. En quoi la décision d’investir dans les énergies renouvelables est-elle une décision stratégique ? Montants en jeux importants, faible réversibilité des décisions prises, décisions engageant de surcroit l’entreprise sur le long terme : investir dans les énergies renouvelables réunit toutes les caractéristiques d’une décision fortement stratégique.