GT Analyse des coûts de la production informatique Joachim Treyer Thierry Archambault (CNP TI)

Le Groupe de Travail Lancé début 2011 en coopération avec le Cigref 53 adhérents inscrits, 25 membres actifs ADEO SERVICES, AMUNDI, BOUYGUES TELECOM, INFORMATIQUE CAISSE DES DEPOTS, CASINO INFORMATION TECHNOLOGY, CNP ASSURANCES, COFACE, CREDIT AGRICOLE CIB, CREDIT AGRICOLE SA, DISIC - SERVICE DU PREMIER MINISTRE, EDF, EIFFAGE, GDF SUEZ, GROUPAMA SUPPORT ET SERVICES, KIABI, LA BANQUE POSTALE, LA FRANCAISE DES JEUX, LA POSTE, LA POSTE - DSI CENTRALE, MACIF, MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES, MINISTERE DE L'INTERIEUR, MINISTÈRE DU BUDGET DES COMPTES PUBLICS ET DE LA RÉFORME DE L'ETAT – DOUANE, NATIXIS, PSA PEUGEOT CITROEN, SCHLUMBERGER, STIME (LES MOUSQUETAIRES), etc. Diversité des horizons (Banques; assurances; industries; public; …) Preuve que le sujet des couts est universel

Contexte et limites actuelles Réduction des budgets Augmentation du patrimoine applicatif Complexité et imbrications technologiques croissantes Appétence croissante pour le « Buy » vis-à-vis du « Make » Alors pourquoi s’intéresse-t-on à l’analyse des couts? On s’inscrit dans un contexte qui est : Réduction des budgets : Conjoncture financière délicate avec des conséquences économiques que l’on connait; dans le meilleur des cas; budget iso mais avec toujours plus de choses à gérer. Du fait notamment de l’augmentation du patrimoine applicatif : décomissionnement mal entrepris et augmentation de la dette technique Complexité : évolution rapide des technologies et l’importante imbrication fonctionnelle des applications qui amène à ne pas oser toucher ce qui est en place. La montée en force des offres Cloud qui laisse à penser qu’on offre les « mêmes services » à l’extérieur et « moins cher »! Est-on certains de bien poser le débat en terme de périmètre et de profondeur de l’offre? L’opposition Capex / Opex est-elle la vrai question?

Contexte et limites actuelles Production informatique vue comme un centre de coûts Difficulté à justifier la bonne utilisation des moyens financiers Pas de visibilité sur les coûts de revient des services rendus Peu de référentiels fiables permettant un benchmark interne et le cas échéant avec des entités similaires Manque de compréhension sur la structure des coûts Difficulté  à établir un coût complet et d’en suivre son évolution Difficulté pour s’étalonner vis-à-vis des offres Cloud Intérêt croissant pour l’identification des leviers d’optimisation économique Centre de couts : On connait globalement le budget décliné en Build ou Run et encore fait se mettre d’accord sur la méthode de valorisation et sur ce qui entre dans le Build et le RUN ? Ex : MAICOR! Combien ca coute ? Ca dépend !  Tendance à parler du Build en cash-out et le Run en P/L donc attention ! Référentiels faibles : Le modèle CRIP apporte une définition plus formel du périmètre de chaque activité Manque de compréhension de la structure de couts : Massification & mutualisation des infrastructure qui induisent aux augmentations des charges fixes indirects (Pyramide inversée des couts) Combien coute les environnements de recette / intégration; Quelle est la proportion des couts d’hébergement ?; Les outils internes de la DSI, le SI de la DSI ? La conséquence de ces limites est la difficulté de certaines entreprises de pouvoir se légitimer sur la valeur et le cout des prestations vis-à-vis du Cloud.

Objectif du modèle Le modèle d’analyse des coûts du CRIP permet l’évaluation des coûts des activités et des services Il introduit une logique technique dans l’évaluation des coûts Il apporte une compréhension des coûts des activités et des services Il permet de se poser des questions concrètes pour identifier des axes d’améliorations Intro : Le modèle d’analyse est pour vocation de pouvoir justement apporter de réponses à ces limites Introduction logique technique : La méthode introduit un lien causal explicatif entre le niveau de cout du service et le niveau des consommations. Compréhension des couts : le modèle permet de tracer pour chaque service les consommations d’activité et de ressources, c’est une piste d’audit concrète. Permettre de se poser des questions concrètes : Voir le Slide 8 Permet de passer d’un centre de cout à un centre de service voir si nécessaire un centre de profit, la détermination du cout de revient étant l’étape préalable à la détermination du prix de vente

Origine et Structure du modèle Basé sur une méthode de coûts complets ABC : Activity Based Costing Enregistrement des charges par destination Dichotomie des charges directes / indirectes Héritage du « modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques » proposé par Cigref Il s’appuie entièrement sur les principes du modèle du Cigref tout en affinant le modèle d’activités de la production informatique Origine académique : Méthode de cout complets ABC, à l’état de l’art sur les techniques d’analyse des couts Origine Métier : modèle économique du Cigref. Il reprend l’ensemble des activités du Cigref, le modèle CRIP n’est pas que le modèle d’activité des C.T de la production informatique

Origine et Structure du modèle Méthode ABC : Introduction de la notion d’activité entre les charges et les services Services Inducteurs d’activité x Activités Inducteurs de ressources Ressources La DSI fournit des services formalisés au sein d’un catalogue. Ces services consomment des activités. La mesure de cette consommation se fait au moyen d’inducteurs qui représentent une réalité technique. Ces activités, qui représentent les tâches opérationnelles des différents métiers de la DSI, consomment des ressources. Ces ressources représentent les différents postes de dépenses de la DSI. Services : Vision tournée vers les clients externes de la DSI. Services au sens logique marchande : ce qui pourraient être acheté par nos clients. Activités : vision processus de l’activité informatique mais activité significatives d’un point de vue financier d’où parfois quelques marges vis-à-vis des modèles de processus orienté qualité. Ressources : Comprendre comme l’ensemble des charges d’exploitation de la DSI. Lien de causalité induit par les consommations d’inducteurs qui sont une réalité technique (ex : # de Go, # de Mips, # de tickets en SUPNI1, …) La Méthode ABC (Activity Based Costing) permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les services

Origine et Structure du modèle Les leviers activables avec ABC Ce que je fais est-il utile pour mes clients ? Les serveurs exploités font-ils tourner des applications réellement utilisées ? - Quel est le coût de ces applications ? Services Inducteurs d’activité x Activités Inducteurs de ressources Ressources Est-ce que je fais bien, ce que je fais ? - Le coût unitaire de traitement d’un incident ou d’exploitation d’un serveur est-il au bon niveau ? Services : Adossement de la valeur des services à leurs couts réels. Par ex : La dispo en 7/7 et sur le PRA est-il réellement judicieux? Activité : Les couts d’activités permettent de mesurer l’efficience de l’activité i.e le niveau de qualité / le cout. La qualité à quel cout ? N’est-on pas en surqualité? Ressources : Démarche classique achat communément mise en place dans les entreprises. Est-ce que j’achète bien ?

Origine et Structure du modèle Référentiel Cigref Un modèle d’activité structuré en processus adapté à tout type de DSI Salaires Achats, amortissements Locations, abonnements, maintenances Forfaits 100% budget DSI PCs Imprimantes T é l phones, … Ex : gestion des bulletins de paie Ex : volution technique Ex : refonte du SI RH Bureautique Mises à disposition des Services (MDS) Projets Techniques Projets Métiers Modélisation de la DSI en activités et processus Exploitation Stockage Help Desk Conception Qualification Analyse de la valeur Budget de charge DSI Services mis à disposition des clients Expliquer les familles de processus RUN et Build

Origine et Structure du modèle Référentiel de la production CRIP Modèle d’activités structuré en Centres Technologiques Activité d’acquisition : Cout d’acquisition et de MCO de la technologie Activité humaine : Exploitation / Administration Ensemble d’inducteurs techniques permettant De mesurer le niveau de consommation des activités D’imputer avec précision le coût des activités sur les services Un catalogue de services Métier : Spécifique à chaque entreprise Technique : Pour les DSI qui mettent à disposition des infrastructures et / ou des plates-formes Grâce au modèle, il est possible De tracer les activités consommées par chaque service De tracer les ressources consommées par chaque activité Le modèle d’analyse des coûts du CRIP permet donc d’expliquer les coûts des services utilisés par les métiers Particularité du modèle CRIP Zoom sur la production informatique Modèle de classification des principaux postes de dépenses d’une production informatique structuré en C.T Permet de connaitre le cout complet d’une technologie – son acquisition mais aussi son exploitation Avec en principe 2 activités mais possible d’en avoir 1 ou 3 (cas du SUPN3).

Principes du modèle CRIP Clients Clients Services Catalogue de services Centres technologiques Activités Coûts activités d’administration et exploitation Coûts amort, maintenance, & locations logiciels, matériels Contrôle du modèle CRIP : 100% des ressources s’imputent sur 100% des activités qui s’imputent sur 100% des services. Pas de fuite d’€. Moyens Humains (Internes, externes) Moyens Techniques (Matériels, logiciels, lignes télécom, forfaits expertise...) Ressources

Listes des Centres Technologiques Code N° Intitulé HEB 1 Hébergement RDL 2 Réseau Data LAN RDM 3 Réseau Data MAN TEL 4 Téléphonie STO 5 Stockage/SAN SAU 6 Sauvegarde/Archivage MAI 7 Mainframe UNI 8 Unix propriétaires WLI 9 Windows Linux Virtualisation MIN 10 Mini informatique et autres plates-formes (AS400, DEC, VMS, etc) BDD 11 Bases de données EDI 12 Éditique SEC 13 Sécurité ETU 14 Environnement de Travail Utilisateur MID 15 Middlewares applicatifs et échanges en mode message FLU 16 Echanges en mode flux PIL 17 Supervision, pilotage, monitoring DEC 18 Décisionnel/BI DTR 19 Environnements logiciels de développement, tests et recettes OPM 20 Outils de partage mutualisés, outils collaboratifs, workflows, BPM, vidéoconférence d’entreprise GED 21 GED/Dématérialisation (intègre archivage légal) Modèle de référence pour segmenter les principaux poste de dépenses. Ce template est une 1er version qui peut/doit évoluer, et n’est pas péremptoire. C’est le modèle pivot pour les bench chacun étant libre de l’adapter à son contexte.

La maîtrise des infrastructures par la DSI L’utilisation d’activités correspondant à des centres technologiques (ex : Unix, Windows, stockage, réseau,…) permet de mutualiser les infrastructures correspondantes. L’activité « infrastructure Unix », par exemple, regroupe tous les coûts liés à cette technologie sans faire de différence entre des serveurs plus anciens (amortis mais dont la maintenance est élevée) et des serveurs plus récents (non amortis mais dont la maintenance est plus faible). La répartition du coût d’une infrastructure sur les services qui l’utilisent s’effectue à l’aide d’un inducteur technique qui correspond à la consommation de l’infrastructure par les services (ex : MIPS MVS, tpmc, Go de stockage,…). Grâce à ce principe la DSI est maître de l’évolution de ses infrastructures et maîtrise les investissements destinés à en contrer l’obsolescence. Ces principes permettent de garder le contrôle des choix technologiques. Les baisses des couts s’obtient par un principe de massification, mutualisation des infra et donc pas de charge directe du fait des choix imposés (ma machine, mon serveur, …). 13

Principes du modèle … Services techniques Services métiers Direction Clients DSI 1 DSI 2 métier 1 métier 2 Inducteurs Ex : nombre de Go managés Ex : nombre de boîtes mail de coûts Services techniques Services métiers Go Serveur Messagerie PC Services … … managé Unix d’entreprise Fixe Ex : nombre de baies Affectation administrées directe Ex : nombre de Go Inducteurs (surface disque) d’activités Activités support Exploitation Infrastructure Activités et opérationnelles hors administration centres technologiques Big picture pour illustrer le déversement des ressources jusqu’au cout des services et de leur facturation. Service : Cout de revient Client : Prix de vente avec PdV = CdR ou non. Liberté de facturation mais connaissance exacte des marges. Centre technologique (ex : stockage) Inducteurs de ressources Salaires … Ressources Forfaits Amortissements Locations

Principes du modèle

Modèle économique du CRIP Les apports d’un tel modèle Améliore le dialogue avec les métiers Communiquer sur les coûts des services afin de responsabiliser les métiers vis-à-vis de leurs demandes Faire une analyse de valeur et décommisionner les services onéreux à faible valeur ajoutée Améliore le pilotage économique des activités récurrentes Disposer d’élément de coût unitaire (Go; ticket helpdesk, coût d’un poste de travail, d’une BAL, …) et de leur évolution dans le temps Disposer d’éléments qui légitime la construction budgétaire (BBZ , ABB, …) Facilite le processus de facturation client Livre publié et disponible sur le site du CRIP

Modèle économique CRIP Questions ? Modèle économique de votre Production € Méthode Académique Référentiel Métier CIGREF et CRIP Inducteurs de ressources Services x Inducteurs d’activité Activités Ressources