Le management Comment organiser mon entité ? Comment clarifier les rôles de mes collaborateurs et leur donner des objectifs correspondants à ce rôle ? Comment suivre leur progression vers ces objectifs, reconnaître leurs efforts et leurs réussites ? Comment conduire un projet ? Comment gérer individuellement et collectivement son temps ? Comment reconnaître et faire progresser ? Comment accorder de l ’autonomie, Comment communiquer, se concerter, négocier, décider ? 1 . Le management de proximité 2 . Le management de projet 3. Les actes et comportements du manager

1. L e m a n a g e m e n t d e p r o x i m i t é Comment organiser la contribution de mes collaborateurs (et de leurs équipes) : - à la stratégie de l ’Entreprise et - à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ? Comment les mobiliser sur ces points ? Comment les faire progresser ? 1 Le management de proximité Le management vertical = Le management hiérarchique

1.1 Construire l ’organigramme Comment visualiser l ’organisation de mon entité : . Les unités (directions, services, équipes) . Les liaisons entre ces unités ? . Les niveaux hiérarchiques ? . Les noms des Responsables d ’unités Comment communiquer sur cette organisation ? C ’est : - identifier les unités - identifier les liaisons entre les unités - identifier les niveaux hiérarchiques - vérifier le principe de l ’unité de commandement - identifier les Responsables d ’unités

1.2 Clarifier les rôles de mes collaborateurs Ce que j ’attends en permanence de chacun de mes collaborateurs, sur son poste, est-il clair : - pour moi-même ? - pour lui ? - entre nous ? - pour les autres personnes occupant des postes connexes ou interdépendants ? - pour les autres personnes susceptibles de le solliciter dans le cadre de projets transversaux ? Qu ’en est-il du rôle tenu au regard du rôle attendu ? C ’est, pour chaque poste tenu par mes collaborateurs : - identifier les activités - passer des activités aux finalités : . Identifier à quelles finalités concourent ces activités - Organiser l ’évolution du rôle tenu vers le rôle attendu

1.3 Identifier les objectifs permanents de mes collaborateurs Comment passer des finalités du poste tenu par mon collaborateur à ses objectifs permanents ? Comment objectiver (rendre objective) mon appréciation sur sa maîtrise de son poste ? Qu ’est-ce qui va me faire dire que les résultats attendus en permanence sur le poste sont atteints ? C ’est : - passer des finalités aux objectifs permanents : Finalité + Indicateur(s) = Objectif permanent

1.4 Construire le Plan d ’action de mon entité Comment organiser la contribution de mon entité à la stratégie de l ’Entreprise au cours de l ’année ? Quelles actions doivent être conduites pour réduire les dysfonctionnements de mon entité ? Comment concerner mes collaborateurs dans leur contribution à la stratégie de l ’Entreprise et à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ? C ’est : - prendre en compte la stratégie de l ’Entreprise et décliner les éléments de cette stratégie qui concernent mon entité - identifier les actions de réduction des dysfonctionnements de mon entité - définir les objectifs et les actions prioritaires qui en résultent avec mes collaborateurs

1.5 Passer les contrats de délégation avec mes collaborateurs Comment, pour chacun de mes collaborateurs, formaliser à la fois : - les objectifs permanents (ou de maîtrise du poste) ? - les objectifs de projet (issus du plan d ’action ou se rapportant à un projet transversal) ? - les objectifs d ’amélioration de la maîtrise du poste ? - les moyens accordés pour atteindre ces objectifs ? - l ’autonomie accordée dans les activités du poste et les actions de projet entreprises C ’est me mettre d ’accord avec chacun de mes collaborateurs sur : - ses objectifs permanents - ses objectifs de projet - ses objectifs d  ’amélioration de la maîtrise du poste - son autonomie -ses moyens et passer un contrat avec lui sur ces points

1.6 Construire mon tableau de bord de pilotage Comment suivre mes propres résultats et ceux de mon entité ? Comment m ’auto-évaluer ? Comment suivre les résultats de mes collaborateurs ? Comment préparer mes entretiens de pilotage : - avec mon Responsable ? - avec mes collaborateurs ? Comment inciter mes collaborateurs à : - s’auto-évaluer ? - assurer un suivi de leurs résultats ? C ’est réunir, dans un même document, les informations utiles à mon auto-pilotage et au pilotage de mes collaborateurs : - Contrats de délégation - Suivi des indicateurs - Fiches de résolution me concernant et concernant mes collaborateurs - Grilles de compétences - Plan de classement des autres documents utiles à mon activité

1.7 Conduire les entretiens de pilotage avec mes collaborateurs Comment faire le point, avec chacun de mes collaborateurs, sur : - ses résultats ? - les résolutions qui le concernent ? Comment comprendre et reconnaître ses réussites ? ensemble ses échecs ? Comment le faire progresser en compétence et en engagement ? Comment préparer son entretien d ’appréciation ? C ’est, avec chacun de mes collaborateurs : - Faire le point sur ses résultats - L’écouter - Comprendre comment il a réussi ou non, ses difficultés éventuelles - L’aider à progresser - Féliciter, encourager, « réprimander », s ’il en est besoin (problèmes d ’engagement hors apprentissage)

1.8 Construire et actualiser la grille des compétences de mes collaborateurs Comment développer les compétences de mes collaborateurs : - faire un diagnostic de leurs compétences ? - identifier les progressions à envisager ? - évaluer les progressions réalisées ? Comment déceler les fragilités de mon équipe ? Comment améliorer l ’adéquation formation - emploi au sein de mon équipe ? C ’est un outil de diagnostic permettant : - de lire : . En lignes : les compétences de mes collaborateurs . En colonnes : les points de fragilité éventuelles de mon entité - de prévoir les actions de progression à entreprendre : formations, stages, accompagnement

1.9 Apprécier mes collaborateurs Comment, pour chacun de mes collaborateurs, faire le point sur : - l ’atteinte de ses objectifs ? - la maîtrise de son poste ? Comment pouvoir valoriser ces deux aspects de son travail en termes de reconnaissance et de conséquences sur la mobilité, la promotion, la rémunération, … ? Comment lui donner ses objectifs pour l ’année à venir ? Comment identifier ses besoins de formation, ses souhaits d ’évolution professionnelle ? C ’est : - accueillir mon collaborateur dans un entretien de face à face - l ’écouter - évaluer ses résultats - identifier la maîtrise de son poste - formuler ses objectifs et ses moyens pour l ’année, en cohérence avec son contrat de délégation - identifier ses besoins de formation - échanger sur son évolution professionnelle

2. L e m a n a g e m e n t d e p r o j e t Comment définir un projet ? Comment le structurer ? Comment conduire un projet : . déterminer les actions à réaliser (les lots de travaux) . mobiliser les acteurs ? 2 Le management de projet = Le management transversal

2.1 Identifier le projet, son périmètre ainsi que les instances et les acteurs du projet S ’agit-il d ’un projet ? Quel est son périmètre ? Quel est l ’objectif ? Quels sont les principaux acteurs ? Quels sont leurs rôles respectifs ? Quelles compétences réunir ? Comment organiser : . la construction des propositions ? . la prise de décisions ? C ’est : - utiliser une grille d ’analyse multi-critères spécifique - identifier le champ d’impact du projet - identifier : . le décideur = le Directeur . le promoteur . le chef de projet . l ’équipe projet . le comité de pilotage

2.2 Construire l’arbre d ’objectifs Comment cadrer l ’orientation du projet ? Comment décliner l ’objectif du projet en sous-objectifs dans les grands domaines impactés par le projet ? Comment être en mesure de rédiger la lettre de mission du chef de projet ? C ’est : -une arborescence des sous-objectifs de niveau 1, au plus de niveau 2

2.3 Rédiger et valider la lettre de mission du chef de projet Comment le chef de projet peut-il s ’assurer auprès du promoteur que l ’orientation prise (décrite par l ’arbre d ’objectifs) est la bonne ? connaître clairement le contenu de sa mission (objectifs, périmètre, moyens, etc… ) Pour dire ou confirmer au chef de projet : - l ’objet du projet - l ’objectif global du projet - les dates : . date de début de projet . date cible de fin de projet - le périmètre - les moyens spécifiques affectés au projet

2.4 Construire l ’organigramme des tâches Comment passer des sous-objectifs aux actions dans chacun des grands domaines concernés par le projet ? Comment éviter l ’oubli d ’actions importantes ? Comment attribuer les actions aux acteurs = les lots de travaux aux porteurs de ces lots de travaux ? Pour : - Passer des sous-objectifs aux lots de travaux, et surtout ne pas en oublier - Attribuer les lots de travaux identifiés aux porteurs

2.5 Construire le planning directeur Comment identifier les actions qui peuvent être conduites en parallèle et celles qui doivent l ’être en série ? Comment enchaîner ces actions : . de manière logique ? . de manière chronologique ? Comment identifier les grands jalons du projet ? Comment organiser le cycle de vie (de décision et de pilotage) du projet ? C ’est : - Enchaîner les tâches de manière logique dans le temps - Identifier la faisabilité dans le temps - communiquer sur le déroulement du projet

2.6 Rédiger et Négocier l ’attribution des lots de travaux Comment clarifier la contribution attendue de chaque porteur de lots de travaux : . Les actions . Leurs délais . Les livrables Comment permettre l ’articulation du management du projet (management transversal du chef de projet cherchant à obtenir la réalisation des lots de travaux) avec le management de proximité (management vertical du responsable hiérarchique cherchant à obtenir que son collaborateur tienne son rôle attendu) ? C ’est : - clarifier le rôle de chaque porteur de lots de travaux dans le projet - articuler chaque lot de travaux avec les autres tâches du porteur de lot(s) et sa gestion du temps - échanger avec son Responsable hiérarchique N.B. La transversalité se nourrit de la verticalité

2.7 Piloter la mise en œuvre du projet Comment mobiliser les porteurs de lots de travaux ? Comment maintenir la trajectoire du projet : . Points d ’avancement collectifs ? . Points individuels ? C ’est : - suivre l ’avancement du projet - communiquer sur cet avancement - identifier les freins et les moteurs - mobiliser les acteurs : . actionner les moteurs . lever les freins - valoriser les efforts et les réussites

3. L e s actes et c o m p o r t e m e n t s d u m a n a g e r Comment donner aux actions de management : . du sens ? . un contenu relationnel positif ? Comment les rendre (et être) : . authentiques ? . crédibles ? . efficaces ? 3 Les actes et comportements du manager communs au management de proximité et au management de projet

3.1 Gérer son temps C ’est : - faire une auto-analyse de son temps Le temps dont je dispose est-il une ressource pour mon travail ? Quel part de mon temps de travail est consacrée à l ’essentiel (à 80%) de mes activités ? Comment optimiser la gestion de cette ressource ? C ’est : - faire une auto-analyse de son temps - Identifier les points d ’amélioration - Prendre des décisions d’amélioration dans des domaines touchant à ma gestion du temps - Prioriser mes actions d ’amélioration dans ces domaines

3.2 Accorder de l ’autonomie à mes collaborateurs Quel lien existe-t-il entre la gestion de mon temps et la délégation à mes collaborateurs ? Comment permettre l ’initiative de mes collaborateurs dans leur activité ? Comment les responsabiliser ? Sur quels critères leur accorder autonomie et responsabilité ? C ’est : - Faire un diagnostic des compétences et de l ’engagement de mes collaborateurs, à partir de faits - Se mettre d ’accord, par grands domaines de leur activité, sur l ’autonomie accordée - Rendre cette autonomie effective (adapter mon management) - Faire progresser leurs compétences et leur engagement pour développer l ’autonomie de mes collaborateurs

3.3 Féliciter - Réprimander Piloter, c ’est : . S ’intéresser aux résultats ? . S ’intéresser aux personnes ? Comment manifester cet intérêt pour les personnes ? Quels sont les résultats obtenus par la politique du « laissez-faire - frapper fort » ? C ’est : - d ’abord mettre mon collaborateur en situation de réussite - s ’intéresser à ses résultats mais aussi à son travail et à sa personne - reconnaître la réussite et la valoriser - reconnaître l ’effort et l ’encourager - identifier le non engagement (ou l ’engagement insuffisant) et la pertinence de la réprimande éventuelle - maîtriser la manière de faire et d ’être en situation de félicitations ou de réprimande

3.4 Conduire un entretien de face à face Comment, avec un collaborateur (ou une autre personne) : - donner ou échanger des informations de manière directe ? - échanger des points de vue ? - analyser un problème, une situation ? - rechercher ensemble des solutions ? - piloter ou apprécier un collaborateur en direct ? C ’est : - construire un guide d ’entretien - préparer l ’entretien matériellement et psychologiquement - se situer, accueillir, clarifier les objectifs de l ’entretien - utiliser le guide d ’entretien - écouter - observer - accepter - communiquer - prendre des résolutions

3.5 Conduire une réunion et/ou 3.6 Conduire un débat d ’équipe Comment, avec mes collaborateurs (ou avec d ’autres personnes) : - étudier un problème ? - rechercher des solutions ? - échanger pour une prise de décision ? - former ? - formuler des propositions ? C ’est : - préparer : . le T.O.P. . matériellement - accueillir - gérer le temps - proposer : objectifs, plan et normes de fonctionnement - écouter, animer, noter, réguler, faciliter, produire (le cas échéant) - faire des synthèses - prendre des résolutions -remercier

3. 7 Faire une analyse stratégique (au sens croziérien) Les hommes acceptent-ils d ’être considérés uniquement comme des moyens ? Ont-ils des objectifs propres ? Ont-ils aussi du pouvoir ? Développent-ils des stratégies mettant en œuvre leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs ? La faisabilité humaine, psycho- sosiologique d ’un changement est-elle à prendre en compte au même titre que sa faisabilité technique ou financière ? C ’est : - identifier les acteurs - identifier leurs enjeux - identifier les freins et les moteurs - établir une carte des partenaires - développer une stratégie des alliés

3.8 Se concerter C ’est : - explorer les possibles Que faut-il faire lorsque nous sommes dans une situation où : - il y a un intérêt commun à agir ensemble - il n ’y a que des divergences de points de vue (et non d ’intérêt fondamental) - nous sommes interdépendants - nous souhaitons évoluer vers une situation nouvelle C ’est : - explorer les possibles - construire des propositions - préparer des décisions - parfois prendre des décisions C ’est aussi : - permettre à chacun d ’exister - constater objectivement les convergences et les oppositions de points de vue - faire une recherche raisonnable d ’accord de points de vue

3.9 Négocier C ’est : - Préparer : . diagnostic / situation et acteurs Que faut-il faire lorsque nous sommes dans une situation où : - il y a divergence d ’intérêts - nous sommes interdépendants - nous reconnaissons la légitimité de nos intérêts divergents - nous avons, chacun, du pouvoir - nous souhaitons, l ’un et l ’autre, évoluer vers une situation nouvelle C ’est : - Préparer : . diagnostic / situation et acteurs . négocier avec soi-même . définir une stratégie souple - Utiliser des techniques apppropriées - Capitaliser et utiliser les informations recueillies en cours de négociation - Aboutir à un arrangement

3.10 Décider C ’est : - prendre l ’initiative d ’une décision Que faut-il faire pour : - donner une Direction : des objectifs - dire ce qui est à faire en vue de les atteindre - identifier la méthode de mise en œuvre des actions permettant de les - affecter les moyens nécessaires aux actions C ’est : - prendre l ’initiative d ’une décision - identifier le décideur final - construire la décision : . préparation stratégique . préparation opérationnelle - Faire le choix final - Mettre en œuvre le choix final - Faire un suivi de sa mise en œuvre