Introduction au Changement

Plan Qu’est ce que le changement ? Pourquoi l’accélération des changements ? Principes de gestion du changement au niveau individuel & collectif

Premières Définitions Petit Larousse « ensemble des mécanismes permettant la transformation lente des sociétés et non leur reproduction » En physique Changement d’état de la matière Boite de vitesse …. En sciences humaines Ce qui nous affecte Base de la communication Processus de modification d’état, probablement irréversible en sciences sociales

Changement : d’une logique discrète à une logique continue De transition d’états stables A transition interrompue A transition d’états méta-stables =

Accélération du Changement Passage d’une logique « discrète » à une logique « continue » Successions de périodes de changement puis de stabilité Introduction de nouveaux changements pendant la transition du changement précédent Successions très rapides de changement présentant le phénomène comme continu (effet d’optique)

Évolution vers la Société de la Connaissance / Capital Produit Projet Entreprise Client Savoir Stratégie Fonction isolée Lié au business Intégration Technologie / Business Intégration avec la R&D du client Système d’innovation collaborative Facteurs de changement Opportunités aléatoires Interdépendance Management Systématique Changement discontinu accéléré Renouvellement perpétuel Performance Approche par les coûts Partage des coûts Balance risque / rétribution Paradoxe de productivité Capital intellectuel Structure Fonctionnelle et hiérarchique Matricielle Coordination distribuée Communautés de pratiques Réseaux symbiotiques Personnel Compétition directe Coopération proactive Collaboration structurée Centré sur les valeurs et les compétences Travailleurs selfmanaged Processus Communication minimale R&D ciblée Boucles de feedback Flux de connaissances transfrontaliers Technologie Embryonnaire Basé sur les data Basée sur l’information Informatique comme arme de compétition Processeurs intelligents de la connaissance cf. : Debra Amidon Rogers

Pourquoi une Accélération du Changement Accélération des causes externes à l’entreprise Incertitudes sur l’avenir Evolution progressive des stratégies vers celles de « transformation »

Bases de la Stratégie Adéquation Objectifs de l'entreprise Environnement Compétences et Ressources Stratégie comme élément permanent d'ajustement

Mettre en Cohérence les Logiques Marché & Management OBJECTIFS RESSOURCES (HUMAINES & FINANCIÈRES) CONTEXTE Element le + instable

Quelques Éléments de Contexte Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Éducation et comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main d’Oeuvre Qualifiée

Incertitude sur l’Avenir Face à un avenir incertain la planification stratégique a vécu (Mintzberg) Passage progressif d’une logique prévisionnelle à une logique prospective « La prospective est un exercice collectif d’anticipation des futurs possibles pour l’élaboration d’un avenir souhaitable »

Évolution des Stratégies « ressources » BCG, Porter ... concentrer les ressources sur les parties à forte VA des processus clients Centrée sur l’organisation Principales conséquences RH recentrage sur les core competencies knowledge management Approche prévisionnelle des compétences Centré sur l’accompagnement du changement « transformation » nouvelle approche agir plus vite que les concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie Centrée sur les processus de renouvellement Principales conséquences RH mobilité mobilisation Approche prospective des compétences Centré sur être le changement

Principes de Conduite du Changement Individuel Collectif

Au Niveau Individuel On ne change que si l’on perçoit son intérêt à changer Cette perception est « bruitée » par nos émotions : atteinte à notre besoin de sécurité Ce besoin peut aussi varier en fonction des cultures / contrôle de l’incertitude (analyse de Hofstede) Puis, notre capacité de changement est essentiellement fonction de nos capacités adaptatives Notre changement suit un processus très établi (diagramme d’Hertzberg)

Contrôle de l’Incertitude / Culture

Etapes de Changement Début du changement Fin du changement Choc Défensive Acceptation Ajustement Immobile Internalisation Refus Relativisation Energie au travail Dépression Test Acceptation Temps

Au Niveau Collectif Utilisation (prudente) de la socio-dynamique Principes et facteurs-clés de gestion du changement Quelques Théories Dosologie

Principes & Facteurs Clés du Changement Participation : Implication et appropriation Cohérence et Légitimité de la Démarche Opportunité et Dosage des Actions 4 Facteurs-Clés Temps Méthodologie Energie Communication

Quelques Théories Théorie des Alliés Marketing du Changement Popularisée par Bossard Consultants Première segmentation en alliés, opposants et inertes / à un changement Marketing du Changement Lancée par BPI Segmentation plus fine des populations et prise en compte d’alternatives de conduite du changement

Dosologie du Changement Individu / Collectivité Transparence / Discrétion Structures / Comportements Ascendance / Descendance ARBITRAGE SIMULTANEITE Chrnobio. / Entropie Conformité / Innovation Tactique / Stratégie Simplicité / Complexité DOSAGES ALTERNANCE Participation / Directivité Effort / Relaxation Analyse / Action

Back-Up

Cycle de la Réforme à la Française (Jean-Baptiste de Foucauld) Difficulté à trouver des compromis d’intérêts Sur des bases simples et concrètes Au delà des barrières juridiques, institutionnelles et surtout idéologiques Cycle Lenteur à identifier la question à résoudre Impatience croissante de l’opinion Postures audacieuses réformatrices Décisions hâtives peu ou mal négociées Agrégation des refus provoquant un mouvement social balayant la réforme

Marketing & Ingénierie du Changement

Introduction au Marketing du Changement VISION ? INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELLE

Pourquoi le marketing du changement Complexité croissante Accélération / overlaping du changement Pluralité des futurs Segmentation des populations Nécessité de trouver un langage accessible aux Directions

CONDUITE DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELLE

Indicateurs de Recours à ce Type de Démarche Votre projet est mal compris par vos collaborateurs Ils adhèrent à certains projets « partiels » mais ne sont pas porteurs d ’une dynamique d ’ensemble Ils s’interrogent régulièrement sur leur propre avenir Ils proposent d ’autres scenarii de travail Ils vont et viennent entre des attitudes divergentes Ils évoquent les difficultés et les écueils, mais rarement sur les résultats attendus Vos collaborateurs se font des idées diverses du rythme nécessaire pour conduire le changements les relais de communication sont insuffisants Il y a des divergences au sein de l ’équipe dirigeante Le climat social est fragile ...

MARKETING DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CONDUITE OPERATIONNELLE MARKETING DU CHANGEMENT VISION STRATEGIQUE POSITIONNEMENT Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT

Marketing Mix Managérial & Social INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT Positionnement Retour su la vision SCENARIO Produit CONTREPARTIES Prix MOBILISATION Promotion Prépa. du dispositif projets concurrents, slogan Populations, Scénarios du changement et, choix Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties mobilisation des acteurs clés Communication, VISION STRATEGIQUE

MARKETING DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CONDUITE OPERATIONNELLE MARKETING DU CHANGEMENT (analogie avec la démarche « 4 P » du marketing produit) Populations, projets concurrents, slogan Scénarios du changement Positionnement des RH, choix Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties Communication, mobilisation des acteurs clés Positionnement Produit Prix Promotion

INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQUE Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif RETOUR SUR LA VISION Clarification des enjeux et objectifs du changement Risques et opportunités : 11 champs du changement

POSITIONNEMENT MARKETING INGENIERIE DU CHANGEMENT POSITIONNEMENT VISION STRATEGIQUE Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif POSITIONNEMENT MARKETING POPULATIONS CONCERNEES PROJETS CONCURRENTS POSITIONNEMENT DU PROJET AXES MARKETING MAJEURS SLOGAN

MAPPING - POPULATION / PROJETS CONCURRENTS Typologie des projets concurrents Résistance au changement : rupture habitude répétition Trop plein de projets Alternative réelle

AXES MARKETING MAJEURS Mode argumentaire Explication Crédibilisation Conviction Rupture SLOGAN

JEU DES ACTEURS

TYPOLOGIE DES CONTREPARTIES

SCENARIO DE CHANGEMENT VISION STRATEGIQUE SCENARIO DE CHANGEMENT POSITIONNEMENT Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION INGENIERIE DU CHANGEMENT Prépa. du dispositif DÉPLOIEMENT RYTHME POSITIONNEMENT RH ACTEURS - CLÉ CRITERES INTERETS STRATEGIQUES ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES FAISABILITE SOCIALE LES SCENARIOS LES CHOIX

CRITERES POUR LE CHOIX D'UN SCENARIO Internes stratégiques En quoi ce scénario renforce la vision stratégique et garantit l'atteinte des objectifs ? Enjeux et contraintes économiques Ce scénario permet-il d'atteindre les objectifs économiques dans le temps imparti ? Quel espérance de gains complémentaires ou risque de surcoût ? Faisabilité sociale Ce scénario est-il acceptable par les différentes populations ? Sinon, à quelles conditions pourrait-il l'être ?

CONTREPARTIES COUTS / BENEFICES POUR CHAQUE POPULATION VISION STRATEGIQUE CONTREPARTIES POSITIONNEMENT Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION INGENIERIE DU CHANGEMENT Prépa. du dispositif COUTS / BENEFICES POUR CHAQUE POPULATION CONTREPARTIES POSSIBLES ET COUTS DE CES CONTREPARTIES

MOBILISATION DES ACTEURS CLES VISION STRATEGIQUE MOBILISATION DES ACTEURS CLES POSITIONNEMENT Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION INGENIERIE DU CHANGEMENT Prépa. du dispositif CHOIX DES ACTEURS-CLES PARTAGE ET CONVICTION

+ SPECIALISTES STRATEGIQUES DEROULEMENT Face à face dirigeant DIRIGEANT Séminaire Vision + EQUIPE DE DIRECTION Étude de scénarios Séminaire Choix des scénarios + SPECIALISTES STRATEGIQUES Rencontre des acteurs-clés Séminaire d'Appropriation + ACTEURS CLES Préparation du dispositif Séminaire de lancement

PREPARATION DU DISPOSITIF VISION STRATEGIQUE PREPARATION DU DISPOSITIF POSITIONNEMENT Retour sur la vision SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION INGENIERIE DU CHANGEMENT Prépa. du dispositif Décomposition en : Lettre de mission sous-projets plans d'action opérationnels Le tableau de bord du changement Les indicateurs Le développement de la mobilisation La stratégie de communication

FORMALISER LE PROJET et assurer la cohésion des équipes Partir sur de bonnes bases… et assurer la cohésion des équipes Donneur d'ordre Donneur d'ordre Lettre de mission enjeux objectifs moyens indicateurs Contrat de projet enjeux et objectifs enrichis points clés, planning conduite, dispositif, acteurs moyens résultats attendus Comité de pilotage Équipe de projet Chef de projet Chef de projet

INDICATEURS DE CHANGEMENT Sur les objectifs stratégiques et économiques du projet Sur les changements attendus de comportements des populations Quant aux 11 champs du changement

Balanced ScoreCard

Balanced ScoreCard Finance Client Processus business interne Des clients satisfaits et fidèles conduisent à l’accroissement de la richesse Finance Des processus améliorés permettent l’amélioration des produits et des services Client Processus business interne Compétences et créativité améliorent les processus Apprentissage et croissance Fondation pour l’innovation et la créativité

Balanced ScoreCard / Exemple de prospective Compétences Axe « Client » Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe) Vitesse de « transformation » Axe apprentissage et croissance Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage) Individuel : CI (rosace) et degré de coopération Axe processus business interne Processus RH et KnowLedge Management (efficience) Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité Axe « Finance » Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements) Coût des ressources

STRATEGIE DE COMMUNICATION POPULATIONS TYPE DE MESSAGES PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DISPOSITIF MODALITES

Recherche de solutions Ingénierie Mise en œuvre Généralisation Mise en situation Lancement Recherche de solutions Mise en mouvement Diagnostic partagé Définition du projet Décisif pour réussir

Les domaines d'enrichissement des projets #1 Définition du projet Les domaines d'enrichissement des projets Dans le but que l’équipe s’approprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge d’autonomie sur les 3 dimensions Enrichissement de la conduite changement projet local technique unité socio-technique Elargissement du champ d'action Enrichissement des objectifs

#2 Diagnostic partagé L’établissement du diagnostic par les acteurs concernés par le changement permet de renforcer la légitimité Sur le plan pratique, il ne s’agit pas d’une délégation, mais d’une co-responsabilité Même si la qualité du diagnostic obtenu n’est pas optimum, il sera forcément plus efficace car reconnu comme vrai

#3 Recherche de solutions Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de solutions gagne à être réalisée de façon participative. Les intérêts sont multiples Une plus grande créativité Et surtout une meilleure appropriation des solutions retenues La participation n’est pas la démocratie aussi les solutions sont définitivement acceptées ou refusées par la direction Mais l’acceptation ou le refus doivent être explicitement argumentés

#4 Mise en situation et lancement La prudence conduit à conduire l’action sur des groupes pilotes restreints Pour tester la faisabilité réelle Mais surtout pour réussir à coup sûr les premières expérimentations Le choix des acteurs participant à ces groupes est primordial Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions Et surtout ceux qui sont « alliés » du projet de changement N’oublions pas le modèle de Hertzberg et la phase de relativisation

#5 Mise en œuvre et généralisation Après avoir procédé aux ajustements nécessaires après l’expérimentation, mettre en place un calendrier prévisionnel de généralisation Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par l’évolution des acteurs face au changement : Aussi il importe de suivre quasiment individuellement dans les équipes la progression sur le modèle de Hertzberg Enfin le système de pilotage sur le long terme prend le relais

Ex : Le rôle des acteurs / phases du projet Lettre de mission Contrat de projet Cadrage organisationnel Diagnostic partagé Visites Formation Communication Cahier des charges Visites Construction de solutions Synthèses Arbitrages - décisions Communication Chantiers tests Formation Evolution - amélioration Communication Démarche de généralisation Formation Mise en œuvre opérationnelle Pérennité de mise en oeuvre Evaluation - capitalisation