Mesurer la performance des SI grâce à la méthode ABC/ABM CNAM, 8 décembre 2003

GROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLE 17 332 millions de chiffre d’affaires 320 000 agents 3 métiers un réseau de distribution :17 000 points de contact

DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DE PLUS DE 1 000 M€ EN 2002 Evolution des dépenses de 1995 à 2002 (en m€) 998 809 770 697 644 577 501 506 + 104 M€ for Geopost

LA POSTE : LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE 5 domaines Ressources Services Financiers Réseau Grand Public 4 processus clé Courrier Colis Implementation Services DSEM GEOPOST FINANCE MOA RH Etudes et développement GEOPOST DSII-C DISF DIRR DIRR GEOPOST Exploitation (Réseaux et serveurs) DPI DISIT Domaine de responsabilité DSI Groupe

LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE LA STRATEGIE DE LA POSTE : « PERFORMANCE ET CONVERGENCE » 3 OBJECTIFS QUELS SI POUR LA POSTE : 3 FACTEURS CLES DE SUCCES ASSURER ET MAITRISER L’EVOLUTION du SI pour accompagner le développement de l’entreprise ACCROÎTRE LA PERFORMANCE du SI en « faisant mieux » pour améliorer l’efficacité opérationnelle, « faisant plus avec autant » pour optimiser les ressources utilisées REDUIRE LE NIVEAU DES RISQUES encourus par l ’entreprise 1 2 3

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE Un existant : politique de contractualisation depuis 1999 procédure budgétaire des entités de services partagés reportings réguliers (base hebdomadaire ou mensuelle )

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE : DISPONIBILITE DU RESEAU

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE ANALYSE DE LA NON QUALITE

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE DISPONIBILITE DES APPLICATIONS Sem 48 1 4 8 12 24 SF Ressources Courrier FIP PILDI GRAND LARGE LILLE- 28/11 - Blocage CFT – retard dans les transferts de Fichiers des CRSF rattachés – Fin 10H10 LIMOGES – 24/11- Pb lors de la sauvegarde Ouverture du service à 10H18 LIMOGES - 25/11- Un test a bloqué l’ordonnancement Ouverture du service à 08H30 LIMOGES – 28/11 – Blocage traitement WEB. Ouverture du service à 06H43. LYON- 27/11 - Blocage CFT – non prise en compte Des fichiers de Lyon, Grenoble, Dijon. . LILLE - 26/11 – Suite à pb de Bind, Interrogations BDF impossibles pour CRSF de 16H00 à 19H00. PARIS – 26/11 – Pb sur Mini V41 Indisponibilité des transactions entre 07H00 et 09H40 CREDIT LILLE – 26/11 – Suite à déménagement serveurs BDF, Transactions indisponibles entre 06H00 et 09H15 CHEOPS 653 applications Exploitation Problèmes réseau Applicatifs Problèmes Hardware Problèmes Logiciels

MESURE DE LA PERFORMANCE LA SATISFACTION CLIENTS

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE mais : des outils de suivi : activités, parc, évènements, projets etc…sans consolidation ni rapprochement pas d’analyse de coûts (pas de métriques en Euros) pas d’objectif d’optimisation et d’amélioration pas de comparatifs possible internes et externes des nouveaux besoins : Connaître régulièrement l’évolution de nos coûts pour : Valoriser et suivre les contrats de projets : dérapage et décision ? Valoriser et suivre les contrats de service : établir une véritable facturation permettant au client de prendre les bonnes décisions Optimiser les ressources Mettre en œuvre la stratégie « performance et convergence » du groupe

Méthode d’ Analyse et de Gestion Intelligente des Coûts LES OBJECTIFS Mesurer et améliorer la performance des activités des processus informatiques Favoriser le dialogue entre les parties prenantes grâce à un instrument de gestion commun permettant l’analyse objective de la qualité de service et la fixation de plan de progrès Faciliter la comparaison en interne et avec d’autres entreprises, partager les meilleurs pratiques Faire vivre une dynamique managériale d’amélioration continue et de responsabilisation sur les résultats

LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE LA METHODE ABC Ressources Inducteurs de ressources Consommation des ressources Mesure le volume de ressources consommées par une activité Ex: Effectifs, m2, PC Activités Inducteurs d’activités Consommation des activités Nb d’incidents, nb d’appels Objets de coûts Les activités sont au cœur de cette méthode. Elles modélisent les processus réels de l’entreprise

LE PLANNING DU PROJET 2003 2004 2005 Lot 3 Lot 3 Modélisation Prototype Lot 2 Nomenclature des activités Lot 3 Modélisation Lot 3 Industrialisation Lot 4 Formation des responsables de la ligne managériale FixationObjectifs Lot 5 Conduite du changement

LE PROTOTYPE Production Informatique –domaine Courrier : - 130 applications - 1 554 serveurs exploités Activités : 8 Inducteurs d’activités : - le nombre de serveurs (hébergés, distants) - le nombre d e travaux exceptionnels - le nombre d’incidents Exemples d’application : - coût par technologie - coût par application

COÛT PAR TECHNOLOGIE

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE

COUT PAR TECHNOLOGIE Le coût par technologie : Coût d’exploitation total de 4 452 K € 562 serveurs hébergés : coût de 1 646 K € - 182 serveurs UNIX : coût 536 K € - 378 serveurs INTEL : coût 1 103 K € Soit un coût d’exploitation par serveur : - UNIX : 536 / 182 = 2 945 € - INTEL : 1 103 / 378 = 2 917 €

COUT PAR APPLICATION Répartition du coût des ressources sur les activités

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE COUT PAR APPLICATION MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE Répartition du coût des activités sur les applications

COUT PAR APPLICATION

LE SYSTEME DE PILOTAGE ABC/ABM Entrepôt de données Pilotage consolidé DSI Volume Métrologie Référentiels locaux Clients, Projets, Applications, Contrats, ... Processus Activités, Clients, Projets, Applications, ... Référentiel commun Ressources SI GESTION Serveurs Réseaux Applications Incidents Suivi des temps passés Plan d’actions et Projets Référentiels Parc informatique immobilier QUALITE COUTS + = MESURE DE PERFORMANCES

LES APPORTS Les impacts de l’ABC La connaissance des coûts par activité permet MESURER LA PERFORMANCE DES SI Comparer le coût des activités entre elles pour analyse et décision Mener des actions qualités Connaître le coût de la non qualité Identifier les causes de la non qualité Proposer les plans d’amélioration EN ASSOCIANT ET IMPLIQUANT LA LIGNE MANAGERIALE DANS LA DEMARCHE Nommer un responsable par activité Attribuer des objectifs par activité (financier, quantitatif et qualitatif) EN REPONDANT AUX ATTENTES DE TRANSPARENCE DES CLIENTS SUR LES COUTS Facturer les clients Faire des devis

LES FACTEURS CLE DE SUCCES L’engagement de la hiérarchie au plus au niveau de la DSI Le comité directeur du projet L’adhésion indispensable des acteurs DSI, MAGIC fait partie intégrante des pratiques de la DSI L’équipe projet est constituée de binômes opérationnels / contrôleurs de gestion Une démarche itérative pour éviter les effets « tunnel » Des résultats immédiats Un accompagnement à la conduite du changement tout au long du projet auprès de tous les contributeurs

MERCI DE VOTRE ATTENTION