L’intégration des nouvelles missions: un défi pour les universités Marc Osterrieth Michel Morant

Exposé introductif

Les missions de l’université Enseignement: Diffusion des connaissances Recherche Production de connaissances nouvelles Services à la collectivité Mettre les connaissances et les compétences au service des acteurs sociaux (pouvoirs publics, entreprises, collectivités locales, secteur associatif etc…) Répondre aux besoins de clients

La 3ème mission La formation continue La recherche contractuelle La gestion de la propriété intellectuelle Le transfert de technologie (licensing) La création d’entreprise La participation au développement local et régional L’appui aux politiques publiques (aménagement du territoire, environnement, santé, …)

Quelques dimensions du changement requis LA TOUR D’IVOIRE L’UNIVERSITE IMPLIQUEE Orientation compréhension Approche disciplinaire Prépondérance universitaire Autonomie de la science Evaluation par les pairs Orientation application Approche transdisciplinaire Diversité organisationnelle Responsabilité sociale Evaluation par les tiers (d'après GIBBONS)

Les niveaux logiques du changement QUI / QUOI DE + VASTE ? SPIRITUEL Ressources IDENTITE QUI ? Mission, estime de soi,… Système de valeurs; motivation; résistances POURQUOI ? VALEURS & CROYANCES Capacités, savoir-faire, en ce compris les modes de penser COMMENT ? COMPETENCES COMPORTEMENTS QUOI ? Activités mises en oeuvre Contraintes, opportunités OU ? QUAND ? ENVIRONNEMENT (d ’après BATESON & DILTS)

Dimensions individuelle et collective du changement Les personnes poursuivent des objectifs individuels (activités intéressantes, fortune, statut social, utilité) Les organisations poursuivent des objectifs collectifs (développement institutionnel, excellence scientifique, développement économique et social ) Les objectifs individuels et collectifs ne sont pas toujours alignés  Nécessité d’une régulation de la troisième fonction

Facteurs clé de réussite Créer un environnement institutionnel favorable Avoir le soutien des autorités universitaires Développer une approche stratégique Rassembler les compétences nécessaires Adapter l’organisation (structures de support, règles et procédures, gouvernance) Prendre en compte les aspects culturels

Questions pour l’atelier De quelles grandes caractéristiques de l’environnement faut-il tenir compte ? Que voulez-vous réaliser et pourquoi ? Que faut-il mettre en place pour y arriver ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées et comment y faire face? Quels sont les facteurs clé de la réussite ?

L’intégration des nouvelles missions: un défi pour les universités Atelier

Identification des participants Étudiants Académiques impliqués dans la valorisation Académiques non impliqués dans la valorisation Représentants des entreprises Représentants des pouvoirs publics

Questions pour l’atelier De quelles grandes caractéristiques de l’environnement faut-il tenir compte ? Que voulez-vous réaliser et pourquoi ? Que faut-il mettre en place pour y arriver ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées et comment y faire face? Quels sont les facteurs clé de la réussite ?

I. L’environnement De quels facteurs faut-il tenir compte ?

Les facteurs clé de l’environnement Caractéristiques des universités marocaines Caractéristiques du tissus industriel marocain Caractéristique du système scientifique et technologique (+ innovation) Forces, faiblesses, opportunités, menaces

II. Les objectifs Que voulez-vous réaliser et pourquoi?

Travail sur les objectifs Identifier un objectif prioritaire lié à la troisième fonction. Pourquoi cherchez-vous à atteindre cet objectif ? Quelles valeurs cherchez-vous à satisfaire pour vous-même ? pour votre université (institution) ?

Objectifs personnels Développer des activités intéressantes Renforcer son statut au sein de l’organisation Augmenter ses revenus et son statut social Être utile à la société

Différentiation des métiers Voie académique (publications, mandats..) Voie appliquée (contrats, résultats) Voie entrepreneuriale (valorisation des résultats) Ces différents types de trajectoire doivent être reconnus et articulés. Plaide pour des procédures et des critères d ’évaluation différenciés

Objectifs institutionnels Obtenir des ressources complémentaires Assurer le développement de l’institution Contribuer au développement économique et social Attirer et garder les personnes les plus compétentes Renforcer la notoriété

Les systèmes de buts dans les organisations Buts idéologiques (implicites) Valeurs et croyances Normes et standards Culture Buts formels (explicites) (Objectifs stratégiques) Positionnement Organisation Ressources Convergence MISSION Divergence Buts de systèmes Survie Efficience Contrôle de l’environnement Croissance Buts personnels Sécurité Appartenance Epanouissement Pouvoir

Les conditions de bonne formulation d’objectif (I) Formulé positivement Contextualisé où, quand, avec qui, dans quel contexte ? Testable Comment saurez-vous que l’objectif est atteint ? Sous le contrôle de la personne concernée L’objectif dépend-il de vous ou de la bonne volonté de quelqu’un d’autre ? Ecologique Impact négatif à plus long terme ou dans d’autres domaines ? Avantage à ne pas atteindre l’objectif ? Inconvénient à atteindre l’objectif ?

Les conditions de bonne formulation d’objectif (II) Objectif de l’objectif Pourquoi est-ce important d’atteindre l’objectif. Un autre objectif permettrait-il d’atteindre le ce résultat ? Prix à payer Le prix (argent, temps, énergie) vaut-il la peine ? Cohérence par rapport à la direction L’objectif va-t-il dans le sens de la personne que je veux devenir ? L’objectif remplace-t-il le problème ? Un problème est un objectif mal formulé

III. Les moyens Que faut-il mettre en œuvre pour y arriver?

Les moyens Avoir une approche stratégique Créer un environnement institutionnel favorable Rassembler les compétences nécessaires Adapter l’organisation Définir des procédures appropriées Gérer les dossiers de manière professionnelle

1. Avoir une approche stratégique

1. Avoir une approche stratégique Procéder à une évaluation lucide de la situation actuelle (état présent) Définir des priorités institutionnelles Préciser les objectifs (état désiré) Identifier et rassembler les ressources nécessaires Instaurer des boucles stratégiques à tous les niveaux (objectifs, mise en œuvre, évaluation) Soigner tout particulièrement les ressources humaines Développer une culture de la qualité Associer toutes les parties prenantes (stakeholders) au processus stratégique

Processus de changement Changement = passage d’un état présent (EP) à un état désiré(ED) Ressources Ressource ETAT PRESENT ETAT DESIRE Stratégie = apport de ressources permettant de passer de EP à ED Ressources = actions, compétences, moyens financiers, énergie , temps

La boucle stratégique Il n’y a pas d’échecs, seulement des feedbacks OBJECTIF ACTION TEST RESULTAT/OBJECTIF Feedback Feedback Il n’y a pas d’échecs, seulement des feedbacks

2. Créer un environnement favorable

2. Créer un environnement favorable Organisation du système universitaire (autonomie de gestion) Propriété des résultats aux universités Financement adéquat par les pouvoirs publics (recherche, valorisation) Réseau d’institutions (entreprises, sociétés de développement banques, experts en brevets,…)

Développer les partenariats Difficulté du dialogue L'université sensible aux aspects académiques (enseignement et recherche) Les partenaires demandent des retombées à court terme Les réponses Améliorer la communication externe Développer les partenariats Associer les partenaires à la définition des orientations et au suivi des projets Accepter de se soumettre à une évaluation (externe)

3. Rassembler les compétences nécessaires

Les Métiers de la Valorisation Réception, analyse et suivi des demandes adressées à l’université Promotion et facilitation des activités de recherche contractuelle Gestion de la propriété intellectuelle Transferts de technologie vers les entreprises existantes Support à la création d’entreprises nouvelles Animation de réseaux locaux Formation et sensibilisation de la communauté universitaire Tous ces métiers requièrent une approche professionnelle

Réception, analyse et suivi des demandes Analyse des demandes adressées à l’université Identification des compétences présentes Mise en rapport de la demande et de l’offre Appui à la définition du cadre et du contenu de la collaboration Suivi de la collaboration = tâches d’intermédiation au sens strict

Promotion et facilitation de la recherche contractuelle Promotion du potentiel S&T universitaire Information des équipes sur les programmes et les opportunités de contrats Préparation des réponses aux appels d’offre, des contrats et des accords de consortium Élaboration des budgets Élaboration des plans de valorisation Rédaction des clauses de propriété intellectuelle Négociation des contrats et des accords de consortium Suivi (et gestion administrative) des contrats

Gestion de la propriété intellectuelle de l’université Identification des résultats valorisables Évaluation technico-économique (recherches complémentaires; études de marché,…) Clarification des droits de propriété Négociation avec les inventeurs Évaluation de la brevetabilité Rédaction et dépôt des brevets Gestion du portefeuille de brevets Financement des frais de protection (Fonds des brevets)

Transferts de technologies vers les entreprises existantes Identification et évaluation des licenciés potentiels Préparation et négociation des accords de licence Suivi des accords de licence Perception et répartition des royalties Gestion du contentieux

Support à la création d’entreprises nouvelles Mêmes tâches que pour une entreprise existante, + Coaching du porteur de projet Élaboration du plan d’affaire Élaboration du plan financier Négociation des apports en nature et en espèce Recherche des financements Suivi des participations

4. Mettre en place des structures adéquates

4. Mettre en place les structures nécessaires Laboratoires de recherche Administration des contrats, comptabilité Gestion de la propriété intellectuelle Appui à la création d’entreprise (coaching, élaboration des plans d’affaire) Instrument financier (prises de participation) Mécanisme de coordination

Renforcer les structures de support Structures internes (administration) ULB-Interface, Département financier, DRH… Structures externes Pôles d’excellence Incubateurs, centres d’entreprises Parcs scientifiques Entreprises de recherche …

Les structures internes Comité de valorisation Comité de gestion des contrats Comité de gestion du personnel contractuel

Missions d ’ULB-Interface Promotion des équipes de recherche brochures, événements,… Montage de projets identification de partenaires préparation et négociation des contrats Gestion de la propriété intellectuelle Détection et protection de la P.I. accords de licences création d ’entreprises (en collab. avec le Dpt financier) Coordination des activités en matière de développement régional

Ressources d ’ULB-Interface 1 Directeur 6 conseillers scientifique: technologies de l ’information (+ Région wallonne) sciences de la vie, biotechnologie (+ brevets) agronomie, santé (+ Région bruxelloise) sciences de l ’ingénieur programmes internationaux communication, promotion 1 conseiller juridique 2 secrétaires

Coordonner les activités

5. Définir des procédures appropriées

5. Définir des procédures appropriées Explicites Claires et précises Équitables Connues de la communauté universitaire Acceptées Appliquées

Les contrats: procédures Initiative au promoteur Préparation & négociation par le DR (Département Recherche) Signature par le Recteur, après visa du DR Prélèvement de 15% au profit de l’université Ouverture et provisionnement des comptes Recrutement et gestion du personnel par le DRH Gestion financière par le DF Prestations pour compte de tiers Rémunérations complémentaires (1 jour/semaine; transparence)

Les brevets: règles et procédures L ’université est propriétaire des résultats et dépose les brevets Définition concertée d’une stratégie de valorisation entre les inventeurs et l ’interface (+ convention) Prise en charge par l’université des coûts liés au dépôt et à la défense des brevets Support des pouvoirs publics (régionaux) Partage des produits de la valorisation (1/3 Université, 1/3 laboratoire, 1/3 inventeurs) après remboursement des coûts.

La création d’entreprises Règles et procédures Evaluation rigoureuse des projets (cas par cas) Cadre juridique approprié, prévoyant une rémunération normale des apports de l ’université Appui de différentes structures de support (incubateurs) pour le montage des projets. Hébergement possible dans des Centres d’Entreprises. Participation de l ’Université au capital à travers une société de capital à risque.

La création d’entreprises: les rapports avec l’université Cadre juridique approprié Convention de reconnaissance Hébergement ; accès aux infrastructures Collaborations scientifiques Accords de licence Apports de fonds ; participation au capital Identification et rémunération correcte de tous les apports

6. Appliquer les principes de saine gestion

Appliquer les principes de saine gestion Évaluer les projets de manière rigoureuse Gérer les projets en fonction de leurs mérites et pas de facteurs politiques Utiliser les personnes compétentes

IV. Les obstacles Quelles sont les principales difficultés?

Obstacles et difficultés Les facteurs organisationnels Le manque de professionnalisme Les forces centrifuges

1. Les caractéristiques de l’organisation

L’organisation de la recherche à l’ULB Autorités académiques (recteur et vice-recteurs) Conseil de la recherche Départements administratifs (Recherche, Ressources humaines, Financier) Facultés Unités de recherche autonomes (= petites entreprises)

Structure organisationnelle Recteur Président Conseil d ’administration AUTORITES ACADEMIQUES ADMINISTRATION LIGNE HIERARCHIQUE ? Vice-Recteurs Doyens UNITES DE RECHERCHE (d ’après MINTZBERG)

Caractéristiques de l’organisation Bureaucratie professionnelle Règne des experts (+ liberté académique) Administration peu étoffée Mission floue; peu de buts formels Coordination et décision par ajustement mutuel (lent) Pouvoir limité des autorités Avantage: développer l ’expertise Inconvénients: peu d ’ouverture sur l ’extérieur; cloisonnement; résistance au changement collectif Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle La mission est définie en termes très généraux Il n’y a pas d’objectifs précis ni quantifiables Les activités sont prises en charge par des services organisés par disciplines, et qui travaillent le plus souvent de manière cloisonnée. Ces services constituent la principale source de dynamisme de l'institution. Ces services sont dirigés par des experts, choisis en fonction de leur qualification dans leurs disciplines respectives (et évalués en fonction de critères académiques), et qui disposent d’une très large autonomie (ce qu’on appelle, chez nous la liberté académique). En terme d’identité, ces experts se définissent plus par leur appartenance à leur discipline que par leur appartenance à leur institution. Etant les experts dans leurs domaines respectifs, le seul contrôle qu’ils admettent est celui de leurs pairs, et ils ne se sentent pas vraiment tenus par les décisions prises par les institutions qui les emploient. Le système est donc très individualiste. La coordination des activités est faible, et s’exerce principalement par ajustement mutuel entre les experts. Lorsqu’une coordination régulière est nécessaire, par exemple pour l’organisation des enseignements, elles s’exercent par le biais de comités où les décisions sont prises par consensus. Typiquement, les processus de décision sont lents, et "la participation" n'est pas faite pour arranger les choses. Les dirigeants, généralement élus par les experts, ont peu de pouvoir direct. Toutefois, ils ont une position clé lorsqu’il s’agit de faire des arbitrages (régler des conflits) entre les experts ou d’interagir avec le monde extérieur ce qui leur donne un certain pouvoir de fait. Les bureaucraties professionnelles sont excellentes pour développer l’expertise de leurs membres, mais présentent typiquement un certain nombre d'inconvénients par rapport au développement de la troisième fonction: Elles s’intéressent peu à leur environnement, et ont du mal à intégrer des informations qui pourraient les concerner directement; Elles ont de gros problèmes de coordination entre les différents domaines d’expertise, ce qui les rend inaptes à fournir un service intégré adapté aux besoins de leurs clients ; Elles ont beaucoup de mal à entreprendre et à mener à bien des processus de changement collectifs. La conclusion de tout cela, c’est que l'organisation actuelle est relativement bien adaptée (il faudrait nuancer) pour les activités académiques (enseignement et recherche “fondamentale ”), mais qu’elle l’est sans doute moins pour les activités contractuelles (formation continue, recherche appliquée contractuelle, services) qui demandent un modèle organisationnel plus entrepreneurial.

La gestion de la troisième fonction Objectifs bien définis Responsabilités bien définies (organigramme clair) Autonomie des acteurs (délégation) Processus de décision rapides Ouverture sur l’extérieur (veille) Flexibilité Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle La mission est définie en termes très généraux Il n’y a pas d’objectifs précis ni quantifiables Les activités sont prises en charge par des services organisés par disciplines, et qui travaillent le plus souvent de manière cloisonnée. Ces services constituent la principale source de dynamisme de l'institution. Ces services sont dirigés par des experts, choisis en fonction de leur qualification dans leurs disciplines respectives (et évalués en fonction de critères académiques), et qui disposent d’une très large autonomie (ce qu’on appelle, chez nous la liberté académique). En terme d’identité, ces experts se définissent plus par leur appartenance à leur discipline que par leur appartenance à leur institution. Etant les experts dans leurs domaines respectifs, le seul contrôle qu’ils admettent est celui de leurs pairs, et ils ne se sentent pas vraiment tenus par les décisions prises par les institutions qui les emploient. Le système est donc très individualiste. La coordination des activités est faible, et s’exerce principalement par ajustement mutuel entre les experts. Lorsqu’une coordination régulière est nécessaire, par exemple pour l’organisation des enseignements, elles s’exercent par le biais de comités où les décisions sont prises par consensus. Typiquement, les processus de décision sont lents, et "la participation" n'est pas faite pour arranger les choses. Les dirigeants, généralement élus par les experts, ont peu de pouvoir direct. Toutefois, ils ont une position clé lorsqu’il s’agit de faire des arbitrages (régler des conflits) entre les experts ou d’interagir avec le monde extérieur ce qui leur donne un certain pouvoir de fait. Les bureaucraties professionnelles sont excellentes pour développer l’expertise de leurs membres, mais présentent typiquement un certain nombre d'inconvénients par rapport au développement de la troisième fonction: Elles s’intéressent peu à leur environnement, et ont du mal à intégrer des informations qui pourraient les concerner directement; Elles ont de gros problèmes de coordination entre les différents domaines d’expertise, ce qui les rend inaptes à fournir un service intégré adapté aux besoins de leurs clients ; Elles ont beaucoup de mal à entreprendre et à mener à bien des processus de changement collectifs. La conclusion de tout cela, c’est que l'organisation actuelle est relativement bien adaptée (il faudrait nuancer) pour les activités académiques (enseignement et recherche “fondamentale ”), mais qu’elle l’est sans doute moins pour les activités contractuelles (formation continue, recherche appliquée contractuelle, services) qui demandent un modèle organisationnel plus entrepreneurial.

2. Le manque de professionnalisme Les différents métiers de la valorisation demandent des compétences spécifiques Le développement de la troisième fonction est un processus d’apprentissage Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle La mission est définie en termes très généraux Il n’y a pas d’objectifs précis ni quantifiables Les activités sont prises en charge par des services organisés par disciplines, et qui travaillent le plus souvent de manière cloisonnée. Ces services constituent la principale source de dynamisme de l'institution. Ces services sont dirigés par des experts, choisis en fonction de leur qualification dans leurs disciplines respectives (et évalués en fonction de critères académiques), et qui disposent d’une très large autonomie (ce qu’on appelle, chez nous la liberté académique). En terme d’identité, ces experts se définissent plus par leur appartenance à leur discipline que par leur appartenance à leur institution. Etant les experts dans leurs domaines respectifs, le seul contrôle qu’ils admettent est celui de leurs pairs, et ils ne se sentent pas vraiment tenus par les décisions prises par les institutions qui les emploient. Le système est donc très individualiste. La coordination des activités est faible, et s’exerce principalement par ajustement mutuel entre les experts. Lorsqu’une coordination régulière est nécessaire, par exemple pour l’organisation des enseignements, elles s’exercent par le biais de comités où les décisions sont prises par consensus. Typiquement, les processus de décision sont lents, et "la participation" n'est pas faite pour arranger les choses. Les dirigeants, généralement élus par les experts, ont peu de pouvoir direct. Toutefois, ils ont une position clé lorsqu’il s’agit de faire des arbitrages (régler des conflits) entre les experts ou d’interagir avec le monde extérieur ce qui leur donne un certain pouvoir de fait. Les bureaucraties professionnelles sont excellentes pour développer l’expertise de leurs membres, mais présentent typiquement un certain nombre d'inconvénients par rapport au développement de la troisième fonction: Elles s’intéressent peu à leur environnement, et ont du mal à intégrer des informations qui pourraient les concerner directement; Elles ont de gros problèmes de coordination entre les différents domaines d’expertise, ce qui les rend inaptes à fournir un service intégré adapté aux besoins de leurs clients ; Elles ont beaucoup de mal à entreprendre et à mener à bien des processus de changement collectifs. La conclusion de tout cela, c’est que l'organisation actuelle est relativement bien adaptée (il faudrait nuancer) pour les activités académiques (enseignement et recherche “fondamentale ”), mais qu’elle l’est sans doute moins pour les activités contractuelles (formation continue, recherche appliquée contractuelle, services) qui demandent un modèle organisationnel plus entrepreneurial.

3. Les forces centrifuges Individualisme des académiques Le cloisonnement des disciplines (sciences exactes et sciences humaines) La coexistence des cultures

Les deux cultures de l’université Culture de la recherche académique Approfondissement des connaissances Autonomie du chercheur Diffusion des résultats, publication Désintéressement du chercheur Culture de la valorisation Résultats susceptibles d’applications Cahier des charges précis ; délais Confidentialité et appropriation des résultats Préoccupations de rentabilité Comment réconcilier les cultures

L'articulation des cultures Trouver des moyens suffisants pour les deux types de recherche Organiser le dialogue fondamental/appliqué Donner de la crédibilité aux activités appliquées Soutien explicite des autorités universitaires Organisation de la troisième fonction Sélectivité dans les projets (retombées académiques et avantage comparatif) Etablir des critères d'évaluation différenciés

V. Les facteurs de réussite Qu’est-ce qui est le plus important pour la réussite ?

Facteurs clé de réussite Créer un environnement institutionnel favorable Avoir le soutien des autorités universitaires Développer une approche stratégique Rassembler les compétences nécessaires Adapter l’organisation (structures de support, règles et procédures, gouvernance) Prendre en compte les aspects culturels

LES ACTIVITES

La recherche contractuelle

Les contrats de recherche Recherches effectuées par les laboratoires universitaires pour le compte de tiers. Financement de la recherche des universités belges (450 millions €) 27% Allocations de fonctionnement 20% Fonds National de la Recherche Sc. 30% État, Communautés, Régions 10% Union européenne 10% Entreprises 3% Patrimoine

Les contrats: les avantages Moyens financiers complémentaires Activités intéressantes Résultats valorisables Partenariats avec d’autres acteurs (entreprises, pouvoirs publics,…)

Les contrats: les risques Risque de perte financière  bons contrats Dépendance par rapport aux bailleurs de fonds  moyens structurels suffisants Statut précaire des personnes  gestion des ressources humaines Risque d’opportunisme et de dispersion  approche stratégique

Les contrats: bien choisir Quel type de recherche ? Recherche académique Recherche appliquée Quels domaines de recherche ? Demandes du marché Compétences internes (regroupements) Quels clients ? Grandes entreprises (multinationales) Tissu économique local Pouvoirs publics, collectivités locales Quels projets ?

Les contrats: bien négocier EQUILIBRE: logique Gagnant / Gagnant CLAIR: droits et obligations des parties définis de manière précise COMPLET: toutes les clauses nécessaires INTERESSANT: axes stratégiques du laboratoire concerné RENTABLE: rémunération de tous les apports

Les contrats: bien gérer Promotion/Prospection/Négociation Gestion administrative et financière Gestion des projets de recherche Gestion de la qualité Monitoring des activités

Les contrats: procédures Initiative au promoteur Préparation & négociation par le DR (Département Recherche) Signature par le Recteur, après visa du DR Prélèvement de 15% au profit de l’université Ouverture et provisionnement des comptes Recrutement et gestion du personnel par le DRH Gestion financière par le DF Prestations pour compte de tiers Rémunérations complémentaires (1 jour/semaine; transparence)

La propriété intellectuelle et les brevets

Les brevets: avantages Appropriation des résultats par les chercheurs et par l’université Retour financier en cas d’exploitation Implication de l’université dans le processus de valorisation

Les brevets: inconvénients Coût rapidement élevé Haute technicité Difficulté de trouver des licenciés et de négocier les accords de licences.

Les brevets: étapes et difficultés Repérage et évaluation des inventions Confidentialité / Publications Attribution des droits de propriété Protection (+financement) Recherche de licenciés Négociation des accords de licence Répartition des bénéfices

Les brevets: règles et procédures L ’université est propriétaire des résultats et dépose les brevets Définition concertée d’une stratégie de valorisation entre les inventeurs et l ’interface (+ convention) Prise en charge par l’université des coûts liés au dépôt et à la défense des brevets Support des pouvoirs publics (régionaux) Partage des produits de la valorisation (1/3 Université, 1/3 laboratoire, 1/3 inventeurs) après remboursement des coûts.

Les brevets: impacts sur la gestion universitaire On sort du domaine de compétence des scientifiques Domaine de très haute technicité Professionnalisation des cellules de valorisation Nécessité de décisions rapides (flexibilité) Tensions liées à l’ espérance de gains financiers Faut-il externaliser la fonction ?

Bilan de la politique des brevets ±50 dossiers de valorisation traités chaque année Portefeuille de 50 familles de brevets, dont 30 à potentiel élevé 15 accords de licence, dont 2 vers des grandes entreprises 15 entreprises spin-offs (dont 8 dans le secteur biomédical) Retours financiers directs suffisants pour couvrir les coûts Retours indirects importants (projets de recherche, supports régionaux,…)

La création d’entreprises

Définition d’une entreprise spin-off Spin-off = entreprise créée en aval d’un service universitaire pour assurer la valorisation industrielle ou commerciale de l’expertise ou de résultats de recherche disponibles au sein de l’université 3 conditions: Entité juridique distincte Exercice d’une activité commerciale Sur base de l’expertise ou des résultats universitaires

La création d’entreprises: Motivation Difficulté à conclure des accords de licence avec les entreprises existantes Aspirations de certains promoteurs et chercheurs Pression de la part des pouvoirs publics régionaux Inversion du schéma de valorisation classique Apparition des entreprises de recherche

La création d’entreprises: avantages Sortir de l’université les activités à caractère commercial Valorisation locale des résultats Contribution au développement régional Ressources complémentaires (Royalties, dividendes, plus-values, contrats de recherche, loyers,…) Emplois pour les diplômés de l’université Retours indirects (légitimité)

La création d’entreprises: Risques Concurrence avec les équipes de l’université Utilisation abusive des ressources universitaires Risque financier (si participation au capital)

La création d’entreprises Règles et procédures Evaluation rigoureuse des projets (cas par cas) Cadre juridique approprié, prévoyant une rémunération normale des apports de l ’université Appui de différentes structures de support (incubateurs) pour le montage des projets. Hébergement possible dans des Centres d’Entreprises. Participation de l ’Université au capital à travers une société de capital à risque (en préparation)

La création d’entreprises: les rapports avec l’université Cadre juridique approprié Convention de reconnaissance Hébergement ; accès aux infrastructures Collaborations scientifiques Accords de licence Apports de fonds ; participation au capital Identification et rémunération correcte de tous les apports

QUELQUES OUTILS

Les réseaux d ’expérience CONTEXTE Quand, où, avec qui ? ETAT PRESENT (PROBLEME) STRATEGIES Quelle séquence d’opérations mentales (programme) suivez-vous pour créer le problème ? VALEURS ET CROYANCES Quels sont les critères concernés ? Quelles sont les équivalences concrètes des critères ? Quels sont les liens de cause à effet entre les critères ? COMPOR-TEMENTS Que faites-vous ? ETATS INTERNES Comment vous sentez-vous ? ETAT DESIRE (OBJECTIF)

Étapes de la résolution d’un problème Quel est le problème (comportements, émotion,…) Comment t’y prends-tu pour avoir le problème (valeurs, croyances, stratégies)? Que veux-tu à la place (= objectif) ? Que faut-il changer pour que le problème disparaisse (= stratégie d ’intervention) ? La solution identifiée tient-elle la route ?

Les 3 positions perceptuelles Première position Mon point de vue (mes critères, croyances etc..); position associée Deuxième position Le point de vue de l’autre; position associée au pt de vue de l’autre Troisième position Observer l’interaction des modèles du monde Que pourrais-je faire pour améliorer la relation I. SOI III. SYSTEME II. AUTRE

Analyse systémique des organisations L ’environnement La structure Les systèmes de but Les relations de pouvoir

Prévisibilité du travail L ’environnement Prévisibilité du travail Stable Dynamique Tâches simples Structure centralisée Org. Bureaucratique Standardisation procédés Structure centralisée Org. organique Supervision directe complexes Structure décentralisée Standardisation qualifications Org. Organique Ajustement mutuel

Structure organisationnelle SOMMET STRATEGIQUE Pilotage – maintenance – interface- représentation H I ERARCHIE TECHNOSTRUCTURE Analyse - Standardisation LOGISTIQUE Support indirect Les composantes de base de l'organisation Le sommet stratégique: pilotage, maintenance, interface, représentation Le recteur (primus inter pares, aspects académiques) et le président (aspects matériels) Le conseil d'administration (organe officiel de décision; assemblée représentative) Le centre opérationnel: ceux qui font le boulot Professeurs et chercheurs, qui sont les experts dans leurs domaines respectifs Regroupés au sein de Départements et de Facultés (pour l'enseignement) Regroupés en Equipes (pour la recherche) Culture d'individualisme et de liberté académique La ligne hiérarchique (presque inexistente) L'administration (technostructure et support logistique) CENTRE OPERATIONNEL (Consultants) Production des services en rapport avec la mission (d ’après MINTZBERG)

Les fonctions du sommet stratégique Piloter: Guider l ’organisation, développer une vision, donner des objectifs, motiver Maintenir Prévenir les pannes, gérer les crises, commander, allouer les ressources, recruter, motiver rémunérer, assurer la circulation de l ’information Interfacer Rapports (négociation) avec les tiers importants Représenter

Les sources du pouvoir Pouvoir: capacité à contribuer à la mission Conditions: Mettre de l’énergie Disposer d’un savoir / savoir-faire clé Avoir de l’habilité politique (intelligence émotionnelle et relationnelle) Avoir les moyens (statut, information,..)

Relations de pouvoir Intégrantes Désintégrantes Système d’autorité idéologique Système compétences spécialisées Système politique Contrôle personnel Contrôle bureaucratique Supervision directe Standard. Tâches-résultats Standard. Normes-valeurs Standard. Qualifications Pas de coordination