La Gestion de la Relation Client de DELL

“ Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéficies ” Lefebure, Venturi

Sommaire Présentation de Dell Panorama de l’industrie La segmentation Les forces et les faiblesses La stratégie CRM L’utilisation des leviers du CRM chez Dell Quelques actions correctives

Présentation de Dell

Présentation de DELL Premier vendeur de PC au monde (PDM2001 =15%, Objectifs PDM2006 =40%) Une offre de matériel et de services informatiques pour les entreprises et les particuliers Un circuit de distribution unique en vente directe par téléphone (50%) et Internet (50%) Exception française : 20% par Internet

Historique En 1988, Ventes de Dell = 159 Millions de Dollars.   En 1994, Dell détient 4,1% de part de marché et réduit ses délais de rotation de stock de 40 jours à 17 jours. En 1997, Dell saute sur l’opportunité Internet et réalise 1 million de dollars de ventes par jour. En 1998, Dell se lance sur le marché des systèmes informatiques pour la mise en place des infrastructures Internet. En 1999, Dell profite du boom Internet pour réaliser des profits records, doubler sa part de marché sur le marché des serveurs (13%) et par la même occasion enlever la principale source de profits de ses concurrents. En 2001, suite au fort ralentissement de la vente de PC, Dell lance la guerre des prix. Cette stratégie s’avère gagnante et permet à Dell de devenir numéro 1 mondial 4,16 Millions d’unités au premier trimestre, en hausse de 34,2% par rapport à la même période de l’an 2000.

Les objectifs de DELL Une meilleure qualité Être a la pointe de la technologie Maintenir des prix compétitifs Améliorer le service client et les fonctions supports Augmenter les capacités de customisation

Panorama de l’industrie

Concurrence intra industrielle ANALYSE DE L’INDUSTRIE Concurrence intra industrielle Clients Fournisseurs Produits de Substitution Nouveaux entrants Source: Michael E. Porter “Forces Governing Competition in Industry Harvard Business Review, Mar.-Apr. 1979 Dow Chemicals Intel Microsoft FedEx et UPS Grands comptes, clients business, clients individuels Détaillant Grossiste Prestataire de services Palm TV Téléphone mobile

Les ventes de PC en France Source : GFK Institut Unika Continental Edison Apple Acer Toshiba Fujitsu Siemens IBM Dell NEC CI New HP Les concurrents 37,70% Autres 5,60% Fujitsu-Siemens 6,90% IBM 11,30% NEC 13,40% Dell 25,10% HP (Source IDC) Part de marché des constructeurs de PC (serveurs, ordinateurs de bureau et portables) en France en 2003

La segmentation

Segmentation 3/4 du CA 1/4 du CA Administration Grandes entreprises Éducation Collectivités locales Ministères Entreprise de taille moyenne Grandes Entreprises Entreprises internationales Administration Grandes entreprises Gros Clients Consommateurs Individuels Petites entreprises Petits consommateurs Petits Clients 3/4 du CA 1/4 du CA

Répartition des ventes

Les attentes des clients Grands comptes SMB Privée Prix attractifs Haute qualité Qualité Services Disponibilité des produits Peu favorable à l’achat en ligne ou par téléphone Proximité Intervention des services techniques Espace web privatif

Les forces et les faiblesses

Les forces et faiblesses Niveau de prix Présence mondiale Utilisation des technologies les plus récentes Maîtrise de la vente directe Maîtrise de la Supply Chain Marketing direct Business modèle imitable Forte dépendance vis-à-vis des fournisseurs : 5 jours de CA en stock Complexité du processus de commande

Forces et faiblesses par segment Monitoring et reporting pour les entreprises Prix inférieur de 20 à 25% par rapport à la concurrence Service de maintenance a distance Bonne connaissance du client : taux de transformation de 30% par Newsletter. Pas de récompense pour les clients fidèles Seulement 10% des revenus sont générés par les services Grands comptes Forces Faiblesses Prix inférieur de 20 à 25% par rapport à la concurrence Customisation de masse (one-to-one) Faiblesses du SAV pour les particuliers : - suivi comande, - traitement des réclamations, - réparation... Absence de points de contacts physiques Pas de points d’accès hormis téléphone et Internet TPE et particuliers

La stratégie CRM de DELL

Les enjeux Augmenter la rentabilité Augmenter la fidélisation par la satisfaction Capturer la plus grande valeur client (cross-selling : ventes accessoires entreprises et particuliers…) Acquérir un nouvel avantage compétitif par le service pour les entreprises

Le niveau de satisfaction des clients

Enquête de satisfaction Les utilisateurs désirent que Dell soit un véritable partenaire fiable. Seulement 10% des clients ont une relation de confiance avec Dell…

Enquêtes de satisfaction Évolution des rapports entre Dell et ses clients Niveau de confiance des consommateurs

Les attentes des clients Grands comptes SMB Privée Prix attractifs Haute qualité Qualité Services Disponibilité des produits Peu favorable à l’achat en ligne ou par téléphone Proximité Intervention des services techniques Espace web privatif

Quel marketing selon les segments Processus Pénétration Concurrents Entreprise (>18,000) Relation 25% IBM, HP, VARs, National Resellers Grandes entreprises (2,000-18,000 employés) 10% Preferred Accounts (400-2,000 employés) 8% Compaq, IBM, HP, VARs, National Resellers Dell Catalogue Sales Transactionnel - Gateway 2000, Micron Electronics, Retail Channel État Mixed Éducation Apple, IBM, HP Collectivités locales IBM, HP, VARs, Local Resellers

La page service client de www.dell.com Traitement des réclamations La page service client de www.dell.com Le client se log en tant que : Entreprise de plus de 3500 salariés Entreprise de 200 à 3500 salariés Entreprise inférieure à 200 salariés Consommateurs individuels Un ID machine permet d’identifier qui est le client et quel est son CA potentiel. Ainsi est effort accru sera déployé en terme de réactivité selon l’importance du client.

Traitement des réclamations

Les enjeux des services

L’utilisation des leviers du CRM chez Dell

Re-enginring des processus Diminution du coût du traitement réclamations. Ex : en Angleterre, £1,4 m depuis Zylab

La réactivité Dell a su tirer les enseignements de son erreur de Gestion des stocks de 1989 sur les barrettes de mémoire

La personnalisation de masse Sans doute l’une des plus grande force de Dell sur le segment des particuliers Plus de dix milles combinaisons possibles !!

Le marketing relationnel Dell privilégie ses grands comptes, et en ce sens développe des relations plus long terme avec eux Le marketing est plus transactionnel pour les clients non stratégiques

La satisfaction client Grands comptes : Particuliers :

La modification du mix marketing Au niveau du produit et des services associés Au niveau de la communication par la fréquence des Newsletter

Quelques actions correctives

Des données clients erronées Des clients entreprises sont parfois enregistrés comme client particuliers…!

Les effets pervers

Problème stratégique de Dell Les effets pervers Une logique de volume sur les clients individuel ? Problème stratégique de Dell

Fusionner les différentes bases de données Préconisation Affiner la segmentation des particuliers. CSP différentes un particulier peut être également client business Fusionner les différentes bases de données

Ouvrir des points relais physiques dédiés aux particuliers Préconisation Améliorer le service pour les particuliers Ouvrir des points relais physiques dédiés aux particuliers

Merci de votre attention