OFPEN – Office pénitentiaire Audit de gestion Présentation Moreno SELLA 9 février 2012

Table des matières Préambule Objectifs Missions Conclusions Organisation actuelle Analyses et Constats Recommandations

Préambule : Les entretiens : Plus de 100 entretiens, toutes directions et tous niveaux hiérarchiques, internes et externes à l’OFPEN, y.c anciens collaborateurs / trices. Bon accueil - Esprit constructif Historique omniprésent Forte attente de clarification des rôles et des responsabilités

Objectifs de l’audit de gestion : « Analyser le fonctionnement de la structure actuelle, détecter les problèmes et proposer une nouvelle organisation cohérente et pérenne, qui permette d’absorber les nouveaux projets et défis du futur. La nouvelle organisation doit permettre de : - Renforcer ce qui peut l’être, - Développer ce qui devra l’être, - Et optimiser le fonctionnement administratif. »

Missions (1/2) OFPEN : L’OFPEN est en charge des tâches relatives à la privation de liberté tant pour les personnes majeures que mineures. Champ-Dollon : Etablissement de détention avant jugement au sens de l’article 1 du règlement, loi F 1 50.04 SAPEM : Service chargé de l’exécution des jugements (peines et mesures), au sens de l’article 5 de la loi E 4 10

Missions (2/2) SPI : Service chargé principalement de l’assistance de probation et sociale au sens des articles 93 et 96 du CPS, article 2 du règlement E 4 50.15 SEDPA : Service rassemblant les établissements de détention pour l’exécution des peines et mesures

Conclusions (1/3) : L’OFPEN se trouve aujourd’hui à la croisée des chemins : Dix années de fonctionnement dans le cadre d’une structure peu adaptée Déstabilisation croissante depuis 2008 Dotation insuffisante en compétences et en postes de la Direction générale

Conclusions (2/3) : L’organisation de l’OFPEN doit être améliorée par : un renforcement de la Direction générale une hiérarchie simplifiée une structure décisionnelle simplifiée une clarification des rôles et responsabilités à tous les niveaux une analyse du fonctionnement des « petits » établissements, une proposition de gestion commune des établissements, voir de regroupements éventuels. la mise en place de la nouvelle organisation de l’OFPEN.

Conclusions (3/3) : Ce faisant, l’Etat de Genève contribuera à faire de l’OFPEN ce qu’il n’a jamais été : une entité dotée d'une Direction générale capable de s'assurer de la mise en œuvre cohérente des missions de l'office et du pilotage efficace des grands projets.

Organigramme actuel de l’OFPEN Situation : 1er déc. 2011

Situation détaillée des ETP

Projections 2012-2016 2012 : Nombre d’ETP = 542.2 dont la Direction générale = 5.0 Perspectives 2016 (*): Nombre total de places de détention = 857 (+ 302) Nombre total d’ETP nécessaires = 662 (*) Ces estimations devront être confirmées lors des travaux budgétaires – période 2013 à 2016

Analyses et Constats (1/7) L’organisation : La structure actuelle n’est pas optimale. Les rotations internes n’ont pas permis de régler les problèmes de fonctionnement que l’OFPEN a connu depuis sa création en 2001. La culture d’entreprise : l’OFPEN est restée une mosaïque d’entités indépendantes. Cette situation est synonyme de démotivation du personnel.

Analyses et Constats (2/7) La Direction générale : La Direction générale – au sens d’une entité qui pilote, développe les axes stratégiques et donne la vision du futur – ne remplit pas son vrai rôle. La Direction générale n’arrive pas, par manque de moyens et en raison de l’organisation inadaptée, à répondre de manière efficace aux missions qui lui sont assignées.

Analyses et Constats (3/7) Les Directions opérationnelles : L’OFPEN se compose de quatre directions. Le SEDPA et Champ-Dollon absorbent l’essentiel de l’attention quotidienne. Champ-Dollon : Une maîtrise reconnue de l’entité et une difficulté à s’inscrire dans le cadre institutionnel SEDPA : Une direction sans missions clairement identifiées et trop éloignée des réalités opérationnelles des établissements SAPEM : Un exemple à suivre SPI : Une entité à découvrir

Analyses et Constats (4/7) Les systèmes d’information : Une optimisation des principaux systèmes d’informations à faire La gestion des projets et des investissements : Une clarification de l’organisation de gestion de projets à faire Reporting et Tableaux de bord : Tout à construire Ressources humaines et compétences : Une multitude de compétences au service d’intérêts propres et non pour le compte de l’OFPEN Un manque d’une fonction RH et d’une fonction CI

Analyses et Constats (5/7) L’environnement externe : L’OFPEN traîne une mauvaise image (Etat de Genève, Concordat et OFJ) Analyse de risques : L’OFPEN est confronté à un niveau de risque élevé : Direction générale (pilotage et management) Organisation globale Gestion des Ressources Humaines Direction du SEDPA Champ-Dollon Les projets (Curabilis, Custodis, etc…) L’absence de plan de communication interne

Analyses et Constats (6/7) Les établissements du SEDPA : Quatre problématiques en matière de gestion opérationnelle : Ressources humaines Logistique Horaires Outils de gestion (exemple : Papillon)

Problématique n°1 : La gestion des ressources humaines : Pas de gestion globale, et gestion rendue difficile sur site par des disparités salariales constatées pour une même fonction au sein du même établissement, en relation avec les horaires (unités), le métier exercé ou le statut (régime B 5 05 01 ou F 1 50), avec pourtant l’obtention du même certificat fédéral :

Problématique n° 2 : La logistique, la sécurité des bâtiments : Diverses interventions doivent être initiées sans tarder dans les établissements du SEDPA, mais par qui, et comment ? : Ainsi, certaines mesures contre l’incendie exigées par la Police du Feu en 2006 et 2009, n’étaient toujours pas réalisées en décembre 2011.

Problématique n° 3 : La gestion des horaires, les effets financiers : des horaires sont exécutés sans «doublure», aussi bien de jour que de nuit et peuvent poser des problèmes de sécurité en cas d’évènements graves : Le système dit des «unités» utilisé pour le paiement de compensations liées à la «pénibilité» de certains horaires connaît des barèmes différents selon les établissements.

Problématique n° 4 : L’utilisation non homogène d’outils de gestion. Il n’y a pas dans les établissements du SEDPA d’utilisation systématique du logiciel «Papillon» ou d’autres applicatifs, avec les conséquences suivantes : Décompte statistique des journées de détention (11’111 journées selon La Clairière et 11’149 selon l’OFPEN) Gestion des avoirs des personnes détenues non homogène et en décalalge avec les outils de gestion

Analyses et Constats (7/7) Les Forces et les Faiblesses : L’OFPEN peut compter sur deux forces essentielles : La volonté manifeste du personnel métier et administratif à participer à la réforme globale Les compétences internes (compétences transversales et métier) L’OFPEN a une faiblesse importante : le manque de compétences en terme de management.

Recommandations (1/3) La réorganisation proposée se déroule en deux étapes : Dès le 10 février 2012, la première étape consiste à renforcer la Direction générale et à simplifier la hiérarchie, Deuxième étape : Mise en place progressive en coordination avec les services et établissements concernés, d’un renforcement des fonctions transversales et d’une gestion commune de certains établissements.

Recommandations (2/3) La 1ère étape se décompose ainsi : Nomination d’une Directrice générale par intérim Mise en place d’un appui stratégique et opérationnel pour la Direction générale (planification pénitentiaire et réorganisation de l’OFPEN) Suppression de l’échelon intermédiaire de la Direction du SEDPA et intégration des effectifs au sein de la Direction générale.

Recommandations (3/3) La 2ème étape se présente ainsi : La définition des rôles et des responsabilités de chaque entité de l’OFPEN (analyse des processus et du fonctionnement des établissements). La mise en place de la nouvelle organisation de l’OFPEN.