pour concrétiser une stratégie Un business model pour concrétiser une stratégie Octobre 2002 Yves Pigneur HEC Lausanne yves.pigneur@unil.ch (+41 21) 692.3416

Agenda Proposition de valeur Cible Canal de distribution Relation INNOVATION PRODUIT Proposition de valeur RELATION CLIENT Cible Canal de distribution Relation INFRASTRUCTURE OPERATION Capacités & ressources Configuration d’activités Partenariat ASPECTS FINANCIERS Revenu & prix Coût Syllabus (page web) Slides Texte Oticon Texte 00H00 Énoncé exercice SV1 Article Porter, 2001 Article Bled Article PME © 2002, HEC Lausanne

Alignement Cas ENVIRONNEMENT STRATEGIE Business model TECHNOLOGIE Cet exposé a pour objectif de montrer dans quelle mesure l’auto-organisation et le travail en équipes, avec un support technologique approprié, peuvent constituer une arme efficace pour aider une entreprise à appréhender et à gérer le changement. Dans un premier temps, une brève présentation de la société Gore illustrera le cas d’une auto-organisation originale dans le contexte d’une société de 5’000 personnes répartis dans une cinquantaine d’usines, sans hiérarchie, ni patron, ni titre. Une rapide synthèse théorique sur le travail en équipe sera ensuite proposée. On découvrira successivement les principes du travail d’équipe, une typologie des équipes, le cycle de vie d’une équipe et le support informatique (groupware) possible au travail d’équipe. Enfin, une présentation de la société danoise Oticon permettra d’illustrer très concrètement comment une entreprise aligna de façon très originale, sa stratégie, ses structures d’organisation et sa technologie informatique pour mieux appréhender et gérer le changement. On y verra en particulier comment cette entreprise abandonna du jour au lendemain sa structure d’organisation conventionnelle pour adopter et généraliser, avec un joli succès, une auto-organisation en équipes. TECHNOLOGIE ORGANISATION © 2002, HEC Lausanne

Systèmes d’information Business model [Linder, 2000] «An operating business model is the organization core logic for creating value» Nombreuses interprétations: modèles de prix ou de revenu, de canaux, d’affaires sur Internet, de forme d’organisation, … Positionnement Objectifs et buts Business Processes Systèmes d’information Business Model Stratégie Niveau planification Architecture conceptuelle de la stratégie Niveau architecture Éviter de ré-inventer la stratégie Niveau implantation © 2002, HEC Lausanne

Business model - COMPOSANTS QUI? Comment gérer la relation avec les clients, entraîner leur satisfaction et générer des revenus pour être gagnante? Gestion des relations-clients COMMENT? Comment organiser son infrastructure, ses ressources, son savoir-faire et la structure de coût qui en résulte, gérer sa chaîne de valeur et ses processus, nouer les alliances adéquates pour être performante? Gestion des infrastructures Gestion des relations-clients QUOI? Quelle est l'offre de produit et de service mise sur le marché, sa valeur (ses bénéfices) pour le client, les aptitudes à la délivrer pour être innovante? Innovation produits Innovation produit Gestion des infrastructures Aspects financiers COMBIEN? Quel est le modèle de revenu? de profit? Prévus pour durer? Aspects financiers © 2002, HEC Lausanne

1. Proposition de valeur Innovation produit Proposition de valeur Pour caractériser l’innovation produit, la proposition de valeur (value proposition) précise, en plus du produit proprement dit, la valeur ou les bénéfices perçus par les clients du produit ou du service offert par l'entreprise. © 2002, HEC Lausanne Qu’offrons-nous?

Proposition de valeur - exemples Illustrations Proposition de valeur - exemples ticketless Yield Management Barcelone Loterie Romande réservation easyCar Faciliter la recherche et réduire les coûts de transaction Accélérer la distribution notamment des biens digitaux (écrit, musique, image, logiciel) Augmenter la qualité du service par une meilleure personnalisation, par exemple Améliorer la facilité et l’expérience d’achat jouant sur les aspects ludiques Augmenter la transparence de l’information en ouvrant son système d’information Développer le sens de la communauté et améliorer la diffusion des connaissances et les contacts Lier des produits complémentaires © 2002, HEC Lausanne

Proposition de valeur – Cycle de vie © 2002, HEC Lausanne

Proposition de valeur – niveaux de service et de prix [Kambil, 1997] Attractif Marché Haut de gamme Position unique Coûts Concorde les sous-performantes Haut de gamme Qualité, confort … Frontière la plupart des compagnies Moi aussi Innovation/imitation Innovation EasyJet Coût faible (départs fréquents, arrivée à l’heure, service correct) Position unique Performance © 2002, HEC Lausanne

Proposition de valeur – type de modèles Pression du vendeur Pression de l ’acheteur Marché électronique recherches: Acses enchères: eBay PriceLine Ricardo plate-forme: TPN Register, linkom goFish Achat électronique Portails: AOL, Yahoo Zdnet Achats groupés: Cendant Mercata Accompany compétition coopération Influence de l ’acheteur Faible élevée Vente électronique Produits: Amazon LeShop Brun Passot Services: AutoWeb E*trade easyJet Aggrégation: EMB Troc électronique Swap Barter Alaxis Faible élevée © 2002, HEC Lausanne Influence du vendeur

Value Proposition Illustration © 2002, HEC Lausanne

2. Clients cibles Qui sont nos clients? Clients ciblés Segment Gestion des relations-clients Proposition Clients ciblés Segment Communauté © 2002, HEC Lausanne Qui sont nos clients?

Segment Marché Medium Large Small SOHO Home User Business organization Business Répartition de la population en groupes homogènes en fonction de classes sociales ou psychologiques Zone du marché où une société est spécialisée et peut avoir un avantage concurrentiel En ayant des coûts bas ou des facteurs de différenciation Différence claire Ensemble limité de concurrents Livraison spécifique Critères d’achat différenciés Barrières à l’entrée pour les nouveaux entrants © 2002, HEC Lausanne

Communauté Groupe de personnes ou d’entités [Hagel, 1997] Groupe de personnes ou d’entités qui partagent des valeurs ou des intérêts et utilisent le Net régulièrement & au même endroit transaction Business, trading, occasions, troc … Faire pression sur vendeurs Rencontre vendeurs/acheteurs Achat syndicat (masse) Marché mixte (avertie) intérêt Partage d’idées, communication … fantaisie Jeu de rôles, monde imaginaire … Troc d ’intérêt (désintéressée) Vente cible (dépensière) relation Soutien (maladie), partage d’expérience … © 2002, HEC Lausanne Cibler des clients

3. Canal de distribution Proposition Canal de distribution Client Un canal est un ensemble de mécanismes par lesquels l’entreprise atteint son marché et délivre sa proposition de valeur. Canal propriétaire - direct (Web, phone, fax…) Canal propriétaire - indirect (magasin, …) Canal partenaire - intermédiaire (détaillants, magasins, ...) Définit comment la société est en contact avec ses clients © 2002, HEC Lausanne Comment accédons-nous nos clients?

Canal de distribution Illustration End users Procurement strategy Market Medium Large Small SOHO Home User Business organization Business Procurement strategy Needs Preferences Buying behaviour Channels Value Added Corporate Traditionnal Resellers Retail Alternate Resellers Dealers Distribution strategy Selection Training Products Programs criteria Organization focus Network Software PC's Periph. © 2002, HEC Lausanne

Canal de distribution et intermédiation Illustration [Klein, 2001] Otopenia … Compagnies A. S. Réservation Agences V. 80% par Internet! © 2002, HEC Lausanne

Canal de distribution – liens Illustration Promotion of authors and books Reading corners Coffee shops Sales person Cash registry (cash/credit card) Return books Mass advertising Banners to books etc. Search function Customer review Critics Excerpt Shopping cart checkout (Credit card) Order status Return books Transaction history Free online courses Courses based on books etc. Specialized affiliate Websites Expert commentaries Recommendation © 2002, HEC Lausanne

4. Relation client Proposition Relation client Client acquisition rétention vente suppl. © 2002, HEC Lausanne Comment acquérons-nous nos clients et les conservons-nous?

Capital client (Customer equity) Acquisition Comment acquérir des client? Augmenter les parts de marché Retention Comment garder les clients? Entretenir la fidélité des clients Vente supplémentaire Comment faire en sorte que les clients augmentent leur volume d’affaire? Augmenter le revenu moyen par utilisateur Average Revenue Per User (ARPU) In some mobile firms, customer acquisition costs had reached almost a quarter of all operating expenses said Mr Zehle, CEO of © 2002, HEC Lausanne

Mécanisme de personnalisation Ecouter le client Distribution CRM Faire une recommendation Établir la configuration 5 2 One-to-one Mass-customization Build-to-order Planification de la production 3 Production (interne) ERP 4a Sous-traitance (externe) SCM 4b © 2002, HEC Lausanne

Mécanismes de confiance Contribuent à établir CONFIANCE Certification Vérification et autorisation SECURITE Notarification Paiement électronique Crainte: perte financière QUALITE Expertise Garantie de qualité VIE PRIVEE Rating Réputation des acteurs Crainte: perte d’intimité Contribuent Assurance Gestion du risque INFO-MEDIAIRE COMMUNAUTE MARQUE Notoriété … © 2002, HEC Lausanne

Gestion des infrastructures Illustration Gestion des infrastructures upload images Print of Delivery of items Marketing of product services Printing infrastructure Packing staff ColorMailer Website Ressources requises Activités value for enables nécessaires Partenaires © 2002, HEC Lausanne

5. Capacités (capabilities) et ressources Proposition de valeur FAIRE AVOIR Capacité Aptitude à exploiter et coordonner des ressources pour réaliser une activité (créer, produire et fournir des offres) Savoir-faire en action Ressource Actif, tangible ou non, utilisable pour détecter et gérer les opportunités de création de valeur pour les clients © 2002, HEC Lausanne Quelles sont nos compétences de base?

Capacités (capabilities) et ressources Illustration [Wallin, 2000] [Bagchi, 2000 © 2002, HEC Lausanne IBM

Capacités (capabilities) - Catégorie [Wallin, 2000] & Synocus Business modeling capability Absorptive capacity Conceptualizing timing Liées aux Processus de pilotage (décision) Liées aux Processus de gestion external internal © 2002, HEC Lausanne resources customers

6. Système de valeur Comment opérons-nous et délivrons-nous? Capacités Ressources Configuration d’activités Chaîne de valeur Value Shop Value network © 2002, HEC Lausanne Comment opérons-nous et délivrons-nous?

Configuration d’activités Exemple [Revaz, 1995] Agent Trade commodities Follow the operations Analyse the offers ForInfomer Tenders invited Propositions Sales contract Purchase Cash out Cash in Bill of lading Commodities transit Manage treasury Supervise the deliveries inventories Commodities (IN) Commodities (OUT) Transport AllianceNorthDistribution NorthDistribution C&O SA Finance operations © 2002, HEC Lausanne

Chaîne de valeur Value chain Value network Value shop Illustration [Stabell, 1998] Value chain Value network Value shop © 2002, HEC Lausanne

7. Partenariat Comment collaborons-nous? Partenariats Chaîne Marché Configuration d’activités Partenariats Chaîne Marché Réseau © 2002, HEC Lausanne Comment collaborons-nous?

Partenariat – catégorie [Malone, 1993] United Color of Benetton RESEAU Author marketing Distributor inventory sales Information systems coordination contents Shipping transport tracking Affiliate Customer buy content Bank payment deliver order sale critics Credit card clearance returns MARCHE bas Coûts de coordination élevés bas CHAINE Coûts de production fabricant fournisseur détaillant distributeur acheteur product élevés © 2002, HEC Lausanne

Vendor Managed Inventory (VMI) & Efficient Customer Response ECR [Waller, 1999] Détaillant Fabriquant VMI - CD Détaillant VMI - CD Détaillant VMI - CD Détaillant Tiers - CD Détaillant Fabr. - CD Détaillant Détaillant Détaillant © 2002, HEC Lausanne CD = centre de distribution

8. Revenus et prix Quels sont nos modèles de revenus? Nos prix? Revenu Proposition Revenu Clients Prix © 2002, HEC Lausanne Quels sont nos modèles de revenus? Nos prix?

Modèles de revenus combinaison Téléphone Inscription Abonnement Usage Temps Services en une fois vente inscription récurrent cotisation revenu sous la forme d ’un abonnement pour être membre payé par le vendeur et/ou l’acheteur publicité revenu des bannières publicitaires affichées sur la devanture payé par le vendeur usage transaction revenu de la vente en ligne payé par l ’acheteur commission revenu, pourcentage d ’une transaction effectuée au travers de l’intermédiaire payé par le vendeur (programme d’affiliation) © 2002, HEC Lausanne

Fixation des prix Yield Management Basé sur un catalogue Issu d’une négociation entre le vendeur et l’acheteur Avec ses aller-retour et ses protocoles Résultat d’une enchère Avec ses modèles et ses méchanismes de réputation Résultat d’un appel d’offre request for proposal (RFP) Troc Yield Management © 2002, HEC Lausanne

9. Coûts Quels sont nos coûts? Comptes Revenues Total net revenue Cost of goods sold Total Costs of goods sold Gross margin Operating expenses research and development sales and marketing general and administration Total operating expenses Operating income (loss) Income (loss) before tax Net income (loss) © 2002, HEC Lausanne Quels sont nos coûts?

Eléments d’un Business models Gestion des infrastructure Gestion des relations-clients Partenariat Actor Relation Innovation produit Capacité Configuration Proposition Canal Client Coût Revenu Aspects financiers © 2002, HEC Lausanne

Mesurer l’activité & BALANCED SCORECARD Comment nous voient les clients? RELATION-CLIENT Objectifs Mesures Dans quels processus devons-nous exceller? Scope & initiatives Gestion des relations-clients INFRASTRUCTURE Objectifs Mesures Scale & initiatives Innovation produits Gestion des infrastructures Aspects financiers INNOVATION-PRODUIT FINANCE Objectifs Mesures talent Objectifs Mesures & initiatives Value & initiatives Comment améliorer nos services et notre qualité? Comment nous voient les actionnaires? © 2002, HEC Lausanne

Approche par scénario approche par scénario SIMULER [Courtney, 1997] Niveaux d’incertitude: 1 A B 2 ? 3 C D Futur clair prévision outils traditionnels Des futurs alternatifs options discrètes théorie des jeux probabilités Domaine de futurs pas d ’option évidente approche par scénario ambiguïté pas de base de prévision analogies reconnaissance de patterns © 2002, HEC Lausanne

stratégie + = + Conclusion Business model Mesures PLAN D’AFFAIRE Quoi? Qui? Comment? Combien? Mesures Scénarios Simulation Gestion des relations-clients Innovation produits infrastructures Aspects financiers stratégie PLAN D’AFFAIRE business plan + INNOVATION Objectifs Mesures & initiatives = + Gestion de projets Équipe … © 2002, HEC Lausanne