Approche Processus Khadija Id Sidi Yahia Février 2010 1

Sommaire Evolution des concepts de la qualité Les 8 principes de management de la qualité Approche traditionnelle et approche processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples Février 2010

Sommaire Evolution des concepts de la qualité Les 8 principes de management de la qualité Approche traditionnelle et approche processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples Février 2010

LES CONCEPTS DE LA QUALITE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Confiance QUALITE TOTALE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Assurance qualité Correctif Préventif Contrôle interne Contrôle final CONTRÔLE QUALITÉ Méfiance Février 2010

LES CONCEPTS DE LA QUALITE Evolution des stratégies de la qualité au cours du temps Produit Service Amélioration par l’approche processus Maîtrise des conditions fondamentales Démonstration de la maîtrise Inspection Processus 1940 1960 1980 2000 Contrôle qualité Maîtrise qualité Assurance qualité Management qualité Février 2010

Sommaire Evolution des concepts de la qualité Les 8 principes de management de la qualité Approche traditionnelle et approche processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples Février 2010

Les 8 principes de management de la qualité Orientation client Leadership Implication du personnel Approche processus Management par approche système Amélioration continue Approche factuelle pour la prise de décision Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Vos Notes : Février 2010

1er principe: ORIENTATION CLIENT Les organismes dépendent de leurs clients, il convient Donc: qu’ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes. Vos Notes : Février 2010

SATISFACTION ET CONFORMITÉ L’offre du fournisseur (telle que perçue par le client) L’attente du client Inutilité Conformité = Satisfaction Insatisfaction Sur Qualité Non Qualité Février 2010

2ème principe. LEADERSHIP Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme. Politique qualité entité Politique qualité site POLITIQUE QUALITE GROUPE Vos Notes : Février 2010

2ème principe. LEADERSHIP Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme. Politique qualité service Politique qualité Dir. régionale POLITIQUE QUALITE ONSSA Vos Notes : Février 2010

LEADERSHIP Établir une vision claire du futur de l’organisme Définir des objectifs et des cibles réalisables Établir la confiance et éliminer les craintes Fournir au personnel: les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus Vos Notes : Février 2010

3ème principe: IMPLICATION DU PERSONNEL Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme POLITIQUE QUALITE GROUPE Vos Notes : Février 2010

IMPLICATION DU PERSONNEL Le personnel comprend l’importance de sa contribution et de son rôle dans l’organisme Le personnel identifie ce qui freine ses performances par rapport aux buts et objectifs individuels Le personnel débat ouvertement les problèmes Vos Notes : Février 2010

4ème principe: APPROCHE PROCESSUS Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Vos Notes : Client Client Février 2010

4ème principe: APPROCHE PROCESSUS Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Vos Notes : Client Client Client Février 2010

Processus: représentation Exigences internes Pilotage Attribution de ressources Informationnelles Humaines Financières Matérielles Management Ressources Matière Objet Informations Besoins et exigences du client Produit / satisfaction client Données d’entrée Processus Données de sortie Client Client Février 2010

5ème principe: le Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système qui contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs. Février 2010

QU’EST-CE QU’UN SYSTÈME ? Dictionnaire HACHETTE « Ensemble organisé de règles, de moyens tendant à une même fin . »  Février 2010

DEUX ANGLES DE VUE ONSSA Vision processus (horizontale) Vision organisationnelle (verticale) Février 2010

Tous les processus sont inter-reliés entre eux RÉSEAU DE PROCESSUS Tous les processus sont inter-reliés entre eux Ils représentent un enchaînement caractérisant les liens clients fournisseurs internes Pilotage A Processus A Entrant A Sortant A Pilotage C Ressources C Pilotage B Ressources B Processus B Entrant B Sortant B Processus C Entrant C Sortant C Février 2010

6ème principe: Amélioration continue Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme ACT PLAN CHECK DO Février 2010

7ème principe: Approche factuelle pour la prise de décision Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse des données et des informations. Vos Notes : Février 2010

LOGIQUE DE LA PENSÉE Observer Comprendre Agir Février 2010

LOGIQUE DE LA PENSÉE Observer Observer Comprendre Agir Observer C’est se rendre sur le terrain pour recueillir : des faits : c’est à dire les manifestations apparentes du problème, des informations : en particulier, de la part des personnes qui « vivent » le problème. Février 2010

LOGIQUE DE LA PENSÉE Comprendre Comprendre Observer Comprendre Agir Comprendre C’est la démarche qui consiste à : remonter des faits aux causes, vérifier la pertinence des causes sur le terrain hiérarchiser les causes par degré d’importance Février 2010

LOGIQUE DE LA PENSÉE Agir Agir Observer Comprendre Agir Agir C’est apporter une ou des solutions en agissant sur les causes du problème Février 2010

LES DÉRIVES PAR RAPPORT À LA LOGIQUE DE LA PENSÉE OBSERVER AGIR Activiste « J’oublie de comprendre » ? Le problème réapparaît « J’oublie d’observer » Technocrate ? COMPRENDRE AGIR Le problème persiste « J’oublie d’agir » Contemplatif ? OBSERVER COMPRENDRE Rien ne change Février 2010

8ème principe: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Vos Notes : Février 2010

État Client Personnel Fournisseurs Collectivité AVANTAGES POUR LES PARTIES INTÉRESSÉES État Client Fidélité Profit Rentabilité Image forte Compétitivité Innovation Ressources et investissements ONSSA Rémunération Confiance Compétitivité Innovation Personnel Fournisseurs Besoin Clair Fidélité Valeur Créativité Vos Notes : Cadre social Confiance Citoyenneté Ethique Collectivité Février 2010

Sommaire Evolution des concepts de la qualité Les 8 principes de management de la qualité Approche traditionnelle et approche processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples Février 2010

Approche traditionnelle et approche processus Dans la recherche de l’efficacité, 2 approches L’approche traditionnelle L’approche processus Février 2010

Approche traditionnelle Vision organisationnelle Répond à la question « qui fait quoi? » (fonctions) Organigramme ENTREPRISE = Ensemble de fonctions Février 2010

Approche traditionnelle Organisation traditionnelle de l’entreprise Direction Conception Production Vente SAV Février 2010

Approche traditionnelle Organisation traditionnelle de l’entreprise Direction Conception Production Vente SAV Maîtriser les métiers pour satisfaire aux objectifs techniques de l’entreprise Février 2010

Approche traditionnelle Les limites de l’organisation traditionnelle Direction Conception Production Vente SAV Février 2010

Approche traditionnelle Les limites de l’organisation traditionnelle Direction Conception Production Vente SAV Organisme géré par « silo » L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client Février 2010

Approche traditionnelle Les limites de l’organisation traditionnelle Direction Conception Production Vente SAV Organisme géré par « silo » L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client Les interfaces sont la source de disfonctionnement Février 2010

Répond à la question « qu’est ce qui est fait Approche processus Répond à la question « qu’est ce qui est fait Et comment ? » (activités, tâches, moyens) entrées sorties ENTREPRISE = Ensemble de processus Février 2010

L’approche processus: Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à mobiliser; Est liée à la notion d’efficacité; Est une approche managériale. Les processus: Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés,déduits des objectifs généraux de l’organisation; Sont des outils du management et de la planification stratégique. Février 2010

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Qu’est-ce qu’un Processus? Le processus Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie en produisant de la valeur ajoutée:  Activité   Produit entrant + Valeur ajoutée Produit sortant Produit entrant Les éléments d’entrée d’un processus sont souvent les éléments de sortie d’autres processus. Les processus d’un organisme sont généralement planifiés. Ils sont mis en œuvre dans des conditions maitrisées. Un processus implique la mise en œuvre de ressources pour produire de la valeur ajoutée. La maîtrise du processus garanti sa reproductibilité: des conditions prédéfinies et donc identiques de réalisation et de contrôle devant aboutir à un même résultat. Février 2010 42

C’est un ensemble d’activités coordonnées qui PROCESSUS C’est un ensemble d’activités coordonnées qui mettent en œuvre un ou plusieurs services d’une entreprise permettant la fourniture d’un produit ou d’un service à un client déterminé. « Valeur Ajoutée » Sortant Processus Entrants Février 2010

Niveau de Satisfaction Processus Des ressources Des contraintes Processus Itératif Mesurable Créateur de valeur ajoutée Ce qu’il faut pour … … un résultat Un domaine d’activité Données d’entrée Niveau de Satisfaction Février 2010

Processus: les acteurs Un pilote (et un seul!) Des ressources Des contraintes Processus Itératif Mesurable Créateur de valeur ajoutée Ce qu’il faut pour … … un résultat Un domaine d’activité Client Données d’entrée Niveau de Satisfaction Février 2010

Niveau de Satisfaction Processus: le suivi Des indicateurs Un pilote (et un seul!) Des ressources Des contraintes Processus Itératif Mesurable Créateur de valeur ajoutée Ce qu’il faut pour … … un résultat Un domaine d’activité Client Données d’entrée Niveau de Satisfaction Février 2010

Approche processus: méthodologie Pour permettre le bon déroulement du processus, il faut : Identifier et comprendre les besoins et attentes du client ; Définir la politique qualité sur la base des exigences du client ; Définir et déployer les objectifs qualité à tous les niveaux (planification) ; Identifier les processus nécessaires pour atteindre les objectifs ; Affecter les ressources (humaines, matériel, financier, environnement, …) ; Mettre en œuvre des processus cohérents entre eux ; Piloter le processus en s’appuyant sur des éléments de mesure et d’analyses des résultats (indicateurs comparés avec les objectifs fixés) ; Avoir un système dynamique par une boucle de rétroaction comprenant des mesures d’amélioration. Février 2010

Processus: une démarche orientée client Modèle d’un système de management de la qualité basé sur les processus (NM ISO 9001)  ©     Boucle fermée client à client ©     Le résultat prime sur le formalisme Amélioration continue du système de management de la qualité Chapitre 4 Satisfaction Client Client Responsabilité de la direction chapitre 5 Eléments de sortie Management des ressources Chapitre 6 Mesures, analyse et amélioration Chapitre 8 Réalisation du produit Chapitre 7 Exigences Produit Eléments d’entrée Février 2010

Approche processus: les avantages Une vision transverse de l’entreprise Permet un pilotage des activités créatrices de valeur ajoutée. Une capacité de progression accrue Permet une approche de l’entreprise: Dans sa totalité Au-delà du morcellement des directions/services, des fonctions. Février 2010

Approche processus: les avantages Une approche transversale de l’entreprise Client Client Février 2010

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Typologie et caractérisation d’un processus 3 typologies de processus Processus de Management Processus opérationnels Processus Supports Février 2010

Typologie et caractérisation d’un processus 3 typologies de processus Processus de Management Processus opérationnels Permettre la réalisation du produit Client Client Besoins et exigences du client Produit / satisfaction client Processus « client/client » décrivant les activités nécessaires à la réalisation d’un produit/service; Sont nommés aussi processus de réalisation. Processus Supports Février 2010

Soutenir les activités des processus Typologie et caractérisation d’un processus 3 typologies de processus Processus de Management Client Client Processus opérationnels Processus Supports Soutenir les activités des processus Début d’une activité Fin d’une activité Processus qui permettent le bon déroulement des autres processus; Processus internes à l’organisation. Février 2010

Typologie et caractérisation d’un processus 3 typologies de processus Processus de Management Piloter l’organisation et écouter le client Écoute client Orientations de l’organisation Processus qui permettent le pilotage de l’organisation; Processus à l’écoute du client; Processus qui orientent les activités de l’entreprise Client Client Processus opérationnels Processus Supports Février 2010

Processus de Management Processus opérationnels Typologie et caractérisation d’un processus 3 typologies de processus Processus de Management Pilotage Processus opérationnels Processus opérationnels 1 Client Client Processus opérationnels 2 Processus opérationnels ….n.. Processus Supports Février 2010

Processus de Management Achat et approvisionnement Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Processus de Management Communication Interne et externe Management du SMQ Mesure Satisfaction Client Management C L I E N T C L I E N T E X I GE N C E S Enregistrement S A T I S F A C T I O N Inspection Processus opérationnels Pharmacovigilance Contrôle et expertises Diagnostic Achat et approvisionnement Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et Sécurité Processus Supports Février 2010

Cartographie des processus Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Cartographie des processus Elle permet: De sélectionnez les processus stratégiques par Février 2010

Cartographie des processus Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Cartographie des processus Elle permet: De sélectionnez les processus stratégiques par l’impact du processus sur les résultats l’impact sur la satisfaction du client D’identifier les flux De définir les processus prioritaires Février 2010

Cartographie des processus Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Cartographie des processus Elle permet: De sélectionnez les processus stratégiques De communiquer Février 2010

Cartographie des processus Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Cartographie des processus Elle permet: De sélectionnez les processus stratégiques De communiquer D’avoir une vision commune de la structure et des activités Février 2010

Cartographie des processus Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Cartographie des processus Elle permet: De sélectionnez les processus stratégiques De communiquer D’avoir une vision commune de la structure et des activités D’identifier les flux Février 2010

Cartographie des processus Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus Cartographie des processus Elle permet: De sélectionnez les processus stratégiques De communiquer D’avoir une vision commune de la structure et des activités D’identifier les flux De définir les processus prioritaires Février 2010

Définir chaque processus Typologie et caractérisation d’un processus Définir chaque processus La cartographie des processus Une fiche d’analyse par processus Titre processus Finalité Pilote Données d’entrées Données de sortie Interfaces Objectifs Moyens de mesure Février 2010

Identifier et caractériser le processus Typologie et caractérisation d’un processus Identifier et caractériser le processus Pour obtenir Avec quoi? Pour fournir quoi? Fait Quoi? Qui? Comment? Données d’entrées Données de sortie Mode opératoire Instructions Enchainement des activités Responsabilités Compétences Identifier les risques, les actions C/P et les moyens de maîtrise du processus Février 2010

Typologie et caractérisation d’un processus La fiche d’identité Voir exemple Février 2010

Sommaire Evolution des concepts de la qualité Les 8 principes de management de la qualité Approche traditionnelle et approche processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples Février 2010

2 IMPERATIFS Management et maîtrise des Processus Le processus est décrit Carte d’identité Carnet de santé Le processus est piloté Des indicateurs Février 2010

La structure du référentiel Management et maîtrise des Processus La structure du référentiel Niveau entreprise Niveau poste de travail Niveau processus Cartographie des processus Procédures Instructions et guides Février 2010

Un processus est maîtrisé si Management et maîtrise des Processus Un processus est maîtrisé si Documenté Mis en œuvre Appliqué sur les postes de travail Sous contrôle Piloté et managé Février 2010 Des indicateurs

Les processus ne sont souvent Management et maîtrise des Processus Faire un état des lieux Les processus ne sont souvent Pas gérés Pas améliorés Pas documentés Pas perçus ? Février 2010 Des indicateurs

Pour conclure Il ne suffit pas de décrire un processus pour qu’il soit efficace. Il faut respecter les différents stade d’évolution d’un processus. Optimisation Efficacité, Performances, coûts Surveillance Conformité des résultats attendus Identification Description formalisée Existence Pas de description formalisée Février 2010

Merci de votre attention Pour conclure Merci de votre attention Février 2010