Conduite de projets à l ’IN2P3 Bilan des formations 1991-2001 L’état des lieux Les nouveaux enjeux Evolution de la gestion de projet La gestion des risques

Bilan 1991-2002 Environ 170 personnes formées. Les mécaniciens ( >130) ont été les principaux participants à ces formation. Les physiciens (35) n’ont pas été assez présents compte tenu de leur responsabilité prépondérante dans les projets. Les électroniciens ont été discrets compte tenu de la place de l’électronique dans les détecteurs de physique nucléaire et particules. Les informaticiens ont été pratiquement absents : s’estiment ils concernés par le sujet ? Un physicien : en électronique et en software l’impression est "toujours" que l'écriture d'un planning est plus "un souci physicien’’ que une préoccupation ingénieur. Le “plus” : la “culture projet” se développe progressivement chez les jeunes physiciens et jeunes ingénieurs confrontés obligatoirement à cet environnement.

Etat des lieux Malgré le travail de fond effectué depuis plus de 10 ans, sur la gestion de projet, quelques projets connaissent des dysfonctionnements : Alice, Antarès, Atlas, CMS, Spiral, Star, Virgo, etc… Cahier des charges pas toujours réalisés dans l’état de l’art Dérives des budgets et des plannings Revues de projets sans impact Faiblesse dans l’analyse critique des projets

Difficulté de gérer des groupes ayant des autonomies importantes les uns par rapport aux autres. Relation physiciens-ingénieurs parfois conflictuelles : le rôle respectif de chacun n’est pas toujours bien défini, ni bien accepté. Manque de chefs de projets à l’IN2P3. Un formateur : Vous n’avez pas encore passé le cap de ‘’c’est la faute à….’’, alors qu’il faudrait penser ‘’c’est l’organisation qui est en cause…’’ 

Les nouveaux enjeux Ces enjeux dépassent le champ de l’IN2P3 et de la recherche L’espace européen de la recherche (EER) La Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF)

L’espace européen de la recherche (EER) (structure européenne) Diminuer la fragmentation des thèmes de recherche La notion de proposition de projet scientifique sera progressivement remplacée par la notion de réponse à un appel d’offres européen de projet scientifique. La Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF) (loi française) La LOLF instaure une nouvelle organisation de l’Etat Français, finançant plus des programmes que des structures. La LOLF marque le passage d’une culture de moyens à une culture de résultats.

Evolution de la gestion de projet Dans le cadre de la thématique “gestion de projet” Nécessité d’actions permettant de regrouper physiciens, électroniciens, informaticiens, mécaniciens, Correspondant à un sujet de non traité jusqu’à présent

Compte tenu des problèmes observés dans quelques projets, il apparaissait que la non prise en compte des risques était une lacune.

La gestion des risques Un risque est un événement qui, s’il se produit, compromet la tenue des objectifs essentiels de tout ou partie du projet. Un risque se caractérise par sa gravité sa probabilité d’apparition la période ou il est susceptible de se manifester sa durée Réduire un risque c’est réduire la gravité de ses effets,et/ou réduire la probabilité que l’aléa se produise (réduire l’occurrence). La gestion des risques comporte 3 phases Evaluation / identification des risques Analyse et quantification des risques Réduction des risques

Gestion des risques La notion de risque relève des probabilités. C’est un phénomène récent dans l’histoire humaine. Ce n’est pas simple, cerner l’incertitude c’est quelque chose que l’on ne sait pas faire de manière inné. La fiabilité est une approche non intuitive. Raisonner en termes de risques, ne fait pas partie de la culture humaine. Les chefs de projet expérimentés savent anticiper les problèmes, pas les nouveaux.

Un moyen de contourner les aléas est d’anticiper les risques La théorie du management de projet est apparue pendant la seconde guerre mondiale, avec le débarquement allié du 6 juin 1944. Les premières approches industrielles du risque sont apparues dans les années 50 : programme américain Polaris, programme nucléaire français,accident barrage du Fréjus, programme spatial américain, etc…

La pression des décideurs étant de plus en plus forte vis à vis des risques, a conduit à un refus de l’existence du risque, donc à la mise en œuvre de moyens pour le réduire. Aujourd’hui, la gestion des risques est un des outils de la gestion de projet, elle permet d’identifier, dès la phase d’avant-projet, les risques principaux ainsi que la marge nécessaire.

Méthodologie évaluation/identification des risques       Groupe de travail, 3 à 7 personnes, représentatif plusieurs métiers, ▼ Utilisation d’une check-list type (environ 50 à 100 items) Les réponses à la check-list, remplissent la matrice d’identification des risques colonnes = degré de gravité, lignes = probabilité d’occurrence  Grille de criticité : concerne risques les plus graves et les plus probables Colonne la plus à droite : des recommandations, pas des décisions  Remise de la grille de criticité à l’instance de direction qui décide des risques à prendre tels quels, des risques à ne pas prendre, des risques à diminuer,  Définition par des experts des actions en réduction de risque décidés par la direction Poursuite du projet, avec mise en œuvre des actions en réduction de risque

Extrait de la check-list DAPNIA-IN2P3   Risque d’expression incomplète ou mauvaise du besoin scientifique ? Risque de mauvaise compréhension du besoin scientifique ? Risque d’évolution ou fluctuation du besoin scientifique ? Risque d’évolution ou fluctuation du cahier des charges techniques ? Risque que les solutions techniques proposées soient innovantes au point de ne pas avoir validées en laboratoire et/ou en milieu industriel ? Risque que des solutions techniques soient utilisées aux limites, ou non matures, ou exotiques ? Risque que le système soit trop complexe ou de taille trop élevée ? Risque que les solutions techniques proposées soient dépassées (performances, mise en œuvre, coût) par de nouvelles technologies ?

Risques identifiés graves et d’occurrence très probable Impat coût Impact délais Impact ressources perfo Acceptabilité Du risque Action en Réduction ? Mauvaise expression et/ou expression incomplète du besoin scientifique Faible Important Non acceptable Préconisée Solutions techniques proposées innovantes au point de ne pas avoir Eté validées en laboratoire et/ou en milieu industriel ? Moyen Non acceptable Solutions techniques utilisées aux limites, ou non matures, ou exotiques ? Acceptable Risque que les solutions techniques choisies à priori soient trop complexes ? Risque de mauvaise identification des performances techniques nécessaires au début du projet, et de mauvais contrôle à la fin ? Solutions techniques et performances associées difficiles à matérialiser ou à démontrer Risque que les méthodes de qualification ne soient pas adéquates ? Risque de validation tardive des concepts, des designs Risque d’erreur dans les estimations initiales en coût ? Validité des estimations initiales de délais/plannings ? Validité des estimations initiales en ressources humaines ? Risque de minoration volontaire du budget ? Importante Moyenne Risque de prédominance excessive d’un acteur du projet ? Risque de courts-circuits dans les prises de décision ? Risque d’absence, de mauvaise définition, de mauvais positionnement des revues de projet

La méthodologie de conduite de projet est autant un livre de recettes qu’un code d’éthique. Cela signifie que non seulement il faut appliquer les méthodes et procédures normalisées, mais encore il faut s’appliquer à soi-même la rigueur qui sous-tend ces méthodes. François Dupont

Ont participé à la réflexion Bernard Aubert LAPP Didier Bedereide DAPNIA Violette Brisson LAL Gérard Cosme IN2P3 Yves Declaix IPNL Serge Della Negra IPNO Manoel Dialinas Subatech Marcel Jacquemet DAPNIA Danièle Imbault CEA Jean Claude Languillat DAPNIA Bernard Launé IPNO Jacques Lefrancois LAL Marcel Lieuvin IN2P3 Christelle Lucas IN2P3 Lionel Luquin Subatech Jurgen May CERN Laurent Serrani CENBG Patrick Stassi LPSC