L’ETUDE FINANCIERE: LE BUSINESS PLAN Animé par : Abdelatif El Khassil Consultant d’entreprises

Définition du business plan (BP) PLAN SOMMAIRE Introduction Définition du business plan (BP) Le BP : comment le construire ? La méthodologie et les étapes à respecter Processus budgétaire La rentabilité et les équilibres financiers L'évaluation des investissements de départ Présentation de cas pratiques

Introduction Objectifs de l’entreprise Mise en commun de moyens humains, financiers et matériels pour produire Faire des profits Garantir la pérennité

Introduction Analyse du concept économique de l’entreprise Capacité interne de l’entreprise Moyens humains : (savoir faire + accumulation de l’expérience) capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions économiques et technologiques Moyens en matériels : capacité de production et de son adaptation Forte demande : outils de forte capacité pour une grande productivité et coûts faibles Baisse demande (crise) : investissements polyvalents (flexibilité) Moyens financiers : constitués de ressources internes et externes et destinés à financer les investissements + l’accroissement du BFE

Introduction Environnement de l’entreprise Environnement économique : accélère ou retient les décision d’investissement et d’embauche et modifie la nature des investissements Environnement du secteur d’activité : mesure de la position dans un marché et mesure des évolutions technologique Environnement politique : stabilité politique gage du développement économique Environnement socioculturel : le choix du consommateur est subordonné à son acquis culturel (problème des produits non adaptés) L’environnement géographique : proximité des sources d’approvisionnements ou de distribution (diminution des coûts)

Introduction Le type de décision Type de décision Horizon Nombre d’information Prise de décision Stratégique Long terme Élevé Lente Tactique Moyen terme Moyen Opérationnelle Court terme limité rapide

Introduction Décision stratégique Engage la survie de l’entreprise Processus de décision très long et fait appel à toutes les techniques possibles (étude de marché, rentabilité des investissements, plan de financement…) Exemple : lancement d’un nouveau produit, d’une croissance externe, investissement lourd

Introduction Décision tactique Suite logique des décisions stratégiques Exemple : mise en place des budgets ou de la politique d’approvisionnement

Introduction Décision opérationnelle Décision prise dans le cadre de la marche courante de l’entreprise La rapidité de la prise de décision dépend de l’efficacité et la productivité de l’entreprise Exemple : rupture de stock, panne de machine

DÉFINITION DU BUSINESS PLAN Un document prévisionnel Un outil de chiffrage La quantification de décisions prises Répondre à la question de la rentabilité du projet Dégager les besoins financiers Il n’y a pas de bon vent pour un navire qui ne sait où il va… ( Sénèque )

LE BP : QUAND ET POURQUOI ? A la création de l’Entreprise - s’assurer de la viabilité du projet - convaincre les actionnaires - obtenir des financements Lors des développements de l’Entreprise - lancement d’activités nouvelles - opérations exceptionnelles - croissance externe

LE BP : UN OUTIL DE COMMUNICATION Communication interne - pour le recrutement - pour faire des employés des acteurs Communication avec les actionnaires Communication avec les financiers

LE BP : UN OUTIL DE GESTION Permet de coordonner les actions dans l’Entreprise - phase de concertation - phase de diffusion Donne des indicateurs de prévision - concernant les différents services - anticipe l’organisation - traite la prévision à moyen terme - avec cohérence et interactivité

LE BP : COMMENT LE CONSTRUIRE ? LA MÉTHODOLOGIE : RESPECTER LES ÉTAPES Donne une bonne connaissance des produits, services, marchés Donne la définition des choix stratégiques: - quels marchés - la concurrence - la distribution du produit - les facteurs clés Présente la mise en place de l’organisation - qui fait quoi dans l’Entreprise La rédaction est claire et limpide + un glossaire

QUEL TYPE DE DOCUMENT POUR LE BP ? Soit un document simple, -mais dont la crédibilité est limité Soit un document détaillé, -de 20 à 40 pages, avec des annexes

QUANTIFIER ET VALORISER Ventes et achats - avoir une approche par les quantités - Chiffre d’affaire = Prix x Quantité - utiliser l’étude de marché Frais de personnel - faire une liste par service et par fonction - évolution dans le temps - prévoir les augmentations annuelles des salaires - distinguer les frais de structure fixe des personnels variables ( fonction de l’activité )

QUANTIFIER ET VALORISER Fiscalité - intégrer la TVA au plan de financement - idem pour la patente, l’IGR, l’IS … Frais financiers - dépendront des différents types de financement - surveiller le poids des frais financiers - traiter plusieurs hypothèses: augmentation de capital, emprunts,… Dotation aux amortissements

EXEMPLES DE TABLEAUX À ÉTABLIR Calcul du chiffre d’affaires Calcul de la marge brute Calcul des frais de personnel Calcul des charges de structure - variables - fixes Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Plan de financement prévisionnel

PRINCIPES DE PRUDENCE À RESPECTER Toujours sur-évaluer les charges (établies à partir de devis) Toujours sous-évaluer les produits Créer une ligne de «charges imprévues»

LES DOCUMENTS À PRÉPARER Le compte de résultat prévisionnel Le tableau de financement prévisionnel - emplois ( investissements + BFR ) - ressources Le bilan prévisionnel La prévision de trésorerie mensuelle sur 12 à 18 mois Documents à établir en moyen sur 3 ans, en KDH

MISE EN PLACE DES MOYENS TECHNIQUES, AVEC : Un logiciel spécifique Documents structurés Fiabilité des traitements Intègre des techniques complexes Un tableur Modifications régulières Interactivité des hypothèses :… et si, le développement prend du retard… et si, il y a des difficultés de recrutement … et si,

CHOIX DES HYPOTHÈSES ( 3 EXERCICES ) Examen de plusieurs hypothèses - difficile d’être affirmatif - pour le CA - pour la marge brute - pour le taux de frais financiers Rechercher les seuils critiques - seuil de rentabilité - objectif minimal de résultat - variation saisonnière Rappel de prudence - sur-évaluer les charges - sous-évaluer les produits

Budget : Définition Un Budget est une prévision des recettes et des dépenses d’une entreprise ou de toute autre organisation pour une période déterminée.

LE BUDGET Les enjeux du budget Au niveau de la direction centrale : programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ; favoriser la diffusion des objectifs de l’entité ; allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau opérationnel. Au niveau des opérationnels : Dans un cadre de réflexion systématisée : replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ; s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de l’entité.

LE BUDGET: Un engagement Le budget doit être l’engagement des opérationnels pour un résultat sur la base des ressources allouées. Le budget est souvent considéré à tort comme: Autorisation de dépenses, Reconduction du passé, Objectifs sans allocation de moyens.

LA PLANIFICATION FINANCIERE La procédure budgétaire Architecture du système budgétaire BUDGET DÉTERMINANTS BUDGET RÉSULTANTS Budget des investissements BUDGET DE TRÉSORERIE Budget de la production Budget des approvisionnements Budget des ventes Budget des des charges

Les budgets Le budget des encaissements : Encaissement d’exploitation : le budget des encaissements est issu du budget des ventes auquel il intègre le délai de règlement des clients. Il est évalué TTC. Il comprend aussi les encaissements sur les ventes à crédit réalisées auparavant

Les budgets Le budget des encaissements : Encaissement hors exploitation : les ressources de financement stable : apport en capital, en C/C, nouvel emprunt, subvention Les ressources résultant de la politique d’investissement de l’entreprise : cession des immobilisations

Les budgets Le budget des décaissements : décaissement exploitation : Il est issu du budget des approvisionnements. Il intègre le délai de règlement des fournisseurs et il est tenu TTC. Il comprend les dépenses sur achats relatif à l’exercice précédent La TVA à décaisser fait l’objet d’un budget à part : il comprend la différence entre la TVA collectée et celle déductible (il faut séparer la TVA récupérée sur achats et sur immobilisations)

Les budgets Le budget des décaissements : Décaissement hors exploitation : La fonction investissement : acquisition des immobilisations La fonction financement : remboursement des emprunts et leurs intérêts Les dividendes à payer Les acomptes et le solde d’IS à payer

Les budgets Le budget général : Il réalise la synthèse du budget des encaissements et du budget des décaissements. Il fait ressortir le montant positif ou négatif de la trésorerie prévisible à la fin de chaque mois. Il reprend la trésorerie initial qui figure au niveau du bilan d’ouverture

Budget de trésorerie Recettes prévisibles Les différents budgets une fois établis, permettent à l’entité concernée par ces budgets de connaître ses recettes et ses dépenses prévisionnelles, la juxtaposition de ces recettes et dépenses dans un seul document dégagera la situation de trésorerie de la période budgétaire, pour que les décideurs puissent prendre les mesures nécessaires d’adéquation des ressources et des dépenses. Recettes prévisibles Bilan à la veille de l’horizon budgétaire Budgets des ventes ou autres Prestations reçues Budget de fonctionnement Dépenses prévisibles Budgets des différents services Frais généraux Approvisionnements Budget d’investissement

Présentation du budget de trésorerie Eléments J F M A S O N D Total des encaissements (1) Total des décaissements (2) Soldes: (1) - (2) Trésorerie initiale² Trésorerie finale La lecture des soldes période par période permettra de relever les mois à déficits et les mois à excédents de trésorerie. Les décideurs pourront se préparer aisément à trouver des sources de financement adaptées aux déficits constatés à distance et prévoir des placement de leurs excédents de trésorerie pour améliorer la gestion de leurs fonds disponibles.

La rentabilité et les équilibres financiers Fonds de roulement fonctionnel, de besoin de financement global et de trésorerie FDR = Financement permanant – Actif immobilisé ( ressources acyclique qui, après financement des investissements, demeure disponible pour couvrir les besoins de financement du cycle d’exploitation) (Il peut être calculé soit par le haut du bilan ou par le bas de bilan) BFR = Actif circulant hors trésorerie – Passif circulant hors trésorerie (si la différence est positive cela signifie que les emplois sont supérieurs aux ressources dans le cas inverse il s’agit d’une ressource de financement) TN = FDR – BFR Ou TA – TP Si la trésorerie est positive, elle constitue un emploi et s’elle est négative elle représente une ressource de financement

La rentabilité et les équilibres financiers Repose principalement sur les postes : Clients – Stocks – Fournisseurs L’équilibre du BFR

FR=Capitaux permanents - actifs immobilisés La rentabilité et les équilibres financiers Haut de bilan FR=Capitaux permanents - actifs immobilisés Capitaux permanents Actifs immobilisés Immobilisations 1000 Capital social 1 100 Autres valeurs immobilisées 200 Réserves 100 Fonds de roulement >0 =500 Dettes à long terme 500 Valeurs d’exploitation 1 500 Fonds de roulement >0 =500 Actifs circulants Dettes à CT Valeurs réalisables 500 Dettes à court terme 1 800 Bas de bilan Valeurs disponibles 300 BFR = Actifs circulants - Dettes à moins d’un an

Trésorerie nette La rentabilité et les équilibres financiers Trésorerie nette = Emplois de trésorerie - Ressources de trésorerie Emplois de trésorerie: Valeurs mobilières de placement, disponibilités Ressources de trésorerie: Emprunts et dettes financières à moins d’un an, concours bancaires courants Trésorerie nette= FR - BFR

CAS DE BUSINESS PLAN