Les objectifs Les modalités Applications

Objectifs Modalités Applications

==> c’est un acte de gestion délicat Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » - l’accomplissement de l’action (to « perform ») - son résultat (le sens dominant en français) - le succès (un tel est “ performant ») ==> c’est un acte de gestion délicat

Communication des objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » A. La performance : une processus qui se gère : Communication des objectifs Résultat de l ’action Actions Correctives Objectifs Action

Communication des objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » A. La performance : une processus qui se gère : Communication des objectifs Résultat de l ’action Actions Correctives Objectifs Action

Communication des objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » A. La performance : une processus qui se gère : Communication des objectifs Résultat de l ’action Actions Correctives Objectifs Action

Une autre approche de la « performance » Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » B. La performance : des mesures multicritères : Qualité, délai, flexibilité, satisfaction du client ….

Objectifs Modalités Applications 1

Une autre approche de la « performance » Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » C. La performance : des mesures qui s ’inscrivent dans la durée :

Une autre approche de la « performance » Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » D. La performance : des mesures tournées vers l ’extérieur :

OBJECTIFS STRATEGIQUES BESOINS du client Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » E. La performance : une boucle entre stratégie et opérations : OBJECTIFS STRATEGIQUES BESOINS du client OPERATIONS ACTIVITES DEPLOIEMENT RETOUR d ’EXPERIENCE

Une autre approche de la « performance » Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » 2 Développer l ’intelligence organisationnelle

Une autre approche de la « performance » Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » 2 Développer l ’intelligence organisationnelle La capacité de création La capacité à apprendre et à accumuler de l ’expérience La capacité à faire face aux ruptures

Une autre approche de la « performance » Objectifs Modalités Applications 1 Une autre approche de la « performance » 2 Développer l ’intelligence organisationnelle 3 De nouvelles missions Des missions de conseils et non de contrôle Se positionner en acteur du changement Jeter les bases d ’une comptabilité stratégique

Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? A. Un pilotage plus “ comptable ” qu'opérationnel Le budget fait preuve d'un manque de souplesse, notamment en cours d'exercice. Il est difficile de l'adapter à des données ou des faits nouveaux Le budget peut entraîner des confusions entre les prévisions faites et les objectifs à réaliser. Le budget focalise l'attention sur l'analyse des écarts plutôt que l'adaptation des plans d'action. Il incite à se doter d'un horizon de pilotage factice lié à l'exercice comptable.

1 La gestion sans budget ? B. Une démarche devenue « bureaucratique » Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? B. Une démarche devenue « bureaucratique » L'élaboration du budget est un processus long et coûteux Parfois, cela devient un rite annuel plutôt qu'un véritable processus Un risque de manipulation des objectifs se créé; Il est facile et tentant de reconduire le budget N en N+l sans analyse préalable Le budget fait trop souvent preuve de conservatisme et de manque d'ambition. On surveille le respect d'un budget, on fait des contrôles à posteriori, mais on ne mobilise et on ne responsabilise pas les collaborateurs ;

Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? C. Une démarche peu liée aux objectifs stratégiques Les aspects qualitatifs du plan stratégique (qualité, image, ressources humaines..) ne sont pas suffisamment pris en compte dans le budget. Le budget, souvent établi par fonctions, rend difficile la mobilisation sur les enjeux transversaux de l'entreprise. Les différentes hypothèses retenues lors de l'élaboration d'un budget peuvent se révéler rapidement obsolètes, dans un environnement économique imprévisible La “ mise sous tension ” de l'ensemble des responsables est souvent insuffisante pour servir les objectifs stratégiques Le rythme annuel du budget s'avère peu pertinent pour l'amélioration continue et la construction d'avantages concurrentiels à moyen et long terme.

Le management des activités Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? 2 Le management des activités Le passage à l ’A.B.M. implique : de changer conception de l ’organisation d ’imbriquer étroitement contrôle de gestion et stratégie d ’animer et de contrôler au niveau des processus

Agir Analyser Modéliser Activités stratégiques Niveau de service Simplifier le process Inducteurs de coûts et performance Activités principales à valeur ajoutée Coût par activité Modéliser Réseau des activités Mesure de performance par activité Comparer aux meilleurs Réduire la charge Activités secondaires à valeur ajoutée Analyse de tendance Éliminer des activités Activités sans valeur ajoutée Analyse de process

Le management des activités Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? 2 Le management des activités 3 « Benchmarking »

3 Le « benchmarking » Le benchmarking est : Objectifs Modalités Applications 3 Le « benchmarking » Le benchmarking est : un processus continu d'évaluation d'un élément précis (méthode, activité, processus, fonction ou service de l'entreprise, produits,...), par rapport au meilleur compétiteur existant sur cet élément, dans le but d'intégrer ses compétences à ses propres pratiques et de s'assurer ainsi un avantage concurrentiel.

3 Le « benchmarking » Les 5 objectifs du benchmarking sont : Modalités Applications 3 Le « benchmarking » Les 5 objectifs du benchmarking sont : l ’ aide à la décision stratégique la recherche d ’innovation l ’ amélioration permanente l ’évaluation des services fonctionnels la recherche de partenariat

3 Le « benchmarking » Les différents types de benchmarking : Objectifs Modalités Applications 3 Le « benchmarking » Les différents types de benchmarking : Le benchmarking « interne » Le benchmarking « direct » Le benchmarking d ’activités Le benchmarking fonctionnel

3 Le « benchmarking » Les étapes du benchmarking sont : Objectifs Modalités Applications 3 Le « benchmarking » Les étapes du benchmarking sont : définir l ’objet du benchmarking collecter les données déterminer et analyser l ’écart concurrentiel mettre en œuvre un plan d ’amélioration

déterminer et analyser l ’écart concurrentiel Objectifs Modalités Applications 3 Le « benchmarking » déterminer et analyser l ’écart concurrentiel

3 « Le benchmarking » Les étapes du benchmarking sont : Objectifs Modalités Applications 3 « Le benchmarking » Les étapes du benchmarking sont : définir l ’objet du benchmarking collecter les données déterminer et analyser l ’écart concurrentiel mettre en œuvre un plan d ’amélioration

Le management des activités Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? 2 Le management des activités 3 Le « benchmarking » 4 Le tableau de bord prospectif

Axe processus internes Axe financier Que faut-il apporter aux ACTIONNAIRES ? Objectifs, indicateurs, Valeurs cibles Vision et stratégie Quels sont les PROCESSUS essentiels à la satisfaction des clients et des actionnaires ? Objectifs, indicateurs, valeurs cibles Que faut-il apporter aux CLIENTS ? Objectifs, indicateurs, valeurs cibles Axe client Axe processus internes Comment piloter le changement et l ’amélioration ? Objectifs, indicateurs, valeurs cibles Axe apprentissage organisationnel

Le management des activités Objectifs Modalités Applications 1 La gestion sans budget ? 2 Le management des activités 3 Le « benchmarking » 4 Le tableau de bord prospectif 5 La méthode des coûts cibles

TEMPS COÛTS CUMULÉS 100% 80% Coûts prédéterminés Coûts dépensés 20% 0% Conception développement industrialisation maturité fin de vie

INTÉRIEUR Compétences internes : Technologies maîtrisées Potentiel humain Conception classique du produit EXTERIEUR Marché : 100 Position concurrentielle Perspectives de croissance et de ventes 10 Profit escompté Coût dérivé (coût estimé) 120 90 Coût cible (Target cost) Comparaison enclenchement d ’une démarche de réduction de coûts

Quelques liens utiles : Objectifs Modalités Applications Quelques liens utiles : http://www.bbrt.org: site officiel web en anglais de l'organisation Beyond Budgeting Round Table (B.B.R.T.) qui gère un consortium international de recherche sur les techniques de management appelé CAM‑I et composé de spécialistes en management, professeurs d'universités et dirigeants. http://www.dfcg.com/basedoc/support/34-1-CR%20Faut%20-%20il%20tuer%20le%20budget.pdf http://www.bench-club-paris.asso.fr/

Quelques références bibliographiques : Objectifs Modalités Applications Quelques références bibliographiques : BOURGUIGNON (A) “ Peut-on définir la peformance ? ”, - Revue Française de Comptabilité, 1995 SHANK (J.K.) et GOVINDARAJAN (V.), Strategic Cost Management, Free Press, New York, 1993 SAVALL ( H.) et ZARDET (V.), Le nouveau contrôle de gestion stratégique, Editions Comptables Malesherbes, Paris, 1992 LORINO (P), Comptes et récits de la perdormance, E.O., 1995 BARANGER (P.) et MOUTON (P.), Comptabilité de gestion, Hachette, 2001 KAPLAN (r.) et NORTON (P.), tableau de bord prospectif,E.O., 1998 C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Löning, Tableaux de bord et balanced scorecards,, Groupe Revue Fiduciaire, 2002.

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