Quatrième partie : Planification et suivi 2005-2006 Gestion de projet Quatrième partie : Planification et suivi 2005-2006

Gestion de projet La planification La planification de projet Comment organiser le projet ? Comment informer pour réagir VITE ? Réaliser avec des outils spécifiques par un acteur de l'équipe projet Une des fonctions délicates du projet

Finalités de la planification Maîtrise des délais Contrôle financier facilité Maîtrise de la complexité inhérente au projet

Planifier Le travail à réaliser Le personnel Découpage en tâches et ordonnancement Mise en place de jalons Définition de points de contrôles Le personnel Affectation des tâches Situation de chacun dans le projet Définition des points de contrôle

Le processus de planification Les bonnes questions à se poser : Quoi ? PBS Qui ? OBS Comment ? WBS Avec quels moyens ? RBS Quand ? Planning

Le quoi ? PBS : Project / Product Breakdown Structure OT : Organigramme technique Le produit ou service technique à réaliser est décomposé en systèmes et sous-systèmes, jusqu’au composant le plus élémentaire C’est la première structure arborescente à produire !

Le qui ? OBS : Organization Breakdown Structure Matrice des responsabilités Organisation des structures de projets (par projets, fonctionnelles, matricielles…) Cf. partie du cours consacrée au management

Le comment ? WBS : Découpage en activités : Work Breakdown Structure Ensemble des activités (ou tâches) à entreprendre pour réaliser le projet Deux approches : arborescente (à partir des phases), ou matricielle (à partir du PBS) Projet -> phases -> lots -> activités

Décomposition WBS matricielle D’après Pierre Bonnal, Université de Lausanne, mai 2005

Le comment ? Principe du découpage en activité WBS : Logique du découpage en activité : Work Breakdown Structure Ensemble des activités (ou tâches) à entreprendre pour réaliser le projet Pour chaque activité : Un responsable Un objectif Un budget La DUREE en J/H Les RESSOURCES nécessaires La difficulté prévue de l'activité Les liens avec les autres activités Les jalons et points de contrôle Un apport significatif à la réalisation du projet

La planification Principe du découpage en activité On introduit des JALONS : activité à durée =0 1! début et 1! fin des points de rencontre Ne consomme généralement pas de ressources Notion de tâche d’attente Correspond à un intervalle de temps entre deux activités liées On définit les contraintes d'antériorité et de lien pour chaque activité Fin / Début Fin / retard / Début Fin / Fin Début / Début Début / Fin On met à jour le tableau global du projet Date au Deb + tôt et Date Fin + tôt

La planification Exemple de découpage (1) Activité Durée Contrainte d+tôt f+tôt d+tard f+tard Début 1D A 15 B 8 A C 25 D 7 B, C E 12 B, C Fin D, E Début du projet = Début du jour 1 = 1D

La planification Les méthodes de représentations PERT (Planning Evaluation and Review Technique) 1959 Représentation graphique de la méthode CPM (Critical Path Method) Activité = sommet / Antériorité = Arc GANTT : Tableau à 2 dimensions Henri L. Gantt – 1915

La planification Le réseau PERT ou potentiel (1) 1D / 15F 16D / 23F 26D / 32F A 15 B 8 D 7 1D 25F 37F Début Jal Fin 1D / 25F 26D / 37F C 25 E 12 Dates au plus tôt

La planification Le réseau PERT ou potentiel (2) 1D / 15F 16D / 23F 26D / 32F A 15 B 8 D 7 18D / 25F 3D / 17F 31D / 37F 1D 25F 37F Début Jal Fin 1D / 25F 26D / 37F 1D 25F 37F C 25 E 12 1D / 25F 26D / 37F Dates au plus tard 2

La planification Le réseau PERT ou potentiel (3) 1D / 15F 16D / 23F 26D / 32F A 15 (2) B 8 (2) D 7 (5) 18D / 25F 3D / 17F 31D / 37F 1D 25F 37F Début Jal Fin 1D / 25F 26D / 37F 1D 25F 37F C 25 E 12 1D / 25F 26D / 37F Chemin critique / marge 2

La planification Exemple de découpage (2) Activité Durée Contrainte d+tôt f+tôt d+tard f+tard marge Début 1D 1D 1D 1D A 15 1D 15F 3D 17F 2 B 8 A 16D 23F 18D 25F 2 C 25 1D 25F 1D 25F D 7 B, C 26D 32F 31D 37F 5 E 12 B, C 26D 37F 26D 37F Fin D, E 37F 37F 37F 37F Chemin(s) critique(s) : Début - C - E – Fin 2

La planification Forme du diagramme de Gant Temps Deb A B C D E Fin

La planification Calcul des dates de début et de fin De gauche à droite, on calcule Déb+tôt = MAX (Fin+tôt des prédécesseurs) Fin+tôt = durée + Deb+tôt De l'activité Début à l'activité Fin Pour l'activité Fin : Deb+tard = Fin+tard De droite à gauche, on calcule Déb+tard = fin+tard - durée Fin+tard = MIN (deb+tard des successeurs) De l'activité Fin à l'activité début

La planification Le chemin critique La marge d'une activité : Deb+tard - Deb+tôt Marge totale = décalage possible d’une activité dans le temps sans modification de la date de fin de projet Marge libre = décalage possible d’une activité dans le temps sans décalage d’aucune autre activité Le chemin critique est l'ensemble d'activités dont la somme des durées = durée du projet Ensemble d'activités où deb+tôt = deb+tard Ensemble d'activité à marge nulle Plusieurs chemins critiques sont possibles La durée des activités du chemin critique doit être la plus faible : parallélisme maximum affectation des ressources

Avec quels moyens ? RBS : Ressources Breakdown Structure RAM : Ressources Assignement Matrix Tableau d’assignement et d’utilisation des ressources pour toutes les activités du projet Graphe d’utilisation des ressources qui permet notamment de visualiser la surconsommation

La planification La gestion des ressources Définition des ressources : Compétences / nombre / disponibilité Coût d'utilisation (coût J/H) Affectation des ressources aux activités Activité d'une durée de 10 J/H Si on affecte 2 H ==> délai de 5 J/H (ATTENTION !) Permet de définir et suivre le DELAI du projet et le coût de Développement

Le planning Le diagramme de Gantt est la représentation de choix Intègre les contraintes, l’utilisation possible des ressources, les jours fériés, les vacances, les indisponibilités diverses…

Gestion de projet Le suivi de la qualité(1) Définition de base de la qualité Ensemble des propriétés d ’un produit qui permet de satisfaire les besoins exprimés ou implicites La qualité du produit dépend de la qualité du processus de fabrication Les normes ISO 9000 à 9004 définissent l ’organisation et les procédures pour mettre en œuvre la gestion de la qualité Le système qualité mis en place peut déboucher sur une certification Pour l’informatique La question centrale est la qualité du logiciel Qui dépend directement des méthodes de développement En moyenne : 10 à 15 défauts par milliers de lignes de code source exécuté 0,4 = objectif affiché pour un constructeur 0,2 = moyenne japonaise

Facilité d ’utilisation Le suivi de la qualité La qualité du produit: 6 propriétés (2) Maintenabilité Facilité à maintenir en fonctionnement Fonctionnalité Les fonctions nécessaires sont présentes Facilité d ’utilisation Faible effort pour utiliser Qualité du logiciel Fiabilité Résultats OK dans des conditions et un délai définis Rendement Bon rapport entre le service et les ressources consommées Portabilité Transférable dans un environnement différent Norme ISO 9126

Suivi de la qualité La qualité du Processus: 3 propriétés Estimer Les besoins Les délais Les ressources Produire Spécifications Programmes Utiliser Techniques Systèmes Méthodes Qualité du Processus

Le suivi de la qualité Les actions à mettre en place (1) Actions a priori Mise en place d ’un système qualité global qui définit : Les responsabilité de chacun (fournisseur, interne) Les procédures et l ’audit qualité (ISO DIS 8402) Les ressources qualité (hommes et finances) Mise en place d ’un plan qualité (ISO DIS 8402) par projet qui définit : Le domaine du projet et les logiciels Les modèles et terminologies utilisés La démarche de conduite de projet La documentation (gestion de projet, analyse, conception) Les configurations matérielles et logicielles 2

Actions a posteriori (après réalisation du logiciel) Le suivi de la qualité Les actions à mettre en place (2) Actions a posteriori (après réalisation du logiciel) Tests de qualification Réalisés sur la base du plan qualité Jeu d ’essai / résultats attendus / outils Procédure de « recette » : acceptation du logiciel par le client Maintenance corrective : Correction des erreurs détectées après utilisation Éviter la « régression » Adaptation du système et du plan qualité : Pour améliorer la conduite de projet 2

Gestion de projet Suivi budgétaire : principe Ne pas confondre temps passé et réalisé Loi du 80 / 20 Contrôler souvent pour réagir vite aux dérives Réallocation de ressources (Danger) Ré-définition du domaine fonctionnelle Ne pas contrôler TROP souvent Perte de temps Faire faire le contrôle par un "externe" au projet

Suivi budgétaire Le Cost Control (1) Un voyage de 300 km (charge) d'une durée de 3 h en consommant 30 litres d'essence (ressources) Au bout d'une heure on a consommé 14 litres Contrôle : 4 litres de trop ! Et on a fait 120 Km Contrôle : 20 km de mieux !

Le Cost Control (2) Quelques définitions : CBTP : coût budgété du travail prévu Total des coûts autorisés estimés (y compris les suppléments) pour les activités (ou parties activités) qu'il avait été prévu d'effectuer pour le projet durant une période définie (habituellement, depuis le début du projet). CBTE : coût budgété du travail effectué Total des coûts autorisés estimés pour les activités effectuées pour le projet durant une période définie. CRTE : coût réel du travail effectué Total des coûts encourus (directs et indirects) sur les travaux pour le projet, durant une période définie CEA : coût estimé pour l’achèvement Estimate to complete (ETC) Coût restant à dépenser pour achever une activité, un groupe d'activité ou un projet

Suivi budgétaire Le Cost Control (2) Au bout d'une heure : CBTP : 10 litres pour 100 km CBTE : 12 litres pour 120 km CRTE : 14 litres pour 120km Indice de contrôle : (CRTE - CBTE) + (CBTE -CBTP) 4l = (14 - 12) + (12 -10) 4l = 2l de sur-consommation + 2l de sur-réalisation Permet de réorienter le projet

Gestion de projet Le Bilan du projet La mémorisation s'effectue tout au long du projet En fin de projet : bilan Se re-raconter l'histoire du projet Ce qui a marché / Ce qui a échoué Validation de la documentation Etre honnête ==> pour apprendre