Guidance stratégique en durabilité Bruxelles-Environnement, 15-02- 2010 Picture by Chris Gierszewski, Gingko leaves, Creative Commons License, 2005. http://www.flickr.com/photos/shikasta/56285941/ Guidance stratégique en durabilité 1

Objectif Guider dans l’élaboration puis l’implémentation d’un plan stratégique en durabilité, cohérent avec la stratégie générale de l’entreprise.

Stratégie en durabilité Partie I Picture by Chris Gierszewski, Gingko leaves, Creative Commons License, 2005. http://www.flickr.com/photos/shikasta/56285941/ Stratégie en durabilité 3

Grandes tendances Convergence Crise énergétique Epuisement Des Effondrement De la Biodiversité Crise énergétique Changements climatiques Epuisement Des ressources Révolution ICT Convergence Démographie Crise monétaire Source: Greenloop 2009 Evolution Des valeurs 4

Défi des entreprises à long terme « Faire partie de la solution durable ou rien   »

Exemple de questions à se poser pour déterminer la place de l’entreprise sur la courbe d’apprentissage : Quel est le niveau de soutien de la direction aux efforts en durabilité? Faible ou prioritaire ? Qui est concerné par les projets durables actuels ? Quelques personnes ? Un département ? Ou l’ensemble de l’entreprise ? Y a-t-il un modèle de durabilité faisant référence dans l’entreprise ? Si oui, lequel ? Quelle est la structure en place pour porter les efforts en durabilité ? Aucune ? Un responsable environnement ? ou un « Steering » Comité avec des « groupes de travail thématiques »?

Formulation et implémentation d’une stratégie en durabilité Partie II Picture by Chris Gierszewski, Gingko leaves, Creative Commons License, 2005. http://www.flickr.com/photos/shikasta/56285941/ Formulation et implémentation d’une stratégie en durabilité 7

Se préparer Importance d’un « business case » explicite; Nécessité d’un sentiment d’urgence;  Une question de leadership;  Les points d’entrée pour la démarche; S’accrocher à l’existant; Communiquer, partager, impliquer; Gérer le court et le long terme; Ne pas se perdre dans les détails;

Approche méthodologique A2 – Partager la même compréhension de la durabilité Sustainable funnel Natural Resources Availability B – Créer une vision (But idéal à l.t.) C – Planning des actions (trouver le chemin le plus rentable) Raisons d’être Valeurs Backcasting Obj. Stratégiques L.t. Sustainable funnel Societal Demand for Resources D – Implémentation Chaque action va dans la bonne direction Recherche de succès rapides (quick wins en priorité) Créer un environnement de travail collaboratif et apprenant (base de l’innovation) A1 – Diagnositique (strat., env., orga) Adapted from TNS by Greenloop (2009)

Les étapes (1 à 9)

Etape 1: Déterminer le contenu de votre mission Le contenu de la mission ou du projet dépendra fortement du contexte. Le tableau suivant vise justement à vous aider à fixer le contenu de votre mission en fonction de l’avancement en durabilité de l’entreprise.

Etape 1: Déterminer le contenu de votre mission

Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux. Objectifs Analyse et évaluation de vos impacts (positifs et négatifs) environnementaux et sociaux afin de connaître vos priorités en durabilité ; Générer des références (« base line », base de comparaison des progrès) et des indicateurs de mesure de progrès ; « Faire émerger » des idées d’actions tangibles.

Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux. Exemple simplifié d’un processus du service de restauration collective : flux de matières et énergies Sur le schéma, les cases vertes entourant chaque étape représentent les flux entrants (Inputs) et les flux sortants (Outputs). Inputs : Energie ; Matières et produits ; Services ; Informations- clés; Coûts si connus. Outputs: Produits et services ; Déchets ; Coûts ; Destination des déchets si connue. Chacun de ces flux devrait être quantifié si cela est pertinent pour l’analyse.

Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux. Bilan des émissions de CO2 éq pour les bâtiments et la mobilité pour une organisation culturelle Calcul d’impacts Les informations du slide précédant sont traduites en impacts. Il existe beaucoup d’outils de calcul des différents impacts d’une organisation. Chaque outil a ses avantages et inconvénients et doit être utilisé pour un besoin spécifique. Les liens entre besoins spécifiques et outils dépassent malheureusement le cadre de cette publication. A titre d’information, voici une liste non exhaustive d’outils souvent utilisés : Empreinte écologique ; Bilan Carbone© (ADEME) ou Greenhouse Gas Protocol Initiative (WBCSD/WRI) ; Audit énergétique des bâtiments ; Dépendance à la biodiversité ; Analyse Cycle de Vie (ACV) ; SA 8000 (certificat garantissant que les conditions sociales de production respectent les 8 Conventions Fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail). Etc.

Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité  Les 7 forces dans l’environnement extérieur de l’entreprise – regard porté vers l’extérieur Déterminer les pressions dans l’environnement extérieur de l’entreprise, favorables et non favorables à une démarche de durabilité en interne

Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité  Exemple dans le Facility Management

Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité  Inventaire de l’existant – regard porté vers l’intérieur Identifiez dans toute l’organisation, (les points verts) : Les personnes qui ont déjà mené des actions de durabilité ; Les personnes avec une forte motivation pour le sujet.

Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité Avantages : Le partage d’une conception du développement durable et de ses principes scientifiques sous-jacents favorise la collaboration entre les départements ; L’approche scientifique est compatible avec la part de rationalité nécessaire en entreprise ; Les décisions en matière de durabilité sont rapidement tranchées en se reportant aux principes de durabilité (que tout le monde dans l’entreprise connait et partage); Inconvénient : L’introduction d’une conception du développement durable comme base d’analyse et de décisions requiert de l’information et de la formation des personnes ressources. Ces nouveaux apprentissages doivent être reliés aux tâches quotidiennes des personnes pour accélérer le « processus apprenant » de l’organisation.

Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité

Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité

Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité Notre système économique n’est pas durable car : Il contribue directement ou indirectement, au départ des substances extraites de la croûte terrestre (lithosphère) telles que les métaux ou les combustibles fossiles, à l’augmentation systématique des concentrations dans la biosphère des déchets qui en sont issus, tels que métaux lourds ou gaz à effet de serre. Il contribue directement ou indirectement à l’augmentation systématique des concentrations dans la biosphère de déchets toxiques et de nouvelles substances produites par la sphère économique telles que les PCB, la dioxine, et plus de 70.000 produits chimiques non biodégradables. Il contribue directement ou indirectement à la surexploitation et à la dégradation systématique de la nature par des moyens physiques, comme c’est le cas avec la déforestation, la surpêche, les OGM, les décharges,… Il contribue directement ou indirectement (notamment par la surexploitation des ressources par une minorité) à des abus politiques ou économiques dans des sociétés avec pour conséquences que les besoins élémentaires (accès à l’eau potable, à une alimentation saine et équilibrée, à un travail décent, à un toit,…) ne sont pas satisfaits pour tout le monde[1]. [1] Brian Nattrass & Mary Altmare (1999).

Etape 5 : Exercice de création d’une vision, imaginer l’entreprise 100% durable Objectifs Fournir un langage commun entre les différents départements, devant forcément travailler de concert dans une démarche de durabilité ; Inspirer une version 100% durable de l’entreprise qui soit enthousiasmante pour le personnel et l’externe ; Interroger sans concession l’actuel “business model” sur ses performances en durabilité ; Etablir une première liste d’actions tangibles.

Etape 5 : Exercice de création d’une vision, imaginer l’entreprise 100% durable Exemple de modèle et de vision chez Interface “Nature has some fundamental operating principles: 1/ It runs on sunlight and other renewable energy sources, 2/ it fits form to function, 3/ it recycles everything and 4/ it is extremely efficient — never creating excess or wasting — and, 5/ finally, it rewards cooperation. Our job is to translate these principles into a new model for business.” [1] - Ray Anderson, CEO Interface Inc

Etape 5 : Exercice de création d’une vision, imaginer l’entreprise 100% durable Exemple de vision chez Interface: “To begin with, it meant that we would become a business that runs on renewable energy. We would carefully eliminate waste from all areas of our operations and recycle and then reuse the materials from our products and those that support our business. We would find a use for everything we use and waste nothing. And finally, we, too, would reward cooperation — with suppliers, customers, investors and our communities” - Ray Anderson, CEO Interface Inc [1] [1] Ray C. Anderson (1998), Mid-Course Correction, Towards a Sustainable Enterprise: The Interface Model, Chelsea Green Publishing Company

Etape 6 : Planifier les actions Exemple pour les bâtiments d’une organisation culturelle : Une vision au long terme a permis de définir un plan d’actions pour les bâtiments. Pour les premières actions, les quick-wins ont été choisis en fonction des travaux ultérieurs. En effet, plusieurs quick-wins se sont avérés incompatibles avec la vision sur long terme. Le remplacement d’une chaudière par un système plus performant n’était, par exemple, pas intéressant car les rénovations prendront lieu dans moins de 10 ans. Dans la même idée, le remplacement des vitrages n’étaient pas logiques car ils faisaient partie d’une façade à rénover 5 ans plus tard. La vision a donc permis non seulement de déceler tous les quicks wins, mais également les actions cohérentes pour aboutir à un complexe 100% durable.

Etape 7 : Adapter le management Objectifs : Maintenant qu’un plan d’actions sur le court, moyen et long terme est construit et validé par le plus haut niveau de l’entreprise, il s’agit de monter la structure de management qui le portera.

Etape 8 : Construire un système de gestion de la durabilité Objectifs Assurer que l’initiative persiste indépendamment des personnes ; Fournir des informations et des indicateurs pour le suivi et la communication ; Fournir un cadre systématique et rigoureux pour progresser vers la version 100% durable de l’entreprise ; Permettre une politique proactive plutôt que réactive ; Conserver et valoriser l’expertise acquise dans les projets ; Réduire les situations à risques juridiques ; Fixer les priorités de façon à éviter la confusion ; Et surtout, fournir un suivi financier de la démarche.

Etape 9 : Sensibilisation et formation continue : Trois axes fondent un plan de sensibilisation et de formation : Le partage d’informations ; La formation des employés/travailleurs ; L’implication des employés/travailleurs.