Assessor (Art. 1. 1ste lid 3°, Art. 3.) Er bestaat geen algemeen aanvaarde definitie van een assessor. Een assessor is geen psycholoog maar wel een specialist. Die specialiteit moet blijken uit een ernstige vorming met aflevering van een certificaat. Overeenkomstig Art. 67 van de G1 zal Defensie voorkeur geven aan een externe organisatie om de assessoren te vormen en in specifieke gevallen te leveren. Bovenop de garantie op neutraliteit en onpartijdigheid biedt dit als voordeel dat Defensie niet belast zal worden met het vormen en behouden van de expertise van assessor, wat organisatorisch en budgetair wel zwaar kan vallen. Toch zal Defensie over een beperkt aantal (4F+4N ?) Mil assessoren moeten beschikken om rekening te kunnen houden met de militaire specificiteit (specifieke competenties, interpretatie van antwoorden en houding eigen aan het Mil milieu...) gedurende de potentieelinschatting. Mogelijke piste: SELOR vormt assessoren in vormingen van 7 dagen die resulteren in een certificaat. Om die vorming te volgen moet men eerst gecertificeerd interviewer zijn. Het is niet de bedoeling dat Defensie eigen assessoren vormt, maar misschien kan Defensie wel gecertificeerde interviewers vormen. TBC.

toepasselijk op (Art. 2.) Daar de VKHO en VKHOO de grootste organisatorische impact heeft, zal de potentieelinschatting eerst rond die populaties ontwikkeld worden. Bovendien bieden de vormingen de mogelijkheid om alle kandidaten in gelijke omstandigheden te bereiken. Het is de bedoeling om gebruik te maken van de in plaats gestelde procedure voor potentieelinschatting van de kandidaten voor sociale promotie of bijkomende populaties voorzien door de Minister. De potentieelinschatting zou niet alleen dienen voor bevorderingen naar HoofdOffr of HOO maar dan ook in het kader van selecties voor dienstaanwijzingen die zeer specifieke competenties vereisen.

Doel van potentieelinschatting (Art. 5.) Vwb de bevorderingen zou de potentieelinschatting de bevorderingsvoordracht niet vervangen maar bijkomende informatie geven over de kandidaten. Daar waar de huidige evaluaties eerder kijken naar wat er gepresteerd is in het verleden kan een potentieelinschatting meer objectieve informatie geven over hetgeen nog gepresteerd kan worden in de toekomst. Vwb mogelijke dienstaanwijzingen wordt met competentieprofielen de meest relevante competenties begrepen die terug te vinden zijn op de postbeschrijving. Vwb de (sociale) promoties wordt met competentieprofielen de meest relevante competenties begrepen die overeenstemmen met de beoogde structurele rol en graadniveau. Rolprofielen zijn gedefinieerd en worden steeds meer verfijnd voor alle structurele rollen en graadniveaus. Gezien enerzijds de talrijke competenties en rollen en, anderzijds, de beperkte meetmomenten is het de bedoeling om de belangrijkste en meest relevante gedragscompetenties te hernemen in de competentieprofielen.

Rolprofielen

Meetmomenten (Art. 7. + 8.) Een minimum van drie meetmomenten wordt voorzien om over geldige observaties door kruiscontrole te beschikken. De spreiding van die meetmomenten moet rekening houden met het principe van gelijkheid van behandeling van de kandidaten. Algemene principes: Meerdere assessoren observeren meermaals meerdere competenties. Elke competentie wordt meermaals geobserveerd door meerdere assessoren. Om de kwaliteit van de observaties te kunnen garanderen wordt aangeraden om het aantal competenties per assessor en per meetmoment te beperken tot Max 5, idealiter 3. Die meetmomenten kunnen verschillende vormen aannemen: individueel, in groep, schriftelijk, mondeling, interview, screening, pc-test, situational testing. De keuze zal afhangen van wat bestaande instellingen voorstellen. Om de kwaliteit te garanderen is het aangeraden om minimum één meetmoment type 'interview' of 'situational testing' te voorzien. Er zal zoveel mogelijk getracht worden om testen te bepalen die rekening houden met de militaire cultuur. Daarom opnieuw het belang van minimum één militaire assessor in de commissie.

Verslag (Art. 8.) Het verslag omvat tenminste de sterke en zwakke punten van de militair mbt de gedragscompetenties die waargenomen werden gedurende de meetmomenten. Indien nuttig voor het vormen van een algemeen beeld van de militair, en indien relevante observatie het toelaat, mag het verslag een andere gedragscompetentie evalueren dan wat oorspronkelijk voorzien was in de lijst van de assessor, voor zover die competentie hernomen wordt in de competentieprofiel waar de potentieelinschating voor dient. De sterke en zwakke punten hebben enkel betrekking tot de mate waarin de militair de bepaalde gedragscompetenties bezit. De mate wordt dan ook bepaald adhv het vereiste niveau van de gedragscompetentie (zie woordenboek) voor de beoogde functie of het beoogde graadniveau. Indien twee assessoren van mening verschillen over éénzelfde gedragscompetentie, zullen beide meningen hernomen worden. Een eindbeslissing zal genomen worden bij de potentieelinschatting bedoeld in Art 9. De assessoren ondertekenen hun beoordeling. Er wordt geen oordeel geveld over het al dan niet 'slagen' van een proef. Hoewel de oefeningen vaak doelstellingen zullen vooropstellen, is het bereiken ervan minder relevant dan het streven ernaar en de manier waarop.

Vb van gedragscompetentie met niveaus

Verslag van potentieelinschatting (Art. 9.) Het verslag omvat tenminste de sterke en zwakke punten van de militair. De sterke en zwakke punten hebben enkel betrekking tot de mate waarin de militair de verschillende gedragscompetenties bezit die hernomen worden in de competentieprofiel. Het verslag velt geen oordeel over het al dan niet 'slagen' met de potentieelinschatting, of geschikt zijn voor een post of een functieprofiel. De potentieelinschatting is één van de elementen waarmee rekening gehouden moet (sociale promotie) of mag (dienstaanwijzing, bevordering) worden voor de beoordeling van verdere vormingen en loopbaanontwikkeling. Met 'tenminste' wordt de mogelijkheid behouden om bijkomende informatie te leveren om een meer genuanceerd of uitgebreid beeld te geven aan de instanties belast met het uitbaten van de informatie in het verslag. Zo zou de commissie kunnen melden dat (voorbeelden): de militair overduidelijk een 'slechte dag' had de beoordeling van een competentie een compromis is van uiteenlopende observaties een competentie sterk (of zwak) is in zeer specifieke omstandigheden of materie

Verslag van potentieelinschatting (Art. 10.) Een termijn van Max 10 dagen wordt voorzien teneinde te garanderen dat de redenen tot beslissing nog vers blijven in het geheugen van de leden van de commissie. Dit laat een gefundeerde potentieelinschattingsgesprek toe. Een verweerschrift wordt voorzien zodat de militair niet alleen bezwaren maar dan wel bijkomende elementen kan geven waarvan hij van mening is dat die de potentieelinschatting hebben kunnen beïnvloeden. Daar de stem van de voorzitter doorslaggevend is bij gelijkheid van de stemmen (uiteenlopende observaties en meningen van assessoren), is deze de meest geschikte persoon om het verweerschrift te behandelen. Het verweerschrift wordt toegevoegd aan het dossier van de militair zodat hiermee rekening gehouden kan worden door de instanties belast met het uitbaten van de potentieelinschatting.

Geldigheid (Art. 10. § 6.) Omdat KHO en KHOO voor een bevordering met elkaar vergeleken kunnen worden, zullen alle kandidaten een potentieelinschatting ondergaan hebben, en zullen de competentieprofielen bijgevolg vast moeten staan en blijven. De geldigheidsperiode mag tien jaar niet overschrijden. Tien jaar wordt specifiek bepaald in functie van de KHO: 2 j wachttijd na VKHO + 7 kansen + 1 j TAPA (bv). 10 jaar is een maximum. Na enige ervaring opgedaan te hebben met 10j geldigheid en na een kosten/baten analyse kan overwogen worden om de geldigheidsduur te evalueren. Dit zou inhouden dat een kandidaat na bijvoorbeeld vijf jaar een nieuwe potentieelinschatting zou moeten ondergaan. Dit versterkt het principe dat de competentieprofielen vast zullen moeten staan en blijven.

De commissie voor de potentieelinschatting (Art. 12.-17.) Eén commissie per taalstelsel laat toe om rekening te houden met de verschillende culturen en het genuanceerde taalgebruik, alsook de werklast te verdelen. De voorzitters van de commissies worden door DGHR aangewezen voor een periode van één jaar. Niets belet om telkens dezelfde voorzitter aan te wijzen, maar dit moet inzake werklast beheersbaar blijven voor betrokkene. Het is wel de bedoeling om een militair aan te duiden als voorzitter, waardoor er rekening gehouden zal worden met de militaire specificiteit bij het nemen van beslissingen in het verslag. Om de onpartijdigheid en de neutraliteit te garanderen mag de voorzitter niet betrokken geweest zijn bij de evaluaties van de competenties (meetmomenten). Daar hij de gesprekken aanstuurt als voorzitter, en zijn stem doorslaggevend is bij gelijkheid van stemmen, moet de voorzitter assessor gecertificeerd zijn. Een secretaris wordt aangewezen door DGHR: dit garandeert een optimale steun vanuit DGHR en zou leiden tot een vorm van administratieve expertise bij betrokkene.

Assesseur (Art. 1. alinea 1er 3°, Art. 3.) Il n'existe pas de définition communément admise d'un assesseur. Un assesseur n'est pas un psychologue mais bien un spécialiste. Cette spécialité ressort d'une formation sérieuse délivrant un certificat. Conformément à l'Art. 67 du G1, la Défense donnera préférence à une organisation externe pour former et, dans des cas spécifiques, fournir les assesseurs. En plus d'une garantie de neutralité et d'impartialité, ceci présente l'avantage que la Défense ne sera pas chargée de la formation et du maintien de l'expertise d'assesseur, ce qui peut s'avérer lourd d'un point de vue organisationnel et budgétaire. La Défense devra toutefois disposer d'un nombre restreint (4F+4N ?) d'assesseurs militaires afin de tenir compte de la spécificité militaire (compétences spécifiques, interprétation des réponses et comportement propres au milieu Mil...) lors de l'estimation de potentiel. Piste possible : SELOR forme des assesseurs au cours de formations de 7 jours qui débouchent sur l'obtention d'un certificat. Pour pouvoir suivre cette formation, il faut être certifié interviewer. L'intention de la Défense n'est pas de former ses propres assesseurs, mais des formations d'interviewers sont peut-être possibles. TBC.

applicable aux (Art. 2.) Etant donné que le FCOS et la FKHOO représentent l'impact organisationnel le plus grand, l'estimation de potentiel sera dans un premier temps développée autour de ces populations. De plus, ces formations présentent la possibilité d'atteindre tous les candidats dans des circonstances égales. L'intention est de faire usage de la procédure mise en place pour l'estimation de potentiel des candidats à la promotion sociale ou de populations supplémentaires prévues par le Ministre. L'estimation de potentiel ne servira pas uniquement pour les promotions vers Offr Sup ou HOO mais aussi dans le cadre de sélections pour les affectations qui requièrent des compétences très spécifiques.

But de l'estimation du potentiel (Art. 5.) En ce qui concerne les promotions, l'estimation de potentiel ne remplacerait pas la proposition d'avancement mais fournirait des informations supplémentaires sur les candidats. Là où les évaluations actuelles regardent ce qui a été réalisé par le passé, l'estimation de potentiel peut donner des informations plus objectives sur les prestations qui peuvent encore être fournies à l'avenir. En ce qui concerne les affectations, il est entendu par profils de compétences les compétences les plus relevantes de la description de poste. En ce qui concerne les promotions (sociales), il est entendu par profils de compétence les compétences relevantes qui correspondent au rôle structurel et au niveau de grade. Des profils de rôle sont définis pour chaque rôle structurel et niveau de grade, et sont continuellement affinés. Etant donné d'une part les nombreux rôles et compétences, et d'autre part le nombre limité de moments de mesure, l'intention est de reprendre dans les profils de compétence les compétences comportementales les plus importantes et relevantes.

Profils de rôle

Moments de mesure (Art. 7. + 8.) Un minimum de trois moments de mesure est prévu afin de disposer d'observations valides par croisement d'information. La répartition de ces moments de mesure doit prendre en compte le principe d'égalité de traitement des candidats. Principes généraux: Plusieurs assesseurs observent plusieurs fois plusieurs compétences. Chaque compétence est observée plusieurs fois par plusieurs assesseurs. Afin de garantir la qualité des observations, il est conseillé de limiter le nombre de compétences Max 5, idéalement 3 par assesseur et par moment de mesure. Ces moments de mesure peuvent prendre plusieurs formes: individuel, en groupe, écrit, oral, interview, screening, test sur pc, situational testing. Le choix va dépendre de ce que les institutions existantes peuvent proposer. Afin de garantir la qualité, il est conseillé de prévoir au minimum un moment de mesure type 'interview' ou 'situational testing'. Il sera tenté au maximum de définir des tests qui tiennent compte de la culture militaire. Ceci accentue l'importance d'au minimum un assesseur militaire au sein de la commission.

Rapport (Art. 8.) Le rapport contient au minimum les points forts et les points faibles du militaire en ce qui concerne les compétences comportementales qui ont été observées durant les moments de mesure. S'il cela s'avère utile pour la confection d'une image globale du militaire, et si une observation relevante le permet, le rapport peut évaluer une autre compétence comportementale que celles prévues initialement dans la liste de l'assesseur, pour autant que cette compétence soit reprise dans le profil de compétence visé par l'estimation de potentiel. Les points forts et les points faibles ont uniquement trait au degré auquel le militaire possède les compétences comportementales définies. Le degré est en outre défini au moyen du niveau requis de la compétence comportementale (voir dictionnaire) pour la fonction ou le niveau de grade poursuivi. Si deux assesseurs divergent d'opinion sur une même compétence comportementale, les deux avis seront repris. Une décision finale sera prise lors de l'estimation de potentiel considérée à l'Art. 9. Les assesseurs signent leur appréciation. Aucun jugement n'est émis quant au fait ou non de 'réussir' une épreuve. Bien que les exercices présenteront des objectifs, l'atteinte de ceux-ci est moins relevante que l'effort et la manière pour y parvenir.

Exemple de compétence comportementale avec niveaux

Rapport d'estimation de potentiel (Art. 9.) Le rapport contient au minimum les points forts et les points faibles du militaire. Les points forts et les points faibles ont uniquement trait au degré auquel le militaire possède les différentes compétences comportementales reprises dans le profil de compétence. Le rapport ne juge pas de la 'réussite' ou non de l'estimation de potentiel, ou l'aptitude pour un poste ou un profil de fonction. L'estimation de potentiel est un des éléments devant (promotion sociale) ou pouvant (affectation, promotion) être pris en compte pour l'appréciation de formations ultérieures ou développement de carrière. Avec 'minimum', la possibilité est donnée de fournir des informations supplémentaires afin de donner une image plus nuancée ou plus détaillée aux instances chargées de l'exploitation de l'information dans le rapport. La commission peut ainsi mentionner (exemples): que le militaire a manifestement eu un 'mauvais jour' que l'appréciation d'une compétence est un compromis d'observations divergentes qu'une compétence est forte (ou faible) dans des circonstances ou une matière très spécifiques

Rapport d'estimation de potentiel (Art. 10.) Un délai de Max 10 jours est prévu afin de garantir que les raisons ayant mené à une décision soient encore fraîches dans la mémoire des membres de la commission. Ceci permet un entretien d'estimation de potentiel fondé. Un mémoire est prévu afin que le militaire puisse non seulement émettre ses objections, mais aussi faire part d'éléments supplémentaires pour lesquels il est d'avis qu'ils auraient pu influencer l'estimation de potentiel. Etant donné que la voix du président est prépondérante en cas de parité de vote (observations et avis divergents d'assesseurs), celui-ci est la personne la plus adéquate pour le traitement du mémoire. Le mémoire est joint au dossier du militaire de manière à ce qu'il puisse en être tenu compte par les instances chargées de l'exploitation de l'estimation de potentiel.

Validité (Art. 10. § 6.) Etant donné que les candidats Offr Sup et candidats HOO seront comparés entre eux pour une promotion, chacun devra avoir subi une estimation de potentiel et les profils de compétence devront par conséquent être et rester fixes. La période de validité ne peut dépasser dix ans. Ces dix ans sont spécifiquement définis en fonction des candidats Offr Sup: 2 ans d'attente après FCOS + 7 chances + 1 an RTECP (par ex.) 10 ans est un maximum. Après avoir acquis une certaine expérience avec la validité de 10 ans et après une analyse coûts/bénéfices, il peut être envisagé d'évaluer la durée de validité. Ceci impliquerait qu'un candidat devrait subir une nouvelle estimation de potentiel après p. ex. cinq ans. Ceci renforce le principe que les profils de compétence devront être et rester fixes.

La commission d'estimation de potentiel (Art. 12.-17.) Une commission par régime linguistique permet de prendre en compte les cultures différentes et les nuances de langage, ainsi que de répartir la charge de travail. Les présidents des commissions sont désignés par DGHR pour une période d'un an. Rien n'empêche de désigner systématiquement le même président, mais ceci doit rester gérable en terme de charge de travail pour l'intéressé. Il entre bien dans l'intention de désigner un militaire comme président. Il sera ainsi tenu compte de la spécificité militaire lors des prises de décision dans le rapport. Afin de garantir l'impartialité et la neutralité, le président ne peut pas avoir été impliqué lors des évaluations des compétences (moments de mesure). Etant donné qu'il mène les discussions et que sa voix est prépondérante lors de la parité de voix, le président doit être certifié assesseur. Un secrétaire est désigné par DGHR: ceci garantit un appui optimal de la part de la DGHR et devrait mener à une forme d'expertise administrative auprès de l'intéressé