Recrutement & Sélection LSRH 16-12-2006 Yvan Lagage

Self-presentation…

HR Consult : 4 modalités de support RH HR Intérim Try & Hire Engagement fixe Recherche directe sur base de données Remplacement temporaire Recrutement & Selection HR Intérim HR HR Interim Management Assessments Outsourcing Détachement Consulting HR Projects Part-time HRM Consulting projects In-house projects HRM Coaching R&S support Training

Approche Approche généraliste > Process R&S Approche pragmatique Approche spécialisée (“technique”) > outils R&S

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

7 étapes pour une mission R&S réussie 1. Préparation : définir le poste à pourvoir et le profil du candidat 2. Choisir le mode de recrutement le plus adapté et communiquer efficacement 3. Préparer l’organisation, la logistique et votre rendez-vous ! 4. Conduire efficacement un entretien 5. Evaluer les candidats avec méthode 6. Faire un choix consensuel, dans le bon timing 7. Conclure le processus et intégrer le nouvel engagé

Recrutement ? Sélection ? Recruter, c’est dénicher la “perle rare” Mécanisme d’inclusion “sourcing” Sélectionner, c’est vérifier si la perle n’a pas de défaut Mécanisme d’exclusion Implique des compétences différentes METIERS DIFFERENTS Prédire le comportement professionnel et la performance

Bien s’entourer Développer les compétences Coacher sur le Evaluer et field Evaluer et Améliorer les prestations Apprécier les performances Politique de formation Accompagner la transition de carrière Recruter les bons collaborateurs Poser les base en gestion du personnel Organigramme Administration et paie Règlement de travail, CPPT, mutuelle, ass. Modèles de compétence Organiser au quotidien Description de fonction Structure salariale Optimiser les rémunérations Classification de fonction Outils RH

Process / rôles / Tâches DEFINIR ANALYSER MESURER EVALUER FAIRE EVOLUER DEVELOPPER FORMER RECOMPENSER MOTIVER Sélection (Y. Lagage) Objectifs Management de la Formation (B. Van Parys) La motivation dans l’entreprise (Y. Wackens) Profil personnel Assessment Titulaire Mobilité Promotion Carrière Evaluation des Performances (A. Goergen) Affectation Métier Développer Emploi Business Strategy Manager 5 disciplines Et 2 thèmes transversaux (Y. Wackens) Récompenser Descriptions de fonction Compensation & Benefits Merit Pay Evaluation et classification de fonction ( Stéphane Boitquin) Process / rôles / Tâches Organigramme Profils de compétences Rémunération

Exemples d’intégration Mêmes critères pour sélection et appréciation des performances Construire un plan de développement en fonction d’un assessment Orienter en fonction du profil de compétences à l’engagement ou lors des appréciations (career path)

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Analyse de la demande Que cache la demande ? A-t-on réellement besoin de quelqu’un ? Quelle est le problème ? Vision chronologique : quels sont les précédents ?

Origines du besoin de recrutement Remplacement d’un collaborateur Départ licenciement Plan de recrutement court-terme Budget annuel Gestion prévisionnelle des effectifs 5 à 10 ans

Identification de la nature et de la quantité des postes vacants Etablit les besoins en RH, selon l’investissement de l’organisation Planification des RH Prévision en personnel Identification de la nature et de la quantité des postes vacants Profil de poste Qualifications requises Rémunération requise Choix des sources de candidature Recrutement Recherche de candidats Evaluation des sources Sélection ou évaluation Placement et accueil

Préparation : questions à se poser Analyse de la demande Quel est le contexte ? Description de fonction Profil de compétences Quel est l’idéal et quel est le compromis ? Que veut-on savoir sur le candidat ? Que voudra savoir le candidat ? Comment va-t-on mesurer ses compétences ? Job Description

Identification du contexte Quelle stratégie va sous-tendre la politique de recrutement ? Quelles sont les valeurs caractéristiques de l’entreprise et quelle est sa “culture” ? Dans quelle dynamique d’équipe le nouveau collaborateur va-t-il devoir s’intégrer ?

Critères dérivés du contexte Culture Stratégie Culture JOB PROFILE 1. Sens des responsabilités 2. Innovation 3. Sens commercial Structure Relations (team) Fonction

Profil d’entreprise Données factuelles Données commerciales CA, effectif, organigramme, activités Données commerciales Marché, position, évolution, investissement, stratégie, avantages concurrentiels Données internes Valeurs, HRM, Profils recrutés, Image, Training similaire à SWOT analyse

La “Job Description” Instrument de gestion Diverses fonctionnalités Formaliser la réalité quotidienne Dynamique - évolutif POSER Q : qui utilise quelle utilité

Les “volets” de la description de fonction L’essentiel : But de la fonction résultats attendus / mission / objectif Mention du département Dénomination de la fonction Place de l’organigramme Zones de responsabilités et tâches Compétences

Les “volets” de la description de fonction Optionnel : Relations internes et externes Moyens de travail Conditions de travail spécifiques Conditions de rémunération et de promotion Exigences et caractéristiques Le profil

Tips Grouper les tâches : clusters ou Comment rédiger une DF ? Zones de responsabilités et tâches Grouper les tâches : clusters ou “zones de responsabilité” (KRA’S) Pondérer (% et temps) et Ranger (ranking) Spécifier les tâches : rendre concrètes Tips

Fonctionnalités de la DF Elaboration du profil recherché Redéfinition des objectifs Révélation des changements Détecter les besoins en formation Détecter les problèmes Evaluation des facteurs de contexte Détecter la dynamique d’évolution de la fonction

Profil de compétences Quelles sont les caractéristiques requises chez le candidat idéal ? Référence : “best performer” Ensemble de caractéristiques personnelles Paramètres recherchés chez le candidat (diplôme, expérience)

Profil de compétences Connaissances Ce que peut le candidat Ce que sait le candidat (formation) Ce que peut le candidat Ce que peut le candidat (Expérience, Aptitudes) Ce qu’est le candidat Personnalité (traits) Contexte de travail degré de flexibilité (horaire, déplacement, salaire)

Savoir Vouloir Savoir-Faire Savoir-Etre Connaissances générales Connaissances techniques Formation Savoir Motivations Ambitions Attentes Objectifs Vouloir Savoir-Faire Aptitudes Expertise Habiletés Compétences Savoir-Etre Attitudes - Personnalité Style personnel Valeurs

Competency Database EFFICACITE PERSONNELLE Sens des responsabilités Respects des normes et des valeurs Autonomie Sens de l’initiative Orientation résultats Persévérance Résistance au stress Capacité d’adaptation Capacité d’apprentissage Prise de décision Créatitivité Sens de l’innovation INTERPERSONNEL Sociabilité Relationing Esprit d’équipe Empathie Gestion des conflits Assertivité Ecoute Force de conviction STYLE AU TRAVAIL Précision et sens du détail Sens de la qualité Gestion de l’information Planning et organisation Coordination COGNITIF Analyse Résolution de problèmes COMMUNICATION Efficacité dans la communication Présenter Communication écrite

Méthode d’inférence des critères culturels Réfléchissez aux valeurs normes dimensions éthiques à “l’identité” de votre entreprise Listez la “charte éthique” de l’entreprise transformez ces critères en qualités personnelles Quels sont les constantes présentes chez les collaborateurs en terme de profil ? Quel profil s’intègre? Quel profil réussit bien?

Qu’est ce qu’une compétence ? “A competency is the unique configuration of skills, behaviors, attitudes, intelligence and beliefs required for superior performance in a specific position.” Un ensemble de comportements clairement observables qui permettent de différencier les personnes les plus performantes dans une fonction déterminée et qui sont sous-tendus par un ensemble de facteurs (connaissances, capacités, motivations, attitudes, personnalité) Connaissez-vous vos compétences-clés, celles nécessaires à votre fonction ? Nécessaire à une fonction HR ? Je devrais demander : savez vous ce qu’est une compétence En effet mot à connotation affective lourde : suis-je compétent ? Une compétence est une configuration unique et observable d’aptitudes, de valeurs personnelles, de capacités, de motivations, qui est requise pour atteindre un niveau de performance supérieur dans une fonction spécifique . (“A competency is the unique configuration of skills, behavior, attitudes, intelligence and beliefs required for superior performance in a specific position.”) retenir 3 éléments : observable - performance - configuration Modèle de l’Iceberg > dessiner … CCL : pour envahir le territoire de compétences, grimper l’iceberg par le haut !!!

The “Iceberg Model” Eléments visibles : Eléments cachés : savoir-faire connaissances Eléments cachés : Attitudes Valeurs Caractère Motivations Grimper la montagne des compétence par le somment ...

Qu’est ce qu’une compétence ? Competency description : Uses an understanding of market pricing dynamics to develop pricing models “Setup new product introduction project” “Understands market pricing dynamics” Skills Knowledge Competency Competency description : Positions a new product intoduction so that is clearly differentiated in the market Motives Attitudes Temperament Competency description : Meets all commitments in a timely manner “Achievement - wants to do an excellent job”

Exemples Modèle de compétence commercial Capacité d’adaptation Etre ouvert et savoir s’adapter au style, à l’approche d’autrui (collègue, client, manager) Négocier Réussit à trouver un terrain d’entente avec le client, dans lequel les intérêts mutuels sont au maximum respectés Force de conviction Enthousiasmer le client; influencer le client de sorte qu’il revoit son point de vue et adapte son comportement dans le sens attendu Sens commercial Découvrir les besoins exprimés ou latents (non-exprimés) d’un client et s’appuyer sur ceux-ci. Sens du service Construire une relation à long terme avec le client, dans laquelle le service et la satisfaction du client sont les éléments centraux Modèle de compétence commercial Exemple de modèle de compétence pour une fonction de vente Modèle de compétence simple:

Exemples Exemple de compétence décrite de facon plus détaillée avec échelle et indicateur comportemental

Architecture d’un modèle de compétences Problem Solving Communication Efficacité personnelle Persévérance Déléguer et contrôler Orientation résultats Définit des priorités Met en place un plan d’action Prévoit un timing Mobilise les ressources nécessaires Catégories Compétences Indicateurs

Méthodes d’analyse de fonction On utilise : Entretien individuel Entretien de groupe Questionnaire Journal personnel Observation directe Méthode des incidents critiques (Flanagan) Repertory Grid (Kelly) Jeu de carte (SHL) Mind Mapping Pour : Représenter Classer Sélectionner

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Sources de candidatures Sources internes recrutement interne Via annonces internes, valves, intranet… Sources externes Sources informelles Database de recrutement Institutions scolaires (via mailing) Campus Recruitment (Job days) Cooptation Networking de l’entreprise Bureaux d’outplacement Annonces personnelles (aussi sur le web)

Sources de candidatures Sources formelles Forem-Orbem-VDAB Annonces Presse Sous-traitance - externalisation Bureaux d’intérim Bureaux de sélection Direct Search

“HR” comme “PR” Human Resources Public Relations Effet des annonces sur le long terme Corporate advertising Tendance : complémentarité média/ web Entretien : vendre la société sans “over-selling”

Les 5 volets d’une annonce Information sur la société situation, culture, motifs, effectifs Description de la fonction tâches, responsabilités, possibilités d’évolution Description du profil requis études, connaissances, expérience, caractéristiques personnelles L’offre salaire, formation, évolution, avantage Procédure et coordonnées étapes, procédures, adresses, e-mail, partners

Eléments d’une annonce efficace ... Attractivité Clarté et réalité Sélectivité

  On the Web ... Efficacité liée au public Rapidité des contacts Côté élitiste Candidature impersonnelle Annonce noyée dans la masse Multiplie les candidatures non-pertinentes Rapidité des contacts Coût modéré Quantité d’information Facilité d’utilisation Dernier trend : graphisme sur le web Préselection via self-assessment par internet Le candidat encode lui-même ses coordonnées et cv

Stratégie et choix des canaux Selon les paramètres : Public-cible (catégorie socio-professionnelle, métier) Politique d’entreprise en terme de communication Budget ... Le canal est souvent déterminé par / détermine souvent le budget ! Multi-canal... ? Phaser l’utilisation des canaux

Choix des canaux Headhunting Top Managers Fee Direct Search Middle Man. No Cure no pay Cadres Employés Recrutement annonce “Try & Hire” Ouvriers Intérim

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Procédure R&S - aspects organisationnels Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs du processus de recrutement Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ? Nombre d’entretiens ? Acteurs ? Phase d’assessment ? Reporting Réunion de consensus ? Certains aspects particulièrement ciblés ?

Exemple Forecast par rapport budget démarrage recrutement annonce intranet + valves Turn-over candidatures internes Recrutement externe présélection HR database partenaires “no cure no pay” annonce entretien management assessment Engagement

Préparez le rendez-vous ! Acte de promotion de son entreprise Accueil Attitude Environnement Athmosphère Evitez les horaires impossibles Briefez vos collègues Revoyez vos critères Revoyez votre présentation de la société Relisez le cv !

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Le tri des candidatures Tri des cv Forme Fond (selon les critères pré-déterminés) Répartition en catégories Candidatures pertinentes Candidatures non-pertinentes Candidatures en suspens Possibilité de tri graphologique Présélection par téléphone

But de l’entretien de présélection Un entretien de sélection a 3 objectifs, qui dépassent largement le fait de “poser des questions” Donner de l’information sur la fonction et l’entreprise Acquérir de l’information sur le candidat + prévoir sa compétence/ performance la fonction “public relation” le premier entretien = orienter

Préparation de l’entretien Savoir à l’avance ce que vous voulez mesurer ! QUELS SONT LES GRANDES CLES DE SUCCES D’UN ENTRETIEN METEN IS WETEN !!! : mesurer c’est savoir 80 % de la réussite, un peu comme lorsqu’un artiste prépare un tableau, il y a lieu de préparer un entretien Définir les compétences !

Importance d’expliciter les critères Chaque interviewer a son propre image de la fonction => diminuer la subjectivité Danger : adapter le profil à l’offre des candidats Servir de cadre de référence et de point de départ pour poser des questions ciblées Court-circuite les distorsions du jugement

1. Savoir 4. 2. Vouloir Savoir-Faire 3. Savoir-Etre Que sait Connaissances générales Connaissances techniques Formation Critères 5 domaines + contexte de travail horaire, déplacements, salaire, disponibilité 1. Savoir Que sait le candidat ? Motivations Ambitions Attentes Objectifs 4. Vouloir 2. Savoir-Faire Que veut le candidat ? Que peut le candidat ? Aptitudes Expertise Habiletés Compétences Qui est le candidat ? 3. Savoir-Etre Attitudes - Personnalité Style personnel Valeurs

Critères “MOTIVATION” INTENSITE enthousiasme envie de travailler dynamisme  qualité du discours DIRECTION fonction - métier ? entreprise ? progression  ou  perspectives de carrière ?  moments charnières Motivations Ambitions Attentes Objectifs 4. Vouloir Que veut le candidat ?

Techniques d’interview Ecouter Observer Questionner Testing d’hypothèse Confronter Noter Seulement ensuite EVALUER ! Reporter le moment du jugement !

Structure d’un entretien 1- PHASE D’INTRODUCTION Accueil - “Ice Breaker” - question d’ouverture Présentation But et déroulement de l’entretien 2- PHASE D’INFORMATION Courte info sur l’organisation, marché, produits Parcours du cv Info sur la fonction 3- PHASE DE CLOTURE Conditions de travail Evaluation de la motivation, ambition Questions ? Suite de la procédure Un entretien est aussi un processus d’information et de Public Relation (responsible communication) On ne sait pas tout mesurer : focus sur compétence-clé Ponctuer l’entretien de moment ou on déclenche le microscope et dans lesquels on met une focale plus importante pour décortiquer un évenement de carrière >>> appliquer les techniques

Variation de l’activité durant l’entretien questionner confronter Interviewer Candidat Réceptivité écouter résumer - relancer temps

Répartition 80 % accueil informer questionner 15 % Confrontation 5 % évaluation

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Comportement/ performance d’un individu Pourquoi évaluer ? Profil de compétence Comportement/ performance d’un individu Match / Gap insuffisant à développer suffisant convaincant Avis

Nous commettons tous des fautes de jugement … Un candidat qui a le même hobby que moi va me sembler plus sympathique... Un candidat qui a obtenu un grande distinction est probablement … Les commerciaux sont souvent fort désorganisés ... Quelqu’un qui a passé 20 ans dans la même entreprise a perdu une part de sa flexibilité… “J’aime bien faire...” est différent de “Je fais bien… Un “bon candidat” interviewé après un candidat surqualifié a des chances d’être évalué négativement! Etc... Principe : on se laisse souvent avoir par notre subjectivité et notre tendance à simplifier les choses anecdote : le SALES MANAGER qui parlait trop ... Excellente force de conviction + bagout MAIS peut de capacité en management et surtout sensible au stress (fait perdre en efficacité) EN PLUS : chef qui n’aime pas les gens qui parlent aurait du faire attention à la flexibilité du comportement et écoute/empathie > EFFET DE HALO / effet de horn Un “bon candidat” interviewé après un candidat surqualifié a des chances d’être évalué négativement! > effet de récence CCL : connait toi toi-même (temple oracle de Delphes)

Fautes de jugement Effet “première impression” (Primacy-effect) : tendance à se fier à ses premières impressions (souvent problème dans le testing d'hypothèse). Effet de “récence” (Recency-effect) : l’information la plus récente influence l’évaluation générale Effet de Halo : une impression positive générale (ou spécifique sur certains critères) "contamine" le reste de l'évaluation de sorte que les points faibles du candidat sont minimisés. Effet de Horn : une impression générale négative contamine l'évaluation.

Fautes de jugement Régression vers la moyenne : Stéréotype : tendance à éviter les évaluations extrêmes, à favoriser un avis neutre. Souvent par crainte de prendre position ou de formuler des évaluations extrêmes. Stéréotype : tendance à coller des étiquettes en fonction de catégories. Tendance à avoir des préjugés Ex : les gens avec des longs cheveux sont des anarchistes et ne veulent pas travailler Effet de Relativité : tendance à donner une évaluation moyenne afin de ne pas heurter la sensibilité. L'évaluateur relativise les points négatifs et surestime le candidat. La projection : tendance à attribuer à autrui ses propres caractéristiques, fautes, traits de personnalité.

Eviter les distorsion de jugement ? variété des techniques : test-entretien-simulation rester proche des faits > photographiez ! Qualité de la relation et de la communication dans l’entretien Etre conscient de son cadre de référence et de ses propres erreurs ... désigner des collègues-évaluateurs indépendants et échanger correctement l’information utiliser un référentiel d’évaluation (échelles) Connaissance des exercices, des modèles de compétence, des indicateurs de comportement! Distinguez les phases d’analyse et d’évaluation Vérifiez les interprétations à la lumière de différents points de vue et exercices Tips

Méthodes d’évaluation - sélection Interview Interview CV Interview structuré (Behavioral Event or Competency Based Interview) Tests Intellectuel - aptitude Personnalité Assessment Centers continuum Structuré Non structuré

Comment mesurer ? Subjectif Objectif  Idéal = combinaison des deux !! approche clinique, basée sur des impressions approche flexible Objectif statistique, psychométrique approche = est seulement valable l’information qui peut être quantifiée, codée pour analyse et interprétation statistique  Idéal = combinaison des deux !!

Classification des méthodes d’évaluation

Validité Source: Hunter&Hunter (84), Schmitt ea (84), Robertson & kandola (82), Reilly & Choa (82) Spencer & spencer

Pour une évaluation objective ... Maîtrisez vos techniques d’évaluation (entretien, exercices, tests etc...) Basez vous sur des faits ! Séparer la collecte des informations et l’évaluation Testez vos hypothèses à chaque moment Confrontez votre évaluation à celle de vos collègues Soyez conscient de vos fautes d’évaluation Tips

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Faire un choix consensuel et engager (ou pas ...) A un moment donné, il faut trancher ... Faire son choix dans le bon timing en impliquant toutes les parties Quels risques si je l’engage ? Rapidité - Eviter de perdre les bons candidats = Efficacité de la procédure Système de compilation des informations : éviter de perdre des données

Conseils…. Utiliser un formulaire d’évaluation standard pour les managers Se fixer des “milestones” (par ex : réponses à x + 2 semaines)

Process R&S 1 Analyse des besoins Préparation 2 Choix Canal Communi -cation 3 Organisation 4 Préselection Entretien 5 Evaluation des candidats 6 Choix & Conclusion 7 Intégration du collaborateur

Accueil et introduction Nécessite aussi une procédure !!! Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs de l’intégration du collaborateur Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ? responsable accueil ? manager / direction ? parrain/ coach ? Discussion des conditions de travail et des obligations/droits Explication sur la politique salariale Règlement de travail Politique de formation - plan de carrière

Ckeck-List documents d’accueil Mot d’accueil du CEO ou du DRH Histoire de l’entreprise Activités et produits Structure et organigramme Organes de concertation (délégation, conseil d’entreprise) Service HR Régime de travail, horaires, système d’équipe Enregistrement du temps, contrôle Moyens de transport (transports en commun, parking) Infrastructure (réfectoire, douche) Habits de travail Utilisation de la cafétaria, repas

Ckeck-List documents d’accueil Procédures en cas d’accident de travail, secourisme Demandes de congé, crédit-temps Délai paiement des salaires Avantages extra-légaux Boite à idées, incentives Canaux d’information (valves, journal, intranet) Qui contacter en cas de problème (rôle du chef, mentor, concierge, permanence) Dispositions en matière de sécurité (danger d’incendie, interdiction de fumer, alarmes) Amicales, cercles de prépensionnés, club sportif Conventions collectives etc...