POI 3 Gestion opérationnelle et commandement. JP ROGER La complexité de la prise de décision en situation d’urgence.

Objectifs Identifier les éléments qui rendent difficile la prise de décisions en situation d’urgence… …Mettre en œuvre des (amorces de) solutions tant le cadre d’un travail collaboratif en PC… …afin de faciliter l’intégration et la montée en puissance de la chaine de commandement.

1. La boucle de gestion des situations dynamiques non observable Analyse Traite Décide Chef Prise d’informations Consignes Ordres Contrôle Le processus de prise d’information et d’analyse n’est pas observable… il se décline dans la tête de l’individu… seules les traductions émises sous forme d’ordres et de consignes seront perceptibles …quoique pas toujours interprétées et même entendues de la même façon par chacun. Sinistre

Complexité de la prise d’informations Observez bien le petit film suivant… Il y aura 2 équipes de jeunes sur un palier d’immeuble : une équipe en blanc et l’autre en noir ; Chaque équipe se passe un ballon entre coéquipiers. COMPTEZ le nombre de passes réalisées par l’équipe BLANCHE !

Etre concentré mais en mode veille ET ALORS… COMBIEN DE PASSES ? Devant combien d’ascenseurs ? Quelles lettres inscrites sur l’ascenseur ? Dans une situation opérationnelle: de l’informations arrivant au PC ….mais des perceptions différentes en fonction de l’écoute, de l’intérêt, de la concentration, … Il faut l’admettre et savoir repartager ! Grace notamment aux outils … Et l’INTRUS ?

Complexité de la prise d’informations Observez bien la photo qui va apparaître…

« Jeune ou vielle dame » ? Des visions différentes et pourtant la même photo: idem dans un PC Ex… D’où nécessité des échanges, partages, reformulations …

Complexité de la prise d’informations Observez bien la photo qui va apparaître pendant 3 secondes

Afficher 3/4 secondes puis passer la diapo …

Complexité de la prise d’informations Alors, qu’avez-vous vu ? Homme sur cheval avec chapeau…mais aussi visage de vieux monsieur 1 homme allongé 1 pont avec une rivière Sur un sinistre, des visions (messages) très rapides … toujours la nécessité de partages et d’utiliser des outils !

L’activité du leader Il s’agit donc de traiter un flux d’informations afin d’agir et de faire agir ses équipes pour stabiliser la situation. La part d’activité cognitive est importante et non observable directement par les autres acteurs. Coordonner l’action des 2 structures : SP et industriels avec leur chef respectif …. Et ce n’est pas la réglementation qui va décider !!!!

2. La « surcharge cognitive » Ecoutez et mémoriser la série de nombres… A l’issue, au top, les retranscrire dans l’ordre de la diction sur une feuille de papier On pourrait même faire regarder une partie des apprenants à l’extérieur pour démontrer l’importance de l’attention.

Combien d’entre vous ont mémorisé résultats Les chiffres étaient : 14; 45; 3; 52; 32; 24; 8; 60; 5 Combien d’entre vous ont mémorisé 9 Nombres 8 Nombres 7 Nombres 6 Nombres 5 Nombres Moins Mémoire limitée : 5 infos +ou- 2 infos suivant les individus Le PCEx doit donc s’organiser pour collecter toutes les infos, les trier, les répartir pour mieux les traiter…

La « surcharge cognitive » La mémoire de travail étant limitée, si au bout d'un moment trop d'informations sont entrées, il se produit le phénomène de surcharge cognitive. Dans ce contexte, Le GOC et ses outils visent à limiter cette surcharge cognitive.

3. Le travail en PC = un travail collaboratif RENSEIGNt SECRETARIAT ACTION INTERVENTION ANTICIPAT° EXPLOITAT° MOYENS LOGISTIQUE CHEFs PC Les outils (tableaux) constituent les liens du graphe…

Chaque acteur à une représentation personnelle de l’urgence.. 4. La pression du temps Chaque acteur à une représentation personnelle de l’urgence.. Et l’urgence de chacun a une légitimité… D’où la nécessité de coordonner les différentes urgences. Principes du RAID : - la négociation: échelle de l’heure - l’attaque: échelle de la minute - le tireur d’élite: échelle de la seconde Le tout dirigé par 1 chef d’orchestre, donneur d’ordre

"Si la certitude est plus apaisante, le doute est plus noble" 5. L’incertitude "Nous pouvons réduire l'incertitude ; mais il est impossible de l'éliminer." Vincent Desportes; Général "Si la certitude est plus apaisante, le doute est plus noble" Salama Moussa; écrivain et journaliste Egyptien (1887-1958) Si on ne doute pas, cela est dangereux ! Il faut douter…mais de l’autre mais des événements… La gestion du sinistre est marqué par la gestion des incertitudes pour le DOI et le COS. Ne pas tout remettre en cause, mais au fil du temps essayer de lever toutes les incertitudes. Intérêt du champ industriel et du champ pompier qui se complètent et constituent un contrôle réciproque (cf. remontées des infos chacun de son côté puis partagées!)