Projet de déploiement informatique Quelques éléments d’approfondissement Julien Astier-Perret – Etienne Lambert – Lysiane Panien - Emilie Pouch – Guoqin Ren – Nicolas Sigalo 1/40

Organisation de l’Equipe Communication et Management 2/40

Communication : clé de la maîtrise du projet Passer d’une logique de gestionnaire à une logique de management Communication externe : se tenir au courant des décisions Communication interne : gestion de l’avancée / gestion des difficultés 3/40

Communication externe Chef de projet Intervenants extérieurs Hiérarchie (Direction informatique) Fournisseurs Clients (concessions) collègues (communication parallèle) 4/40

Communication interne au projet Direction Informatique Voltigeur Déployeur Chef de projet Direction Régionale Correspondant ... Concession PVP PVS Equipe déploiement 5/40

Profil du déployeur Bonnes connaissances techniques Bon relationnel contact clients / représentation de l’entreprise dans la concession Motivation / Dynamisme Une grande autonomie / Capacité à la prise de décision 6/40

Organisation et communication auprès du déployeur  Récupération de l’ordre de mission semaine  Intranet (espace privé – mise à jour régulière) Recette / validation journalière  Mail (envoi chef de projet)  PC portable par déployeur Rapport hebdomadaire de suivi  Mail (envoi chef de projet – copie correspondant) 7/40

En cas de problème en cours de semaine ...  Les informations doivent remonter au décideur Le moins d’intermédiaires possibles (perte d’informations)  Le chef de projet doit être joignable par téléphone Prise de décision rapide Editer une fiche anomalie / incident Traçabilité 8/40

Pilotage du projet et transmission d’informations Les informations doivent redescendre Les réunions (COPI, etc.) sont résumées Retour sur les décisions et avancée du projet Rédaction de tableau de bord :  lisibilité, prise de connaissance rapide 9/40

Planification du projet 10/40

Planning global des 9 mois 11/40

Courbe de montée en charge du projet 12/40

Planning type d'une semaine 13/40

Planning global des 8 semaines 14/40

Plannings individuels Plan de travail de la journée-type : 1. du Déployeur 2. du Manager 15/40

Plan de travail de la journée-type du déployeur Durée du travail :  Horaires ouvrés concession : 9h00  19h00  Repas du midi déployeur : durée1h30 12h00  13H30  Temps déplacements professionnels : 2h00 (hors heures ouvrées concessions) 16/40

Méthodes de travail : Transfert des données réalisé pendant la pause déjeuner Réalisation de la bascule Opérations de paramétrage, tests et étiquetages (aprés bascule) Recette de la nouvelle installation Evacuation de l’ancien matériel 17/40

Tableau récapitulatif des tâches TACHES Déplacement (heures) Logistique (heures) Informatique (heures) Horaires Déplacements professionnels journaliers globaux 2,00 - Déchargement du matériel 0,50 9h00 Mise en place matériel 9h30 Branchement/Câblage 0,75 10h00 Démarrage et connexion réseau ancien/nouveau système 1,00 10h45 Lancement de l’application de transfert des données 0,25 11h45 Transfert des données (bascule) REPAS 1,50 12h Arrêt, débranchement et évacuation de l’ancien système. 13h30 Paramétrage du nouveau système 14h30 Tests et validation du nouveau système 16h Etiquetage/immatriculation 17h30 Recette définitive 18h30 Total 8,50 18/40

Planning journalier NB : La tâche symbolisée en violet est indépendante du service déploiement, elle concerne le service développement. 19/40

Plan de travail de la journée-type du manager 20/40

Journée-type du manager 21/40

Des primes de mérite… 22/40

Des primes de mérite…Pour qui? Les déployeurs efficaces, sont ceux qui travaillent :  Vite Bien De manière efficiente Indicateur de satisfaction client élevé  pourquoi ne pas mieux les rémunérer? 23/40

Des primes de mérite…Pourquoi? Pour motiver les équipes Pour réduire les risques …Pour faire des économies 24/40

Des primes de mérite…Comment?  Attribuées à la fin de la phase de déploiement… Continuité de la motivation Avantager les «coureurs de demi-fond» plutôt que les «sprinters»  …Mais communiquer sur les primes tout au long du projet! Rappeler couramment les objectifs à atteindre! Critères objectifs à fixer précisément, en fonction des indicateurs sur lesquelles agir. 25/40

Des primes de mérite…Comment? Exemple de prime et chiffrage : 26/40

Des primes de mérite…Comment? Exemple de prime et chiffrage : Les gains : moins de salariés On passe de 12 déployeur à 11, et de 6 voltigeur à 5 27/40

Des primes de mérite…Comment? Exemple de prime et chiffrage : Les gains : délai raccourci on passe de 5 mois de pleine charge à 4,5 mois 28/40

Des primes de mérite…Comment? Exemple de prime et chiffrage : Les gains : salaires net réduits On passe d’un salaire déployeur de 1500 net à 1300 net 29/40

Des primes de mérite…Comment?  Autre exemple de prime : Concours Une même motivation pour toute l’équipe Un vainqueur Toute l’équipe est mobilisé, mais seul un élément est récompensé 30/40

Le Management des interlocuteurs 31/40

HIERARCHIE Interlocuteurs Demandes Modification du matériel (moins cher) Conditions Début de la phase de préparation Fin de la phase de préparation Conséquences Pas de charge de travail supplémentaire Charge de travail supplémentaire Perte d'argent Décision Négociable Non Négociable 32/40

CLIENTS Interlocuteur Demandes Modification du planning à la journée (plus d'un site par jour) Modification du planning à la semaine (plus de 4 sites par semaine) Décision Non Négociable Raisons Durées des tâches incompressibles Pas plus d'un site par jour Un site maximum/jour/dépoyeur Dernier jour : retour à la Direction Régionale 4 sites maximum par semaine 33/40

Phases de préparation et de clôture Interlocuteurs CLIENTS Demandes Planning du projet complet (Réduction de la durée) Hypothèses Hypothèse 1 Hypothèse 2 Phases de préparation et de clôture Possibilité de réduction légère (-25%) Phase balai Primordiale (durée décidée 1 mois) Réduction à éviter Phase de pleine charge Réduction par hausse du nombre de déployeurs pas possible Equipe à gérer par le chef de projet trop grande Demande d'augmentation de budget Engagement d'un assistant chef de projet (pour gérer une hausse des déployeurs) Décision Peu négociable (Non Négociable pour la phase de pleine charge) Réduction jusqu'à 8,25 mois Négociable Réduction possible jusqu'à 7 mois 34/40

Marge relativement importante (moitié du budget environ) Interlocuteurs CLIENTS Demandes Budget moins élevé Estimations Marge relativement importante (moitié du budget environ) Décision Négociable Conditions Diminution pas trop importante Conserver environ 1/4 du budget pour les imprévus, la gestion des risques 35/40

Autre modèle de fourgon Autres matériels informatiques Interlocuteurs FOURNISSEURS Demandes Autre modèle de fourgon Autres matériels informatiques Conditions Taille inférieure Prix et Volume équivalents Avant la phase de préparation Prix et Volume équivalents Pendant/après phase de préparation Prix supérieur et/ou Volume différents Conséquences Hausse du nombre de fourgons Perte de temps et donc d'argent Peu ou pas de conséquences Retards dans le projet Pertes financières Problèmes volumétrie Pertes financières Décision Non Négociable Négociable 36/40

La maîtrise des risques 37/40

Risques forts 38/40

Risques moyens 39/40

Risques faibles 40/40