PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

I N T R O D U C T I O N

I N T R O D U C T I O N - Une période complexe : problème de la confiance client->banque mais aussi banque->client Des attaques répétées par les médias et les associations de consommateurs créant une suspicion sur l’activité bancaire Un marketing orienté « partenariat » dans des conditions de marché qui se resserrent Une forte dépendance de la politique marketing par rapport aux conjonctures et aux réglementations. Jusqu’à des extrémités juridiques : procès pour absence de rendement financiers, et dénigrement par internet (exemple)

I N T R O D U C T I O N

Une organisation refondée de l’activité bancassurance DIRECTION GENERALE choix d’une stratégie, planification nat. et int. politique de distribution multicanal - réforme des structures et mentalités pour s’adapter - politique d’image, de qualité et de légitimité I N T R O D U C T I O N RESEAU DE DISTRIBUTION méthodologie pour planification décentralisée assistance commerciale et marketing formation marketing et commerciale DIR. TECHN. FINANCIERE - ACTUARIAT politique de produit en tenant compte des besoins du réseau et des attentes des clients Fonction marketing POLITIQUE DE MARQUE GRC COMM EXTERNE pub, relations publiques, sponsoring, relations de crise

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

A – Le marketing bancaire dans un univers de risque

1 - Notion de risque perçu Risques financiers : lié à la perte sur des marchés, à l’impossibilité de rembourser un crédit, voire à une gestion hasardeuse d’un compte (surendettement) Risques de performance : rendement insuffisant (ex : campagne de privatisation NATIXIS) Entrée en Bourse

Risque social : lié à une perte de revenu brutal, à un interdit bancaire, à une opposition en moyens de paiement, à une dégradation de la relation client/banque Risques relationnels : vis-à-vis du chargé de clientèle, de l’agence, de l’enseigne, ou des organes décisionnels Risques de dépendance : liées aux crédits, à la complexité des démarches de changements, aux engagements financiers Risques techniques : la connaissance des clients est partielle, il nécessite donc de la confiance (Cf. domaine médical) Risques systémique : lié aux environnements fiscaux et économiques

Risque de confiance : lié la représentation ou à « l’imaginaire » du client  % Rang - La Poste 30 1 - EDF - SNCF 24 3 - Gaz de France 21 4 - Crédit Agricole 16 5 - France Telecom - PSA - Renault 15 8 - Michelin 14 9 - Danone 12 10 - Carrefour 11 - Volkswagen - Google 7 13 - L'Oréal - Sony - BNP Paribas 6 - Microsoft - Philips - Société Générale - Toyota Fiche technique : Étude réalisée du 10 au 12 janvier 2007 en face à face auprès d'un échantillon national de 1000 personnes représentatif de la population française.

2 – Diversité des clients et des besoins Type de clients Critères de segmentation Particuliers Age, revenus, profession, habitat, montant des avoirs, patrimoine, taux de risque Professionnels DAS, type (commerçant, artisans, entreprise, …), secteur d’activités, taille, … Entreprises Taille, secteurs, exportations, durée d’existence, évolution, croissance, niveau de risque évalué Associations Domaines, taille, type, objet, nombre d’adhérents, profil de gestion (caritatif, « business », sportif, …) Engendrent : Le choix des offres à proposer et leurs degrés de synergie entre clients Le ciblage des destinataires (valorisation de l’offre et coût marketing) L’orientation des moyens : mailling, emailing, téléphone, RDV, contact guichet, …)

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

3 – Une G.R.C indispensable Stratégie marketing Recherche marketing GRC Back et front office Marketing relationnel One to one Assistance à la vente

3 – Une G.R.C indispensable : le back DATAMARTS BESOINS DES CLIENTS Tri, segmentation, analyse DATAMARTS SIM DATAWAREHOUSE RENTABILITE DES CLIENTS Valorisation, scoring, rentabilité à terme, Espérance mathématique de marge DATAMARTS DATAMARTS RISQUE DES CLIENTS Credits scoring, analyse de sinistres Taux d’impayés. Segmentation industrielle Répartition des clients en agence Répartition des CA et marges par unité commerciale Répartition des risques Répartition des portefeuilles à développer

Gestion de la relation client Gestion du portefeuille de prêts 3 – Une G.R.C indispensable : le front Segmentation commerciale SIM DATAWAREHOUSE Gestion de la relation client Gestion du portefeuille de prêts DATAMARTS DATAMARTS workflow DATAMARTS Gestion des dépôts/ de l’épargne Gestion des parts sociales DATAMARTS

3 – Une G.R.C indispensable : vers la GRD -> LCL : augmentation sensible du nombre d’agences -> La poste : un nombre de points vente record visant à terme une spécialisation -> Crédit Mutuel : coupler les agences avec une partie importante sur les automates -> MMA : l’accent est mis sur la formation des agents reconnus comme principale ressource du système -> Generali : couplage de la GRD et de la GRC (les Datamarts siège assistent les interfaces d’agences) Un accent très fort est mis sur la qualité du réseau commercial physique et sur l’investissement en terme de formation commerciale. -> Une banque sans agence est-elle viable ? L’expérience montre que non !

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

particuliers professionnels - entreprises - associations 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire particuliers professionnels - entreprises - associations

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

+ - 2 1 4 3 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales Politique de gain de productivité, de rationalisation, de la gestion du client, de la facturation des services Politique d’abandon ou de diminution des coûts de gestion du client, de facturation forfaitaire des prestations Politique de fidélisation « cross selling » « up grading » Politique de reconquête du client 2 1 4 3 Valeur client Intensité de la Relation client + - Découvrir des clients rentables auxquels l’institution n’a jamais pensé Isoler les clients à risques et établir une typologie des mauvais payeurs Comparer la valeur des segments pour rentabiliser les opérations commerciales

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales Nielsen - 2007

6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel GAMME PRIX DISTRI COMM Repenser la pol. de crédits pour les PME Assouplir les prises de garantie et réviser les taux Développer les outils on-line Préserver la marge d’intermédiation Proposer des taux compétitifs - Accroître les comm. De tarification Développer le nombre d’agences Répondre aux demandes rapidement Faciliter l’accès aux offres - Élaborer une campagne de prospection - Organiser des campagnes de marketing direct - Motiver la force de venteet organiser des challenges commerciaux Manager le changement Surveiller la qualité Créer une doc simple et claire Créer ou améliorer l’identité visuelle

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

B – les missions de la force de vente

1 - Gestion du portefeuille de prêts Paramétrage des produits de prêts, des fréquences des intérêts (journalier, mensuel), les différents types de calcul d’intérêt (fixe, flottant) et des intérêts de pénalités Gérer la procédure d’approbation du prêt Générer les calendriers de remboursement Créer des messages d’avertissement et des alertes anticipées pour signaler les défauts de remboursements

2 - Gestion de la relation client Enregistrer les informations complètes sur un client (particulier ou entreprise), notamment sa profession, son secteur d’activité, ses contacts, le statut juridique, le cycle des prêts, etc… Les rapports standards fournissent la liste des comptes par client, le nombre total de produits par client, et les positions des clients. Accès aux données et compte(s) de n’importe quel client du réseau (Ex : sur toute la France) Détection automatique, à partir de l’historique et profil client, des produits bancaires à proposer Extractions de listing clients par critère (requêtes) en vue d’opérations commerciales (phoning, publipostages…)

2 - Gestion de la relation client -> Anticiper les demandes (simples ou complexes) -> Coupler les produits avec le cycle de vie client (age, profession, niveau d’avancement professionnel -> Gérer le relationnel en dégageant les étapes relationnelles nécessaires -> Mesurer l’évolution de la valeur client et modifier constamment les BDD -> Tenir informé le client des événements commerciaux, légaux ou fiscaux -> Assurer la veille commerciale et développer la prospection (part. ou ent.) -> Gérer les RDV et les organiser (RDV vente, contentieux, prospection, projet) -> Assurer une remontée des informations sur la direction de l’agence -> Se tenir informé des évolutions du SI permettant l’accès à des ressources nouvelles

3 - Gestion des parts sociales et des titres Fonctions de base telles que la séparation des sociétaires et des clients usagers, le suivi de l’actionnariat, le calcul des soldes et des dividendes en fonction des soldes Rapports standards incluant les états des actionnaires, le relevé du portefeuille de titres sur demande, les soldes des comptes

4 - Gestion des dépôts/épargne Créer un nombre illimité de comptes de dépôt permettant de gérer différents types de produits : les comptes d’épargne sur livrets, des certificats de dépôt, des épargnes de groupe, des dépôts à vue et des autorisations de découvert. Les rapports standards incluent les mouvements du compte d’épargne, les relevés des opérations de guichet, les comptes inactifs et les dépôts à termes proches de la date d’exigibilité La fonction de gestion des opérations de guichets permet de traiter les dépôts et les retraits et au responsable d’agence de superviser les opérations de caisse

Un exemple : société générale

Le personnel en contact Deux façons pour le personnel de réduire le stress : Attitude bureaucratique Défense des intérêts de l’entreprise ; conformation stricte au règlement. Rapprochement avec la hiérarchie et ses exigences Accumulation de barrières physiques pour se protéger (plantes, vitres…) Attitude laxiste : Éviter tout conflit. Un seul remède la formation pour aider le personnel à réaliser des arbitrages.

Le personnel en contact Des rôles simultanés et conflictuels Effectuer les tâche nécessaires à la servuction : rôle opérationnel. (comme à l’usine) S’adresser, parler, considérer la relation avec le client (relation asymétrique) : le rôle relationnel. Les facteurs de lassitude : Répétitivité (le client se sent pourtant unique) Multiplicité des clients qui empêche un traitement individualisé. Tentation du personnel : traitement anonyme pour limiter le stress mais le client fréquent veut être reconnu.

Le personnel en contact La gestion du poste de travail Travail posté : travail théoriquement simple, répétitif, à forte cadence, sans initiative et dont la mesure principale est le temps. Stigmates du monde industriel : Nature répétitive et ennuyeuse des tâches Statut social du personnel en contact peu reconnu Salaires peu élevés Promotion = éloignement du client. (du front office au back office)

Le personnel en contact La gestion du poste de travail Travail posté pénible : Amplitudes horaires larges et dictées par les clients (enjeux du travail le dimanche) : 24/24, 7/7.Hôpitaux, hotels, transports… L’amplitude est un frein à l’homogénéité et à la constance du service rendu. L’absentéisme : Le service ne peut être rendu faute de personnel Remplacements nécessaires (disponibilité et formation) (compagnies aériennes ont des équipages entiers en réserve)

Le personnel en contact La gestion du poste de travail Comportements sociaux des personnels calqués sur l’industrie : Grève : catastrophe financière et Marketing (identité et image) Point de vue financier : Frais fixes importants. Point de vue Marketing : le client en subit directement les dommages : prestation non assurée (cas des transports) Piste : ne pas faire payer le client serait sans doute plus populaire.

Le personnel en contact : le poste de travail Le poste de travail apparaît au cœur de cette mutation pour l’interface qu’il joue tant sur le plan relationnel que commercial, et constitue dès lors une opportunité pour faire évoluer le métier de chargé de clientèle . Les grands réseaux nationaux mettent en œuvre une approche de poste de travail unique au niveau national voir international. Les établissements mutualistes en restent encore à une personnalisation au niveau régional. Le poste de travail se traduit par une augmentation de l’efficacité et par une réduction des temps passés par le chargé de clientèle sur des tâches sans valeur ajoutée. L’information y est rapide et actualisée.

préparation de l’action commerciale- prospects (pour 73.8%), Les fonctionnalités existantes sur le poste de travail assistent le chargé de clientèle : préparation de l’action commerciale- prospects (pour 73.8%), compte rendu de visite ou de contact (77.5%), décision d’octroyer un crédit (68.0%), analyse et prise de décision sur les découverts (69.3%), service à la clientèle, vision efficace du portefeuille (83.2%), suivi des objectifs commerciaux ; la palette est large et orientée client. Source : AFB - 2007

Source : AFB - 2007

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

C/1 – Notion de servuction Définitions La servuction : Processus au cours duquel un service est rendu, par une personne physique ou morale, à une autre personne physique ou morale, dans un intervalle de temps défini et en un lieu déterminé. La servuction correspond à un acte de transfert Le résultat du transfert est une modification d’état du bénéficiaire de la servuction Le passage de l’état initial à l’état final définit l’étendue du service rendu au récepteur Le processus de servuction correspond à un acte de transfert, de transformation ou de contrôle. Le point d’application d’une servuction est constitué soit par des biens matériels, soit par des biens immatériels, soit par des individus.

Définitions C/1 – Notion de servuction LE CLIENT : impliqué dans la fabrication SERVUCTION SUPPORT PHYSIQUE : Lieu de réalisation Outils AUTRES CLIENTS : influence indirecte PERSONNEL DE CONTACT : Employés du FR de services S.O INTERNE : Management pratiqué LE SERVICE : Clt/support physique/ personnel de contact

Exemple concret : Une Banque C/1 – Notion de servuction Exemple concret : Une Banque Unité de servuction : L’agence bancaire Cellules de servuction : Zone guichets, Zone conseils… Systèmes de servuction : Les couples : Clients / distributeurs Client / guichetier Client / conseiller financier

La typologie des servuctions C/1 – Notion de servuction La typologie des servuctions La servuction centrale correspond à l’offre fondamentale de l’organisation définie à partir du métier de celle-ci. Ex de servuction centrale : L’assurance : couvrir un risque sur les personnes, les biens ou les capitaux La banque : fournir des moyens de paiement, de financement et d’épargne

La typologie des servuctions C/1 – Notion de servuction La typologie des servuctions Les servuctions périphériques : Les servuctions adjacentes : directement liées à la servuction centrale. Les servuctions complémentaires : indirectement liées à la servuction centrale. Les servuctions annexes : qui n’ont a priori aucun lien avec la servuction centrale, mais présentent un intérêt pour le client dans les actes de la vie courante.

C/1 – Notion de servuction Exemples : Matrice des servuctions périphériques pour un client assurance adjacentes Achat du service, renseignements conseil Assistance juridique Système d’alarme Complémentaires Annexes réparations Gestion du relationnel (sinistres) Site internet aval directes amont indemnisations Audit du risque à couvrir

Le système de servuction C/1 – Notion de servuction Le système de servuction Le système de servuction comprend sept éléments : Le client : sa présence est indispensable. Le service peut résulter d’interactions entre le client et le support physique, ou entre client et le personnel en contact. Le personnel en contact : la ou les personnes employées par l’entreprise et dont le travail requiert d’être en contact direct avec le client. Sa présence n’est pas toujours nécessaire. Le support physique : support matériel nécessaire à la servuction (instruments ou locaux) Le service est l’objectif du système, le bénéfice client. Le système d’organisation interne : partie non visible par le client… toutes les fonctions classiques de l’entreprise : finance, marketing, personnel… mais aussi certaines fonctions spécifiques qui sont nécessaires à la réalisation du service. Les autres clients : ils influencent la perception de la qualité du service rendu ainsi que l’expérience de servuction. Les autres services : les clients peuvent utiliser d’autres « services » dont les niveaux de performance peuvent influer sur son comportement et sa satisfaction.

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

Les contraintes de la politique produit : les besoins et la loi Suprématie de l’approche technicienne sur le commercial Importance des pouvoirs publics : role d’influence, de définition et de contrôle (livret A et taux d’intérêt) Participation des clients à la réalisation des services (construction d’un projet d’assurance vie) LIQUIDITES RENDEMENT ANONYMAT SECURITE

Le cycle de vie Pas d’usure matérielle, pas d’obsolescence commerciale C/2 – Politique produit : les contraintes Le cycle de vie Pas d’usure matérielle, pas d’obsolescence commerciale Un régime de concurrence plutôt monopolistique voire étatique Un rythme d’innovation assez faible dans l’innovation produit Et actuellement, une régulation et un contrôle beaucoup plus fort… Donc uniquement 3 phases au cycle de vie : lancement, maturité, déclin

Le cycle de vie LANCEMENT MATURITE DECLIN C/2 – Politique produit : les contraintes Le cycle de vie LANCEMENT MATURITE DECLIN Phase brève dans le temps Faible différenciation si le produit est introduit par l’état (PEL, CEL, livret A) Diffusion très large et très rapide Capacités d’imitation rapides car transparence obligatoire sur les constituants de l’offre (produits financiers) Phase longue dans le temps lié à la durée nécessaire (placement) ou à la « durée de vie » du client (assurance) Le taux d’utilisation ne s’améliore que grâce à la communication (MAAF) Le marché se segmente et se stabilise Forte résistance au changement (prise de risque modérée), coût de transfert important (changement d’assureur ou de banque) La chute du produit vient d’une liquidation de l’épargne ou d’un mécontentement important (assurance) Modification des paramètres fiscaux (exemple : niches fiscales, fiscalité des assurances vie, …) Phase très longue et hautement prévisible par les sociétés

C/2 – Politique produit : les contraintes Typologie de produits Produits d’appel : service utilisé pour attirer une clientèle à travers une offre accessible dite promotionnelle Produits complémentaires : produit au service du soutien tactique de la gamme => carte bancaire et dépôt à vue Produits stratégiques : service en phase de maturité et permettant une rentabilité importante Produits innovants : innovation forte et donc très isolée de la concurrence => aide à la sécurisation des paiements on-line,

C/2 – Politique produit : les contraintes Produit d’appel

Produit complémentaire C/2 – Politique produit : les contraintes Produit complémentaire

Produit complémentaire C/2 – Politique produit : les contraintes Produit complémentaire PRODUIT D’APPEL

Produit stratégique C/2 – Politique produit : les contraintes

Produit innovant : quelques exemples C/2 – Politique produit : les contraintes Produit innovant : quelques exemples Produits dérivés : les objectifs sont le rendement, l’effet de levier, la couverture de risque, l’adaptation à la réglementation Dérivés simples : risques de change, de taux, d’inflation Dérivés hybrides : couvrent les risques … des risques (risque composite) => aléas climatiques, catastrophes naturelles, espérance de vie, … Produit Debt/Equity : titrisation, passer de la dette au titre d’action (ex : subprimes) « target redemption » : paiement d’un coupon annuel de 5% si les marchés ne descendent pas en dessous d’un certain seuil « variance swaps » : paiement de la variance de marché (pari sur la volatilité du marché) « opales » : rachat de ses titres par une entreprise au fur et à mesure du temps …

Produit innovant : quelques exemples C/2 – Politique produit : les contraintes Produit innovant : quelques exemples Environ 10 produits créés par mois sur les dérivés. Des innovations sur des marchés de niche, Bank Al-Maghrib (maroc): les Marocains auront enfin accès aux solutions bancaires islamiques. A compter de début juillet, les banques sont autorisées à commercialiser trois produits «alternatifs» conformes à la Chariâa. Le premier, nommé Ijara, est assimilé au leasing et peut s’appliquer aussi bien aux équipements qu’à l’immobilier. Le deuxième, Musharaka, adopte les mêmes règles que le capital investissement. Quant à la Murabaha, elle concerne principalement le financement des commerçants.  Micro-crédit, banque des pauvres, …

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix La notion de valeur Elle résulte de le différence entre les avantages perçus et les coûts perçus. On parlera « d ’excédent consommateur » (différence entre le prix qu’un consommateur paie réellement et le maximum qu’il aurait été prêt à payer pour obtenir les bénéfices souhaités offerts par le service en question). On peut donc jouer sur les avantages ou sur les coûts. Certains clients sont prêts à payer plus pour un service plus rapide

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix 1/ La stratégie orientée revenus : pour les entreprises privées, on cherche à maximiser les profits 2/ La stratégie orientée opérations (Yield Management) 3/ La stratégie orientée clientèle

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix Les trois stratégies de base pour fixer ses objectifs de prix 1/ La stratégie orientée revenus : pour les entreprises privées, on cherche à maximiser les profits Cette approche nécessite de décomposer les coûts : les coûts fixes qui demeurent même lorsqu’aucun service n ’est offert (locaux, personnel…)

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix les coûts semi-variables qui sont liés au nombre de clients servis ou au volume de services produits (consommation d ’électricité, nettoyage des sites, édition de documents…) les coûts variables sont associés à la réalisation d ’une vente supplémentaire (un nouveau prêt réalisé dans sa banque). Ils sont généralement limités dans les services et contribuent fortement à la marge. Dans le domaine des services, les coûts fixes sont très élevés mais posent un problème de perception du prix par les consommateurs

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix Exemple : Vous contractez un emprunt immobilier et supportez des frais de dossier de 300€. Perception = marge déguisée Réalité = étude, montage, transmission, acceptation, formalisation, contractualisation, signature Exemple : vous subissez un accident automobile et prenez un malus de 0.20 + une franchise de 500€ Perception = décaissement supplémentaire sur le budget d’assurance Réalité = vous venez de faire supporter à l’assureur un coût représentant 5 années de cotisation. Exemple : vous devez payer 1000€ par an pour la tenue d’un compte professionnel Perception = escroquerie ! Réalité = compte spécifique, documents spécifiques, fournitures d’informations à tout moment, conseil sur la trésorerie, état de compte très détaillés, possibles interactions avec des tiers (experts comptables / commissaires aux comptes / fisc), comptes reliés, risques plus élevés, moyens de paiement sophistiqués.

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix 2/ La stratégie orientée opérations (Yield Management) L ’objectif est d ’équilibrer l’offre et la demande afin d ’obtenir une utilisation optimale des capacités de production à tout moment. Sont principalement concernés les hôtels et les compagnies aériennes. Quand la demande dépasse les capacités, ces entreprises peuvent réguler la demande en augmentant les prix. A ne surtout pas mettre en place dans le secteur bancassurance !!

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix 3/ La stratégie orientée clientèle Cette stratégie est surtout appliquée par les entreprises de services qui ont des difficultés à attirer des clients. Des rabais peuvent être accordés pour stimuler les achats EX : politique de recrutement des primo-accédants pour la bancassurance (logique de services gratuits de services périphériques, …)

Concevoir une stratégie de prix C/3 – Spécificités des prix Concevoir une stratégie de prix Une nouvelle stratégie émerge actuellement Pour sortir des formules de prix élaborées en fonction des coûts, de la valeur et de la concurrence, nombreuses sont les entreprises de services qui adoptent des solutions « packagées » composées d ’un service central et de nombreux éléments de services supplémentaires.

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

La réalité du multicanal C/4 – La distribution La réalité du multicanal Agences mobiles, tél Call center, SMS, Wap, imode, 3G, … Agences physiques Générales, franchisées, patrimoniales, PME GRC GRD Agences « self » DAB, GAB, automates,services vocaux, web Banques virtuelles Internet, télévision interactive

La réalité du multicanal C/4 – La distribution La réalité du multicanal LA TECHNOLOGIE RESEAUX-WAP-UMTS-ADSL-HAUT DEBIT- ERP-TELECOM-BDD-SI-CALL CENTER-… LE DROIT Galland, Raffarin, Patriat ? LES ACTIONNAIRES Meilleure segmentation = Meilleure connaissance Des besoins Adaptation de l’outil De distribution LES CLIENTS LA POLITIQUE 35h, TVA, coût du travail (banques), Ouverture dominicale, … LE TEMPS Existe t’il encore Le temps de la réflexion Et/ou de la « paresse » ?

La réalité du multicanal C/4 – La distribution La réalité du multicanal Par enseigne Par outil Par assortiment Par client MULTIDISTRIBUTION

PLAN A – le marketing bancaire dans un univers de risque 1 - Notion de risque perçu 2 - Diversité des clients et des besoins 3 – Une G.R.C indispensable 4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire 5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales 6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel B – les missions de la force de vente 1 - Gestion du portefeuille de prêts 2 - Gestion de la relation client 3 - Gestion des parts sociales et des titres 4 - Gestion des dépôts/épargne C – bancassurance : les politiques produits 1 – notion de servuction 2 – politiques produits : les contraintes 3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque 4 – la distribution

La réalité du multicanal : les enjeux C/4 – La distribution La réalité du multicanal : les enjeux 1/ Soumettre la stratégie multicanal aux objectifs plus généraux de l’entreprise 2/ Mettre en place un système d’information marketing capable d’analyser à la fois des données socio-démographiques, des données comportementales, la valeur d’un client et son cycle de vie 3/ Concevoir et implémenter les processus de planification, d’exécution et de mesure des programmes de marketing multicanal 4/ Mettre en place un centre support aux activités de CRM 5/ Agréger les données des clients actuels ou futurs dans une seule et même base (le datawarehouse*). Ceci afin de disposer d’une "vue unique" d’un client (éviter les données hétérogènes provenant du service clientèle, des services commerciaux, des canaux de communication …)

La réalité du multicanal : les enjeux C/4 – La distribution La réalité du multicanal : les enjeux 6/ Développer une stratégie d’acquisition des données afin de maintenir une vision actualisée des clients de l’entreprise. Une revue régulière de l’évolution des profils type de la clientèle est nécessaire. 7/ Concevoir l’architecture du SIM autour de quatre objectifs inséparables : la planification des campagnes marketing, leur optimisation, leur exécution et la mesure des performances 8/ Mettre en place des indicateurs de performance pérennes afin de mieux analyser l’évolution et d’ajuster les stratégies marketing 9/ Aligner le plus possible les processus du marketing, des ventes et du service à la clientèle. Les outils informatiques existent (marketing automation*, sales force automation*, call center systems* …), encore faut-il les intégrer au sein de l’organisation.

Des technologies de boucle locale haut débit alternatives C/4 – La distribution Des technologies de boucle locale haut débit alternatives Les réseaux câblés de vidéocommunications L ’ADSL La Boucle Locale Radio Les satellites Le Réseau électrique L ’UMTS Annuaire : outils de recherche qui recense les sites à l ’aide de fiches descriptives (titre, adresse, résumé en quelques lignes du contenu du site). Chaque site est inscrit dans une ou plusieurs catégories thématiques, appelées également rubriques. Moteur de recherche : fonctionnement différent de l ’annuaire. Des robots logiciels naviguent sur le web à l ’intérieur des pages des sites. Ils auscultent en permanence l ’intégralité du web sans oublier les sites nouvellement créés ou modifiés. Pour trouver votre information avec un moteur de recherche, il vous suffit de taper un ou plusieurs mots clés dans le champ prévu à cet effet. Le moteur recherche aussitôt dans sa base de données les sites correspondants et affiche une liste de liens que vous irez cliquer ensuite pour visualiser le site.

Degré de maturité des technologies pour les clients en multicanal C/4 – La distribution Degré de maturité des technologies pour les clients en multicanal Disponible commercialement et largement : Les réseaux câblés de vidéocommunications L ’ADSL En déploiement très progressif : La Boucle Locale Radio ( 2 licences nationales, 2 licences régionales par région, plutôt pour les clients Entreprises) En expérimentation : Réseau électrique (en Allemagne, en France) Les satellites (par FT en région PACA) Adopté en 2007 L ’UMTS (ouverture 2002/2003) Annuaire : outils de recherche qui recense les sites à l ’aide de fiches descriptives (titre, adresse, résumé en quelques lignes du contenu du site). Chaque site est inscrit dans une ou plusieurs catégories thématiques, appelées également rubriques. Moteur de recherche : fonctionnement différent de l ’annuaire. Des robots logiciels naviguent sur le web à l ’intérieur des pages des sites. Ils auscultent en permanence l ’intégralité du web sans oublier les sites nouvellement créés ou modifiés. Pour trouver votre information avec un moteur de recherche, il vous suffit de taper un ou plusieurs mots clés dans le champ prévu à cet effet. Le moteur recherche aussitôt dans sa base de données les sites correspondants et affiche une liste de liens que vous irez cliquer ensuite pour visualiser le site.

C/4 – La distribution L ’UMTS Quelques prototypes de terminaux

QUELS APPORTS POUR L’UMTS ? C/4 – La distribution QUELS APPORTS POUR L’UMTS ? Une dématérialisation constante des produits Une centralisation des moyens d’accès D’une logique de partage à une logique de communauté Un poids sur le contenu et non sur le support Un intérêt croissant pour le développement conjoint avec les autres Une convergence voix-données-image-monétique Des applications BtoC et principalement BtoB Une révolution des tarifs UNE EXIGENCE LOGISTIQUE DEMULTIPLIEE DANS TOUS LES DOMAINES (informations client, localisation client, paiement client, fidélisation client, …) BREF UNE LOGISTIQUE ELARGIE.

Internet à haut débit et aménagement du terrirtoire (1/3) C/4 – La distribution Internet à haut débit et aménagement du terrirtoire (1/3) La technologie ADSL relance le débat sur l ’aménagement du territoire : -son déploiement nécessite des équipements avec des couts fixes significatifs pénalisant les zones peu denses (50 k€ min.) -son déploiement nécessite des fibres optiques jusqu ’aux petits centraux (et donc au-delà des grands axes) où il n ’y en a pas forcément (jusqu ’à 150 k€ par central) -sa portée ne permet pas toujours de couvrir toute une commune, (a fortiori une agglomération) -l ’initiative privée sursature les grands axes et les grandes agglomérations mais ne couvre pas les zones moins denses

Internet à haut débit et aménagement du territoire (2/3) C/4 – La distribution Internet à haut débit et aménagement du territoire (2/3) Une décision politique : *Le Comité Interministériel d ’Aménagement et de Développement du Territoire de Limoges, le 9 juillet 2001 Son contenu : *Tout le territoire devra avoir accès à l ’internet haut-débit (2 Mbit/s) d ’ici 2005 (!...) *L ’état demande à la Caisse des Dépôts de réserver des fonds pour financer ce déploiement (participation directe (10%), prêts bonifiés (90%) *Les collectivités locales peuvent participer financièrement au déploiement Ce débat est mondial : *Suède : l ’état finance le déploiement de la F.O. sur artères EDF *Etats-Unis : les villes veulent financer *Corée : l ’état demande à l ’opérateur public de « casser » les prix

Internet à haut débit et aménagement du territoire (3/3) C/4 – La distribution Internet à haut débit et aménagement du territoire (3/3) Quelles réponses technologiques possibles ? -l ’ADSL : la plus mature, mais limitée en débit -la BLR : mais avec quels opérateurs ? -la fibre optique jusqu ’au client : irréaliste financièrement Les convictions des sociétés concernées : -Le politique joue son rôle en fixant une ambition et en définissant le cadre d ’intervention (notamment financière) des pouvoirs publics -La desserte en débit n ’a de sens qu ’accompagnée d ’un développement des usages -le choix des technologies doit revenir aux professionnels du domaine, dans un cadre transparent et non discriminatoire

C/4 – La distribution En conclusion : L ’internet rapide représente une nouvelle rupture dans le développement de la « société de l ’information » : -par l ’accès à un nouveau monde d ’usages -par la multiplication des réseaux supports potentiels pour l ’accès (et donc des fournisseurs/acteurs potentiels) -par les besoins en bande passante qu ’il génère au niveau des réseaux de haut niveau et des serveurs -par l ’inégalité d ’accès qu ’il engendre et qui interpelle le « politique »