LES PARTENARIATS PUBLICS-PRIVES POUR LA GESTION DE L’EAU AU MAROC Etude préparée par : Hassan NOUHA Mehdi BERRADI Mohamed DINIA Mustapha EL HABTI Forum sur la Gestion de la Demande en Eau Amman, du 15 au 17 octobre 2002

GESTION DE LA DISTRIBUTION DE L’EAU POTABLE PAR LE PRIVE : LE CAS MAROCAIN Première Partie : Organisation du Secteur de la Distribution de l’Eau Potable au Maroc ; Deuxième Partie : Les Grandes Lignes du Modèle Marocain de Gestion Déléguée ; Troisième Partie : Evaluation des Contrats en Vigueur et Politique Préconisée pour le Futur.

Première Partie : Organisation du Secteur de la Distribution de l’Eau Potable au Maroc I- Diversité des intervenants pour la gestion de l ’eau potable avec des attributions spécifiques ; II- Une gestion adaptée à l ’évolution de l’environnement technique et financier du secteur ; III- La Distribution de l’Eau Potable, Attribution Locale.

I. Diversité des intervenants pour la gestion de l ’eau potable avec des attributions spécifiques Des organismes chargés de la planification et de la mobilisation ; Des organismes chargés du contrôle de qualité et de la pollution ; Des organismes chargés de la distribution.  Coordination confiée au Conseil Supérieur de l’Eau et du climat, créé en 1981 .-.

La gestion de l’eau a connu trois grandes étapes : II. Une gestion adaptée à l ’évolution de l’environnement technique et financier du secteur : La gestion de l’eau a connu trois grandes étapes :  années 60 à 80 : politique volontariste, basée sur la réalisation des grands ouvrages d’infrastructure ;  années 81 à 90 : gestion basée sur la demande (réhabilitation des réseaux - tarification par tranche - branchements sociaux  - gestion de l’assainissement liquide par des organismes techniques) ;  de 91 à ce jour : gestion intégrée et optimisation de la gestion à la demande (association du secteur privé - mise à niveau de la tarification - commission interministérielle de l ’eau - commission des rendements).

CONCLUSIONS DE LA COMMISSION DES RENDEMENTS Impacts des pertes sur le coût de la distribution : - Déficit dans la distribution en eau ; - Mauvaise rentabilisation des investissements ; - Coût d’exploitation anormalement élevé ; Obligation de procéder prématurément à des investissements. Part destinée à l’a.e.p : 8 à 10% des ressources mobilisées Rendement = 80% = 120 millions de m3 (besoin de Fès et Marrakech)  700 millions de DH .40 DH / habitant desservi; Rendement = 75%  économie de + 76 millions de m3

RENDEMENTS ET DEFICITS DES REGIES Année 2001(MDH) (10 DH : environ 1$ US) REGIES Rendements Déficit pour R = 75% pour R=80% RADEEF 51 -66 -3 11 RADEEMA 67 -27 -16 -10 RADEEM 68 -10 -2 3 RAMSA 80 13 13 13 RADEEO 54 -5 15 20 RAK 77 -23 -24 -19 RADEEJ 64 -27 -19 -16 RADEET 58 -17 -8 -5 RADEES 73 17 -17 -14 RADEEL 61 -12 -4 -2 RADEEC 80 -1 -1 -1 RADEETA 61 2 5 6 RADEEN 80 -0,5 -0,5 -0,5  = -191 -62 -14

III. La Distribution de l’Eau, Attribution Locale  Compétence conférée par la Charte Communale l     Nombre des Communes :      - 249 Municipalités ou Communes Urbaines       -  1298 Communes Rurales l     Les modes de gestion prévus par la charte Communale: -   la Régie Directe ; -    la Régie Autonome ; -    la Gestion Déléguée ; -    la Société d ’Economie Mixte ; - Autres formes de gestion (conventions) ;

A.  Régie Autonome  - Etablissement public à caractère commercial et industriel ; - Autonomie financière et personnalité morale ; - Gérée par un Conseil d’Administration dont les 2/3 de ses membres sont des conseillers communaux.-.

B. La Gestion par des Sociétés Privées Développement enregistré à partir des années 90 dans la délégation de la gestion des services publics locaux : u Transport Urbain (+ de 80 sociétés dans + de 32 villes) ; u Collecte des déchets solides au niveau de plusieurs villes ; u Abattoirs ; u Contrat de gestion déléguée (eau -assainissement - électricité ) :  1997 : Casablanca ;   1999 : Rabat-Salé ;   2002 : Tanger ;  2002 : Tétouan./.

STRUCTURE ACTUELLE DE LA DISTRIBUTION EN POPULATION RACCORDEE ONEP Gestions 25% Déléguées 40% Régies 35%

DEUXIEME PARTIE : LE MODELE MAROCAIN DE GESTION DELEGUEE DE LA DISTRIBUTION DE L’EAU I- Principaux éléments des contrats de gestion déléguée. A.  Mode de choix des délégataires privés ;  B.   Principales Caractéristiques du Modèle Marocain ; C.  Contrats en vigueur. II- Obligations et objectifs des contrats.

I- Principaux éléments des contrats de gestion déléguée A.  Mode de choix des délégataires privés :   1.      L’entente directe ; 2.      L’appel d’offres ouvert.-.

B. Les Principales Caractéristiques du Modèle Marocain a) Absence de texte cadre de portée générale ; b) Obligation de moyen et de résultat ; c) Monopole d’exploitation ; d) Obligation de participation dans le capital de la société de partenaires marocains ; e) Participation de l’Autorité Délégante dans le financement ; f) Absence de biens propres du Délégataire ; g) Contrôle de la Gestion Déléguée ; h) Comptes de l’Autorité Délégante ; i) Equilibre du Contrat ; j) Règlement des marchés.-.

C- Contrats en vigueur C1- Cas de Casablanca ; C2- Cas de Rabat ; C3- Cas de Tanger ; C4- Cas de Tétouan.

C1- Cas de Casablanca   confiée le 1er août 1997 à la société LYDEC ; ·  Ventes : 118 millions de m3/an ; ·  Rendement de réseau : 70% ; ·  Clients : 561.000  ; ·  C.A annuel consolidé : 4 milliards DH ; ·  Effectif : 3585 agents ; ·  Durée de contrat : 30 ans ; · Investissements contractuels : 30 milliards DH ( 2,9 milliards US $), dont 5 pour l’eau et 16 pour l’assainissement./.

C2- Cas de Rabat  confiée le 1er janvier 1999 à la société REDAL . Ventes : 63 millions de m3/an ; ·  Rendement de réseau : 79 %; ·  Clients : 248.000  ; ·  C.A annuel consolidé : 1,7 milliards de dirhams ; ·  Effectif : 2018 agents ; ·  Durée de contrat : 30 ans ; ·  Investissements contractuels : 13,74 milliards DH ( soit 1,3 milliards US $) ; dont 3,75 à l ’eau et 5,76 à l ’assainissement liquide./.

C3- Cas de Tanger    Confiée le 1er janvier 2002 à la société AMENDIS. · Ventes : 25 millions de m3/an ; · Rendement : 67 % pour Tanger ;  · Clients : 120.000 ; · C.A annuel consolidé : 0,8 milliard DH ; · Effectif : 840 agents ; · Durée du contrat : 25 ans ; · Investissements contractuels : 3,7 milliards DH ( 0,36 milliards US $), dont 0,83 pour l ’eau potable et 1,8 pour l ’assainissement liquide./.

C4- Cas de Tétouan   Confiée le 1er janvier 2002 à la société AMENDIS. ·  Ventes : 19 millions de m3/an ; · Rendement : 58% pour Tétouan ;  ·  Clients : 79.000 ; ·  C.A annuel consolidé : 0,4 milliard DH ; ·  Effectif : 1440 agents ; ·  Durée du contrat : 25 ans ; · Investissements contractuels : 3,9 milliards DH (0,37 milliard US $), dont 1,03 pour l'eau potable et 1,5 pour l ’assainissement liquide./.

II . Obligations et Objectifs des Contrats 1.  Obligations et Objectifs de portée générale; 2.  Obligations en matière de distribution d ’eau potable ; 3.  Obligation en matière d ’assainissement liquide ; 4.  Programme d ’Investissements et Mode de Financement ;  5.  Tarification ;   6.  Contrôle et Suivi.-.

1. Obligations et Objectifs de portée générale · amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle ; · reprise du personnel existant ; · égalité d’accès et de traitement aux usagers · prestations au moindre coût ; ·limitation de l’effectif du personnel étranger et son remplacement par un personnel marocain au fur et à mesure.-.

2. Obligations en matière de distribution d ’eau potable · Régularité et sécurité d’alimentation et garantie de la qualité bactériologique de l’eau ; · Amélioration des rendements des réseaux ; · Amélioration du taux de desserte ; · Maintien de la réserve globale au voisinage de 24 heures ; · Réalisation de programmes de branchements sociaux ;  · Raccordement de l’ensemble des quartiers urbanisés.-.

3. Obligation en matière d’assainissement liquide · Amélioration du service et des installations ; · Réhabilitation et extension des réseaux ; · Raccordement des bâtiments disposant d’un branchement eau potable · Réalisation de programmes de branchements sociaux ; · Résorption de la pollution du milieu naturel.-.

4. Programme d ’investissements et mode de financement 4.1   Objet des programmes d ’investissements  Couverture des besoins des agglomérations en matière de : infrastructure, réhabilitation, extension des réseaux, curage des réseaux d’assainissement, interception des rejets d’eaux usées, pré-traitement, rejet par émissaire en mer et traitement des eaux usées. 4.2   Mode de financement · Apport du Délégataire (capitaux propres – marge dégagée de l’exploitation) ; · Fonds de travaux ; · Travaux remboursables.-.

Deux systèmes ont été adoptés : 5. Tarification Deux systèmes ont été adoptés :       Casablanca et Rabat :    Prix moyens ;  Révision semestrielle ;     Augmentations contractuelles.       Tanger et Tétouan :  Tarifs selon structure de consommation ;  Révisions conditionnées par la réalisation des investissements;  Augmentations contractuelles  conditionnées par la réalisation des investissements de l’année antérieure.-.

6. Contrôle et Suivi  Contrôle de l’Etat ;  Pouvoir de contrôle technique, financier et de gestion de l ’Autorité Délégante (AD) ;  Suivi par Organe paritaire = Comité de suivi ;  Remise des rapports d ’activité ( comptes-rendus techniques, financiers et de gestion, etc.) ;  Contrôle pour le compte de l ’AD : Service local de contrôle ;  Coordination et suivi par le Ministère : DRSC.-.

TROISIEME PARTIE : EVALUATION DES EXPERIENCES ET APPROCHE POUR LE FUTUR I- EVALUATION DES EXPERIENCES II- APPROCHE POUR LE FUTUR

I. EVALUATION DES EXPERIENCES CAS DE CASABLANCA CAS DE RABAT CAS DE TANGER ET TETOUAN

CAS DE CASABLANCA  1.      Sur le plan des Investissements : · Investissements : 2 milliards DH du 1er août 1997 à fin 2001 ; · Financement Délégataire de 72 %, le reste par le fonds de travaux.  2.      Sur le plan Commercial : · Création d’agences commerciales ; · Diversification des modes de paiement ; · Réduction des délais de service ; · Service adapté aux grands clients ; · Solutions appropriées pour les quartiers défavorisés./.

CAS DE CASABLANCA (suite) 3. Dans le domaine de l ’Eau Potable :   amélioration de la qualité de l’eau ;   amélioration du rendement du réseau ;   4. Dans le domaine des Ressources Humaines :   Taux d’encadrement.   Formation et amélioration des conditions du travail.-.

CAS DE RABAT  1.      Sur le plan des Investissements : · Investissements : 923 millions DH de 1999 à fin 2001 ; · Financement Délégataire de 73 %, le reste par le fonds de travaux et les travaux remboursables.  2.      Sur le plan Commercial : . Erreurs de facturations et perturbations du cycle du recouvrement au départ  ; . Mouvements de protestations des usagers à cause des factures./.

3. Dans le domaine de l ’Eau Potable : CAS DE RABAT (suite) 3. Dans le domaine de l ’Eau Potable :   détérioration du rendement du réseau ;   4. Dans le domaine des Ressources Humaines :   Formation et amélioration des conditions du travail. 5. Fonctionnement de la société :    Absence d’opérateur ;   Retard de présentation des documents contractuels.-.

   PROBLEMES COMMUNS  TARIFICATION · Impact important des augmentations ; · Formules de révision des prix semblent ne pas traduire les variations des charges du délégataire dues à l’inflation.   INVESTISSEMENTS · Rigidité du programme d’investissement ; · Sur ou sous-estimation de certains projets ; · Mauvaise programmation et / ou omission de certains projets. · Engagements du délégataire n'ont pas été totalement respectés ;   CONTRÔLE DE LA GESTION DELEGUEE · Divergence dans l’interprétation de certaines dispositions contractuelles ; · Insuffisance d'informations fournies./.

PROBLEMES COMMUNS (suite)  DIVERS : · Retard dans la réalisation des objectifs de performance ; · Retard dans la mise en place des structures de suivi ; · Actions engagées sans se conformer à l’esprit du contrat.-.

CAS DE TANGER ET TETOUAN  Durée d’activité courte pour évaluer le fonctionnement du contrat.

II. APPROCHE POUR LE FUTUR  Après 5 années d’expérience, plusieurs enseignements ont été tirés et qui vont servir pour la conduite des futurs gestions déléguées d’une part et pour la mise à niveau des contrats en vigueur d’autre part.

· Le recours à des partenaires privés peut contribuer efficacement à une meilleure gestion de la demande en eau ; · Le partenariat public - privé doit être fondé sur un contrat équilibré et une relation de confiance mutuelle. · Les avantages et les inconvénients de chacune des formes de partenariat public-privé doivent être appréciés pour opter, le cas échéant, pour la forme qui convient le mieux. · les opérations de mise en gestion déléguée doivent être menées par une structure à mettre en place dès le départ.-.

Mesures à adopter pour les futurs projets de gestion déléguée 1.  Mise en place d’un texte cadre ; 2.  Evaluation et vérification des installations et des équipements des exploitations à confier en GD ; 3.  Actualisation schémas directeurs des métiers objet de la GD ; 4. Recensement des périmètres d ’activité concernés par la GD ;

Mesures à adopter pour les futurs projets de gestion déléguée (suite) 5. Dispositions pour les futurs contrats : Renforcement du rôle du Comité de Suivi ; Liaison entre révisions tarifs et réalisation des investissements ; Liaison entre révisions tarifs et réalisation des objectifs ; Programmation en première année des études et projets en cours./.

Mesures à adopter pour les futurs projets de gestion déléguée (suite) Désignation de l ’actionnaire de référence en tant qu’opérateur mandaté et agissant au nom des actionnaires ; Ouverture du capital de la société à des personnes morales ou physiques marocaines Frais de l ’assistance technique déterminés de façon objective à des niveaux raisonnables tenant compte de la matérialité des dépenses ; Définition de l’entité de l’Autorité Délégante pour les acquisitions foncières .-.

MERCI POUR VOTRE ATTENTION