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Débat Les mesures de la performance Est-ce important ? Pourquoi ?

L’évaluation de la performance

Mesures de performance Les mesures peuvent aider dans les dimensions suivantes: Aident à définir le modèle d’affaires Peut aider à préciser la proposition de valeur Aident à communiquer la stratégie Bien documentés, cela vous aide à communiquer avec les troupes et le marché Aident à suivre la performance Se suit en temps réel et permet d’apporter des correctifs rapides à la stratégie Aident à responsabiliser Mesures sont liées au système de performance et de récompenses C’est à dire individules, départemental, corporatifs…. Aident à aligner les objectifs

Stratégie de la fiche de pointage équilibrée en termes opérationnels Financières Pour réussir d’un point de vue financier, comment devons-nous paraître devant nos actionnaires? Clientèle Pour réaliser notre mission, comment devrons-nous paraître vis-à-vis de notre relation clients? Processus d’affaires internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels domaines devons-nous exceller? Vision et Stratégie Apprentissage et croissance Pour réaliser notre objectif, comment maintiendrons-nous notre capacité de changement et d’amélioration? Source: Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review 74 (January-February): 76.

Fiche de pointage équilibrée – Mesures types Financières Revenue, revenue growth, gross margins, operating income, net margin, earnings per share, cash flow. Clientèle Market share, customer acquisition, customer satisfaction, customer profitability. Processus d’affaires Innovation: perceived innovativeness, percent of sales from new products. Operations: order processing, cycle time, delivery time, number of errors. Post-sale service: returns, warranty processing, response time, payment processing. Vision et Stratégie Apprentissage et croissance Employee: selection, training, retention, satisfaction. Information systems: timeliness, accuracy, data utility. Motivation: personal and company goal alignment. Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review 74 (January-February 1996): 76.

Le tableau de bord de la performance Étapes de la stratégie Évaluation des occasions d’affaires Modèle d’affaires Interface client Gestion de la marque et mise en oeuvre Évaluation Mesures des occasions d’affaires Mesures du modèle d’affaires Mesures d’implantation et de gestion de la marque Interface client et les mesures d’outputs Mesures financières Tableau de bord de la performance

Cycle de vie d’une entreprise Lancement Acquisition de la clientèle Rentabilisation Maturité 6 Mois - 1 An 1 An - 2 Ans 2 Ans - 5 Ans > 5 Ans Stratégie Développer une plate-forme de croissance rapide en construisant une équipe forte et en créant un site flexible. Augmenter sa part de marché le plus vite possible en orientant de manière agressive ses investissements en marketing (incl. Ventes, publicité, promotions…. et sur la formation de partenariats. Augmenter les revenus et fidéliser sa base de clients en développant de nouvelles avenues Contrôler les coûts et optimiser les dépenses de marketing afin d’atteindre une croissance basée sur la profitabilité. Yahoo Amazon Schwab AOL * At time of writing (February 2001)

Étapes de mise en ouvre des mesures de performance

Plan du tableau de bord de la performance Étape Un: Préciser la stratégie de l’entreprise Étape Deux: Passer de la stratégie aux résultats visés On précise le sens seulement Étape Trois: Précise la mesure du paramètre (par le niveau) Étape Quatre: Lier les paramètres aux indicateurs explicatifs et aux indicateurs de résultats Étape Cinq: Calculer la performance actuelle et visée Opportunités de marché Importance de l’occasion? Environnement concurrentiel Opportunités de marché Importance et progresssion du marché + concurrents Age, revenus moyens, Pour chaque paramètre, déterminer les dépendances Élaborer l’ensemble des paramètres liés en spécifiant les indicateurs explicatifs et les indicateurs de résultats S’assurer qu’il y a un équilibre entre indicateurs explicatifs et indicateurs de résultats Modèle d’affaires Proposition de valeur unique? Capabilities vs. competition? Modèle d’affaires Customer perceived benefits Exclusivité partenariat More invested in technology vs competition Calculer le niveau de performance, actuel pour chaque paramètre Déterminer le niveau requis pour réaliser les résultats décrits à l’étape 2 S’assurer que les objectifs sont concordants Mise en oeuvre et marque Comment développer la marque? Comment réussir son lancement sur le marché? Mise en oeuvre et marque Notoriété % de disponibilité des systemes, personnel TI % commandes incorrectes Définir les buts et la proposition de valeur Élaborer le système de ressources requis pour mettre en oeuvre la stratégie Clientèle (ie.: interface) Comment recruter des clients Comment évoluent-ils Quelle expérience recherché Clientèle Parts de marché Achats / année Taux de conversion Demande de service Finance Financial consequences in terms of revenue, profit, cost and balance sheet? Finance Revenue Profit Profits par actions Radio d’endettement

Plan du tableau de bord de la performance Étape Un: Préciser la stratégie de l’entreprise Étape Deux: Passer de la stratégie aux résultats visés On précise le sens seulement Étape Trois: Précise la mesure du paramètre (par le niveau) Étape Quatre: Lier les paramètres aux indicateurs explicatifs et aux indicateurs de résultats Étape Cinq: Calculer la performance actuelle et visée Par exemple Niveau de conversion plus élevé. Opportunités de marché Importance de l’occasion? Environnement concurrentiel Opportunités de marché Importance et progresssion du marché + concurrents Age, revenus moyens, Pour chaque paramètre, déterminer les dépendances Élaborer l’ensemble des paramètres liés en spécifiant les indicateurs explicatifs et les indicateurs de résultats S’assurer qu’il y a un équilibre entre indicateurs explicatifs et indicateurs de résultats Modèle d’affaires Proposition de valeur unique? Capabilities vs. competition? Modèle d’affaires Customer perceived benefits Exclusivité partenariat More invested in technology vs competition Calculer le niveau de performance, actuel pour chaque paramètre Déterminer le niveau requis pour réaliser les résultats décrits à l’étape 2 S’assurer que les objectifs sont concordants Mise en oeuvre et marque Comment développer la marque? Comment réussir son lancement sur le marché? Mise en oeuvre et marque Notoriété % de disponibilité des systemes, personnel TI % commandes incorrectes Définir les buts et la proposition de valeur Élaborer le système de ressources requis pour mettre en oeuvre la stratégie Clientèle (ie.: interface) Comment recruter des clients Comment évoluent-ils Quelle expérience recherché Clientèle Parts de marché Achats / année Taux de conversion Demande de service Finance Financial consequences in terms of revenue, profit, cost and balance sheet? Finance Revenue Profit Profits par actions Radio d’endettement

Plan du tableau de bord de la performance Étape Un: Préciser la stratégie de l’entreprise Étape Deux: Passer de la stratégie aux résultats visés On précise le sens seulement Étape Trois: Précise la mesure du paramètre (par le niveau) Étape Quatre: Lier les paramètres aux indicateurs explicatifs et aux indicateurs de résultats Étape Cinq: Calculer la performance actuelle et visée Opportunités de marché Importance de l’occasion? Environnement concurrentiel Opportunités de marché Importance et progresssion du marché + concurrents Age, revenus moyens, Pour chaque paramètre, déterminer les dépendances Élaborer l’ensemble des paramètres liés en spécifiant les indicateurs explicatifs et les indicateurs de résultats S’assurer qu’il y a un équilibre entre indicateurs explicatifs et indicateurs de résultats Par exemple Niveau de conversion = Visiteurs / acheteurs Mais voulons-nous être plus précis Par ex.: Visiteurs vs Nouveaux acheteurs ou vs acheteurs antérieurs Modèle d’affaires Proposition de valeur unique? Capabilities vs. competition? Modèle d’affaires Customer perceived benefits Exclusivité partenariat More invested in technology vs competition Calculer le niveau de performance, actuel pour chaque paramètre Déterminer le niveau requis pour réaliser les résultats décrits à l’étape 2 S’assurer que les objectifs sont concordants Mise en oeuvre et marque Comment développer la marque? Comment réussir son lancement sur le marché? Mise en oeuvre et marque Notoriété % de disponibilité des systemes, personnel TI % commandes incorrectes Définir les buts et la proposition de valeur Élaborer le système de ressources requis pour mettre en oeuvre la stratégie Clientèle (ie.: interface) Comment recruter des clients Comment évoluent-ils Quelle expérience recherché Clientèle Parts de marché Achats / année Taux de conversion Demande de service Finance Financial consequences in terms of revenue, profit, cost and balance sheet? Finance Revenue Profit Profits par actions Radio d’endettement

Plan du tableau de bord de la performance Étape Un: Préciser la stratégie de l’entreprise Étape Deux: Passer de la stratégie aux résultats visés On précise le sens seulement Étape Trois: Précise la mesure du paramètre (par le niveau) Étape Quatre: Lier les paramètres aux indicateurs explicatifs et aux indicateurs de résultats Étape Cinq: Calculer la performance actuelle et visée Opportunités de marché Importance de l’occasion? Environnement concurrentiel Opportunités de marché Importance et progresssion du marché + concurrents Age, revenus moyens, Par ex.: Si le taux de conversion est l’indicateur, il faut déterminer les indicateurs explicatif: Taux de conversion = paramètre cible Paramètres explicatifs = niveau de dépenses publicitaires ou efficacité du bouche à oreille Indicateurs de résultats = 5M$ de revenus Pour chaque paramètre, déterminer les dépendances Élaborer l’ensemble des paramètres liés en spécifiant les indicateurs explicatifs et les indicateurs de résultats S’assurer qu’il y a un équilibre entre indicateurs explicatifs et indicateurs de résultats Modèle d’affaires Proposition de valeur unique? Capabilities vs. competition? Modèle d’affaires Customer perceived benefits Exclusivité partenariat More invested in technology vs competition Calculer le niveau de performance, actuel pour chaque paramètre Déterminer le niveau requis pour réaliser les résultats décrits à l’étape 2 S’assurer que les objectifs sont concordants Mise en oeuvre et marque Comment développer la marque? Comment réussir son lancement sur le marché? Mise en oeuvre et marque Notoriété % de disponibilité des systemes, personnel TI % commandes incorrectes Définir les buts et la proposition de valeur Élaborer le système de ressources requis pour mettre en oeuvre la stratégie Clientèle (ie.: interface) Comment recruter des clients Comment évoluent-ils Quelle expérience recherché Clientèle Parts de marché Achats / année Taux de conversion Demande de service Finance Financial consequences in terms of revenue, profit, cost and balance sheet? Finance Revenue Profit Profits par actions Radio d’endettement

Sources d’information en matière de mesures

Sources d’information Les données colligées à l’interne sont fort imporantes toutefois, les données externes sont utiles pour les comparaisons ‘’benchmarking’’ et pour le suivi des performances. Data Type Sample Measures Sample Sources Recherche de marché Site usability Satisfaction du client Traffic BizRate.com comScore Media- Metrix AC Nielsen ComScore Rapports d’analystes Tendances d’industrie Mesure de performance d’entreprises/sites Forrester Research Aberdeen Group Frost and Sullivan IDC Information financière Profiles d’entreprise Finances Données de marchés/industries Hoover’s Online Edgar Online DLJ Direct SEC filings

Aligner la recherche Internet avec la performance du tableau de bord Financial Information Market Research Analyst Marché Mise en oeuvre Clients Financier

Source pour l’analyse de marchés – BIZRATE.COM

Source pour l’analyse de marchés – sondages Internet http://www.nua.com/

Source pour l’analyse de marchés – tendances et statistiques http://www.clickz.com/stats/index.php/

Source pour l’analyse de marchés – e-Marketer

Source pour l’analyse de marchés – Nielsen/Net Ratings

Source pour l’analyse de marchés – ComScore

Source pour les analystes - Forrester

Source d’informations financières – Hoover’s Online