Gestion de Projet 5 - Pilotage – 2 Quels outils pour le pilotage ? Préparé par : Gérard Battarel Pour : l’Université René Descartes Janvier 2007 © Copyright 2006 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

Objectifs Apprendre à organiser les informations du projet et leur circulation Interpréter l’avancement technique et financier du projet Apprendre à déterminer les actions nécessaires en fonction du contexte du projet Apprendre à communiquer sur le projet

Caractérisation d’une équipe Leader Membres (équipiers) Frontière interne majeure mineure Processus externe Processus interne Frontière externe

Pilotage et structure d’équipe Gestion de la perméabilité des frontières Frontière interne : entre chef de projet et équipiers Frontières externes : MOA et hiérarchie de la MOE Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définies Frontières trop rigides : problèmes de circulation d’information, de dynamique d’équipe

Collecte d’informations Processus de pilotage Changements externes Collecte d’informations du projet Traitement des risques et des dérives Communication Décisions Mise à jour du plan Analyse des risques

Les outils de la mobilisation et de la cohésion Aides à la cohésion Bases d’informations Culture de projet Systèmes d’échanges d’informations Aides à la stimulation Feedback, récompenses et sanctions, évaluations Réseaux et actions favorisant la coopération et la solidarité

1 - Collecte d’informations

Organisation de la base du projet Documents contractuels Livrables (sous gestion de configuration) Plans de projet Comptes rendus de réunions Relevés de métriques Relevés d’actions qualité Courriers et courriels Documents de travail

Plans de projet Plan global Suite des plans détaillés de référence Reflet de la situation « contractuelle » du projet Version communiquée Suite des plans détaillés de référence Conserver une photo du plan de référence détaillé de chaque période Versions communiquées Plan effectif Reflet du déroulement effectif du projet Version de travail Conserver en fin de période

2- Développement d’une culture de projet

Rôle du chef de projet Gérer les frontières Développer la cohésion Protéger l’équipe contre les agressions extérieures Éviter les relations symbiotiques Développer la cohésion Encourager la cohésion humaine Mettre en place les outils de cohésion technique Faire fonctionner les moteurs de la mobilisation Gérer les stimulations Encourager identification et différenciation Accroître l’énergie productive Maximiser l’énergie disponible (stimulation, climat, moral) Minimiser l’énergie d’entretien ( = en assumer une bonne partie en protégeant l’équipe et ses individus) Minimiser l’énergie dispersée (gestion de la qualité)

Éléments d’une culture Routines Interaction sociale des membres entre eux, intégration des nouveaux venus Rites Événements de la vie du groupe : réunions systématiques, célébrations, modes de stimulation Symboles Représentations codées de l’organisation : vocabulaire, habillement, organisation et décoration des lieux, etc. D’après Johnson & Scholes

Éléments d’une culture Structures de pouvoir Où le pouvoir est-il réellement ? Qui dispose de la légitimité pour faire passer les messages ? Systèmes de contrôle Sur quels éléments porte l’évaluation de la performance ? Structure organisationnelle Distribution des responsabilités et degré de liberté de chacun D’après Johnson & Scholes

Culture et mode de pilotage Les structures vont pouvoir évoluer en fonction du contexte, en cohérence avec le mode de pilotage Le choix du mode doit être clair pour tous et admis par tous Routines, rites et symboles représentent la stabilité de l’organisation : ils doivent être installés dès le début

Méta communication La définition ou la modification d’un cadre de référence ne peut se faire qu’en dehors de ce cadre (P. Watzlawick) Les événements culturels permettent de rompre le cadre habituel et de poser la question « Qui sommes-nous et comment communiquons-nous ? »

Événements « culturels » Occasion d’établir une relation qui bouleverse les rôles assignés par l’organisation de l’équipe Source de mobilisation et de cohésion Exemples : Déjeuner d’équipe Célébration de la fin d’une phase Activité (sportive) en équipe Espace d’expression de l’équipe Mise à profit d’une qualité extraprofessionnelle d’équipiers Attention : cohésion et complicité ne veulent pas dire fusion

3- Mobilisation collective d’énergies Gestion de réunions

Gestion de réunion Plus de 50% de la réussite d’une réunion tient à sa préparation Une réunion peut être autant source de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que d’antagonisation Une réunion coûte cher Utiliser à bon escient : objectif Optimiser le temps d’activité associée aux objectifs

Les objectifs Objectifs d’une réunion : Doivent être affichés Informer Convaincre (et faire agir) Décider ou préparer une décision Distraire Doivent être affichés Conditionnent le format de la réunion et sa préparation

Préparation d’une réunion (1) Définir une réunion comme un mini projet : Les objectifs Le type de réunion Les pré-requis Les participants Le temps nécessaire (agenda) Communiquer avant : Planifier à l’avance Permettre aux participants de se préparer Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et ce qu’il adviendra de sa contribution

Préparation d’une réunion (2) Livrables : A moins d’une pure réunion d’information, une réunion produit des livrables : il faut en prévoir la production (moyens matériels et humains) Participants : Le nombre de participants influe sur la dynamique et les résultats Nécessaire et suffisant Rôles de gestion : facilitation, production de livrables

Réunion d’information En général, plus de participants, donc temps limité Clarté des objectifs Concision du message Temps pour les questions Suivi éventuel

Réunion d’information : déjeuner démobilisateur Exercice Réunion d’information : déjeuner démobilisateur

Réunion débat Règles de bonne conduite Clarté des objectifs de la réunion S’assurer que chacun a une bonne compréhension du problème posé : rappeler le contexte Clarifier ce qui sera fait de la contribution de chacun Positionner le débat dans un processus décisionnel Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations) S’assurer de la participation active de tous les contributeurs Éviter les clans

Brainstorming Objectif : générer le plus d’idées possibles sur un sujet donné, sans retenue Règles de bonne conduite essentielles Importance de la structure Exposé et acceptation des règles Inscription dans un processus de décision plus large à préciser Exposé du sujet Clarifications et reformulation si nécessaire Génération d’idées Regroupement des idées en fin Rôle essentiel de la facilitation Respect des règles Entretien de la dynamique Contrôle de non-exclusivité et de non-exclusion Enregistrement des idées produites

Utilisation des résultats d’un brainstorming Le résultat brut d’un brainstorming n’est en général pas utilisable directement Élimination des idées farfelues Élimination des redondances Regroupement des idées similaires ou complémentaires Utilisation du résultat Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en œuvre directe Analyse de causalité

Réunion décisionnelle Clarifier : L’objet de la décision Le mécanisme de prise de décision Par une personne Par vote Par élimination successive de choix multiples Le rôle de chacun dans la prise de décision Déroulement : Autoriser les explications préalables S’assurer de la participation de tous les décideurs (agendas cachés) Éviter la mobilisation du temps En fin, rappeler l’usage qui sera fait de la décision et s’assurer de l’adhésion de tous

Réunion décisionnelle L’utilisation du processus de type brainstorming suivi d’une prise de décision consensuelle conduit aux décisions les plus solides Collecte des données (S) Génération d’idées (N) Analyse des idées (T) Impact sur les personnes (F)

Priorisation consensuelle Utilisé quand le nombre d’options est très élevé Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité d’idées Exemple : prioriser 50 idées Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer sur 10 idées au plus Le procédé peut être itéré après la décision d’éliminer à chaque tour un certain nombre d’idées : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque fois.

Analyse de causalité Le danger d’un brainstorming pur est de se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations entre causes On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le diagramme d’Ishigawa (fishbone) Permet de prioriser par rapport aux causes

Diagramme d’Ishigawa Machine Équipe Méthode Problème Facteurs Contributeurs Utilisateur Causes

De l’analyse de causalité au plan d’action A partir du diagramme d’Ishigawa, on peut décider de domaines d’action prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour attendu, etc.) Ensuite, travailler sur les domaines prioritaires

Des idées au plan d’action La sélection des idées engendrées relève de la réunion décisionnelle Avant la décision d’action, analyse de la mise en œuvre des idées Obstacles Contournements

Brainstorming Analyse de causalité Passage au plan d’action Exercice Brainstorming Analyse de causalité Passage au plan d’action

5- Reporting Interne Externe

L’environnement de reporting Hiérarchie Projet MOE MOA

Le reporting vers l’équipe Hiérarchie Projet MOE MOA

Le reporting vers l’équipe Objectifs : Partager la vision du projet ? Partager les risques ? Partager le niveau de progrès ? Partager les problèmes ? Partager les résultats ? Partager les urgences ? Développer la cohésion ? Développer la mobilisation ?

Le reporting vers l’équipe Objectifs : Partager la vision du projet ? Parfois Partager les risques ? Pas tous Partager le niveau de progrès ? Oui Partager les problèmes ? Pas tous Partager les résultats ? Oui Partager les urgences ? Oui Développer la cohésion ? Oui Développer la mobilisation ? Oui

Le reporting vers l’équipe : processus Réunion d’information, courte (30 minutes max), avec questions Rituelle : même jour, même heure, même durée Périodicité rapprochée (1 semaine) Peut s’appuyer sur des outils de l’équipe : intranet, groupware, mais le support écrit n’est indispensable que pour les points d’action

Le reporting vers l’équipe : contenu Projet : Appréciation du chef de projet de la situation (mobilisation) Indicateurs de progrès Accomplissements depuis la dernière fois Priorités pour la période à venir Suivi des points d’action des réunions précédentes Questions : envisager le mode de traitement, ne pas traiter sur place si la réponse n’est pas évidente

Le reporting vers l’équipe : contenu Venant de la MOA : feedback de réunions de pilotage ou de contacts divers Changements côté MOA Feedback MOA concernant l’équipe Résultat de requêtes antérieures à la MOA

Le reporting vers la maîtrise d‘ouvrage Hiérarchie MOA MOE Projet

Le reporting vers la maîtrise s’ouvrage Objectifs : Partager la vision du projet ? Partager les risques ? Partager le niveau de progrès ? Partager les problèmes ? Partager les résultats ? Partager les urgences ? Développer la cohésion ? Développer la mobilisation ?

Le reporting vers la MOA – Projet en responsabilité Objectifs : Partager la vision du projet ? Parfois Partager les risques ? Pas tous Partager le niveau de progrès ? Oui mais Partager les difficultés ? Parfois Partager les résultats ? Oui Partager les urgences ? Oui Vérifier la cohésion ? Oui Développer la mobilisation ? Si nécessaire

Le reporting vers la MOA - Processus Réunion (comité de pilotage) précédée d’un rapport d’activité et compte-rendu approuvé Périodicité : un à trois mois Durée : fonction de l’ordre du jour Préparer : la réunion est le lieu de résolutions et de décisions, pas de découvertes Ordre du jour Diffusion de documents à l’avance, contacts

Le reporting vers la MOA – Rapport d’activité Précède le comité de pilotage, ou a une fréquence plus élevée (mensuel) Contenu : Indicateurs Faits marquants durant la période écoulée Difficultés nécessitant une assistance client Prochaines étapes Purement factuel

Le reporting vers la MOA – Contenu Accomplissements Livrables acceptés Difficultés résolues depuis la dernière fois Indicateurs de progrès Présentation : valeurs et tendances Analyse

Le reporting vers la MOA – Contenu Difficultés en cours Pour chacune, exposer et proposer une approche de solution Définir un plan d’action (action – responsable – date de résolution) Suivi des problèmes anciens non résolus Mise à jour de la liste d’actions Prochaines étapes Événements attendus dans la période à venir Livrables à venir

Le reporting vers la MOA – Compte rendu Tableau de bord et commentaires Indicateurs : Valeur courante et valeur planifiée Valeur précédente ou histogramme Présentation des résultats de la réunion sous forme I-D-A Accomplissements (I) Difficultés (I,D,A) Prochaines étapes (I) Date de prochaine réunion

Le reporting vers la hiérarchie MOA MOE Projet

Le reporting vers la hiérarchie Objectifs : Partager la perception du projet, s’assurer de la cohérence Partager le niveau de progrès Partager les difficultés et les risques, en proposant des approches de résolution Effectuer un suivi des actions décidées précédemment Développer la compréhension MOA-MOE

Le reporting vers la hiérarchie Format Situation du projet : indicateurs et interprétation Accomplissements de l’équipe Information client Difficultés Type, N°, Intitulé, Description, Plan (proposé ou mis en œuvre), Date de résolution espérée Liste d’actions Type, N° de difficulté, Description de l’action, Responsable, Date de résolution Une action terminée devient une information

Reporting sur l’avancement de projet Exercice Reporting sur l’avancement de projet

Les indicateurs ne sont qu’une partie du pilotage : Ce qu’il faut retenir Les indicateurs ne sont qu’une partie du pilotage : Les tendances sont parfois plus parlantes que les valeurs absolues Tout n’est pas mesurable (ni mesuré) sur un projet La communication s’intéresse d’abord au récepteur La perception est la réalité