3 Septembre 2010

But de la recherche Le but de cette recherche est dévaluer limpact du SARDM sur les performances organisationnelles de la pharmacie. Nous avons donc danalyser le circuit actuel du médicament, au Centre de Santé et des Services Sociaux de Trois-Rivières (CSSTR), de la réception du médicament à la pharmacie jusquà sa livraison dans les sites dhébergement. Par la suite nous avons aidé à limplantation du circuit futur du médicament par la méthode Lean.

Revue de littérature Plusieurs articles traitent des bénéfices de lutilisation des SARDM qui permettent de: –Diminuer les coûts –Augmenter la productivité –Augmenter la satisfaction au travail –Augmenter le temps passé aux soins du patient par les pharmaciens –Diminuer les erreurs reliées à la pharmacie Crawford (1998), Guerrero (1996), Fitzpatrick (2005), Kreling (2006)

Revue de littérature Cependant lautomatisation seule ne peut augmenter la productivité (Humphries, 2008) La méthode Lean peut donc aider à améliorer le processus en éliminant les gaspillages. Elle fut appliquée dans quelques pharmacies démontrant une diminution du temps de passage du médicament Hummer (2009), Anderson (2009), Hintzen (2009), Houghton (2006), Sobek (2003), Al-Araidah (2010)

Les 2 technologies Avant SARDM SARDM

Mise en contexte Limplantation du SARDM occasionnera nécessairement des changements dans les processus de travail des pharmaciens, des ATPs, des livreurs et des infirmières et infirmiers dans les centres dhébergement. Le changement majeur fut le re-service des médicaments qui était aux 35 jours passant à un re-service 2 fois/semaine.

Méthodologie du Six Sigma Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Définir le projet Mesurer les processus actuels Analyser les données Améliorer la situation Contrôler pour assurer le suivi des améliorations

Définir le mandat 1. Cartographie du circuit actuel du médicament (avant SARDM) –Décrire la séquence des étapes, des vérifications et des tâches des différents intervenants (pharmaciens, ATPs, livreurs et infirmières) –Prise de données (indicateurs) 2. Suivi de limplantation –Résidence Providence –Suivi de limplantation dans les autres centres dhébergement –Suivi de limplantation à la pharmacie 3. Propositions damélioration –Atelier Kaizen –Rencontre hebdomadaire

Mesurer (situation actuelle) Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Les étapes Prise de données (indicateurs) Nombre de patients reservis par unité et nombre dordonnances (charge de travail); Temps dexécution des tâches (reservice); Temps de préparation sous la hotte; Nombre dordonnances journalières à préparer; Coût des médicaments rejetés; Nombre derreurs;

Les étapes Cartographie du circuit actuel du médicament Commandes Re service Quotidien Transport Distribution dans les CHSLD

Temps de préparation des plaquettes par unité Suite à la cartographie, les temps pour effectuer le re-service furent calculés pour les 20 unités avant limplantation du SARDM

Coût des médicaments jetés Calcul pour la semaine du 15 septembre au 18 septembre 2009 –Nombre de pilules: 2490 –Coût: 418 $ pour 4 jours Environ 500$ par semaine ou $ par année Lun des gains espéré est la diminution de ces coûts, dû aux re-services plus fréquents.

ÉIMÉ (Évènements iatrogènes médicamenteux évitables)

Analyser (ensacheuse automatique) Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Collecte de données Temps de production Temps de vérification Temps moyen pour ensacher : 1 h 23 Temps moyen pour la vérification : 1 h 19

Collecte de données durant la période dimplantation Temps de passage dune unité (produire, vérifier et placer) pour les 60 premières unités produites

Données de lensachage TAKT TIME = temps de travail disponible par quart = 480 minutes = 48 min./unité demande des clients 10 unités Avant SARDMAprès SARDMTakt time Temps de production moyen par unité de soins (sans la vérification) 880 minutes60 minutes*48 minutes Nombre dunités de soins desservies par semaine 4 unités40 unités Temps total par semaine3 520 minutes2 400 minutes1 920 minutes * Ce temps fut calculé lorsque seulement 16 unités des 40 étaient effectués par semaine, il fut ensuite reporté sur 40 unités Un gain potentiel de 31% est donc espéré un fois toutes les unités implantées.

Indicateur de performance

Analyse des causes darrêt

Améliorer (ensacheuse automatique) Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

Suite du projet Un atelier Kaizen de 2 jours avec le personnel de la pharmacie a permis de trouver des solutions damélioration et de réorganiser les tâches des ATPs. Par la suite, un plan daction a permis de cibler les améliorations à faire à court, moyen et long terme ainsi que les responsables de chacune des améliorations à mettre en place. Une fois toutes les améliorations appliquées, une 2 e prise de données permettra dévaluer limpact de ces changements et de faire la comparaison avant-après.

À ce jour Difficultés rencontrées lors du projet: Manque de leadership à la pharmacie et lors de limplantation des changements Difficultés de certains employés à adhérer au changement dû à une mauvaise communication Certains employés craignaient de perdre leur emploi suite à limplantation du SARDM