Qu’est ce que la stratégie? Stratégie de l’entreprise (TD 4201) Jeudi 24 octobre 2002 Firme de consultation Stratège International Julie Dang Thomas Filley Benjamin Fournier Diane Vonk

Sommaire Introduction Le pourquoi et le comment Trois stratégies de base Les 5 « P » de la stratégie Évolution de l’analyse stratégique Étapes de l’analyse stratégique Application de la stratégie Conclusion

« La stratégie, c’est tout ce qui empêche le dirigeant de dormir » Introduction Historique Définitions de la stratégie Multitude de définitions Similitudes et différences « La stratégie, c’est tout ce qui empêche le dirigeant de dormir »

Le pourquoi et le comment Importance de la stratégie A quoi sert la stratégie? Qu’est-ce qu’une bonne stratégie? Types de stratégies Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de focalisation

Trois stratégies de base Avantage stratégique Le caractère unique du La situation de la firme produit est perçu par se caractérise par des la clientèle coûts fables Le secteur tout entier Un segment particulier Domination par les coûts Différenciation Cible Stratégique Concentration

Les 5 « P » de la stratégie (Mintzberg) Approche politique relations humaines classique contingente Organisation vue comme un système politique Organisation vue comme une culture Organisation vue comme une machine Organisation vue comme un organisme UN PIÈGE UNE POSITION UN PLAN Un pattern UNE PERSPECTIVE

Évolution de l’analyse stratégique Pionniers de l’analyse stratégique Harvard Business School Ansoff Apparition des matrices Notion de segmentation stratégique Analyse de Porter

Étapes de l’analyse stratégique Événement déclencheur Éléments de la grille d’aide à la décision Objectif Croissance Métier Domaine d’activités stratégiques Portefeuille de domaines (matrice BCG) Avantages compétitifs Manœuvres stratégiques Processus de raisonnement Définition des objectifs généraux Définition des métiers Analyse de l’environnement Analyse des potentiels existants Planification Phase tactique

Approche intuitive « Il faut avoir une stratégie, mais il faut qu'elle soit souple, c'est l'instinct qui nous dit quand il faut changer de stratégie. Les deux sont importants mais on ne peut pas avoir l'un sans l'autre.» (Paul Desmarais, Financier canadien) « Vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à des résultats médiocres.» (Henry Mintzberg, Universitaire canadien) « De nos jours, un patron doit être révolutionnaire pour pouvoir survivre.» (Vladimir Boukovski, Extrait de Cette lancinante douleur de la liberté)

Un exemple d’application de stratégie Compagnie américaine extrêmement diversifiée: >40 DAS Modèle de stratégie d’innovation et de changement Adhérence quasi religieuse à l’efficacité et à la productivité PDG retraité en 2001 après 20 ans à la direction Extrêmement diversifiée: >40 DAS Marchés long cycle (Moteurs aériens, systèmes médicaux, systèmes d’énergie, systèmes de transportation) Marchés court cycle (produits consommateurs, manufacture et distribution de plastique et matériaux spéciaux, tels que silicone, quartz, produits chimiques) Services financiers (finance commerciale et particulier, gestion des actifs, assurance) Modèle de stratégie d’innovation et de changement Adhérence quasi religieuse à l’efficacité et productivité CEO retraité après direction de 20 ans Manufacturier d’appareils électroménagers malgré eux…

20 ans de stratégie Décentralisation Globalisation Leadership Services Qualité Innovation Réorganisation & restructuration #1 ou #2 dans l’industrie Flexibilité et agilité Changement de culture (vitesse, simplicité) Work-out Best practices Globalisation Développement des leaders Formation Évaluation de la performance Marché des services Programme de qualité Innovation Lignes directrices à travers le temps: Décentralisation Globalisation Leadership Orientation services Qualité Innovation Réorganisation & restructuration #1 ou #2 dans l’industrie Flexibilité et agilité Changement de culture (vitesse, simplicité) Work-out Best practices Développement des leaders Formation Évaluation de la performance Accomplir l’impossible Marché des services Programme de qualité Années 80 Années 90 2000

Analyse stratégique: globalisation de GE Événement déclencheur Réflexion stratégique Résultats Stabilisation et solidification de la présence dans le marché nord américain Objectifs: #1 ou #2 sur un marché mondial Opportunités: Ralentissement de l’économie européenne (1989-1995) Déclin du peso mexicain (1995) Crise économique en Asie (1997-1998) Événement déclencheur Stabilisation et solidification de la présence en Amérique du Nord Réflexion stratégique Objectifs: #1 ou #2 sur un marché mondial Opportunités: Ralentissement de l’économie européenne (1989-1995) Déclin du peso mexicain (1995) Crise économique en Asie (1997-1998) Phase tactique et résultats Développements considérable sur le marché internationale 17.5 milliards USD de développement en Europe Acquisition de 16 compagnies mexicaines en 6 mois Acquisitions d’une valeur de 15 milliards USD en 6 mois en Japon seulement Revenues internationales en 1998 = 42.8 milliards USD (double de 1993) GE visait de mener 50% de leurs affaires sur le marché international avant 2000 (25% en 1995) Développements considérables sur le marché internationale 17.5 milliards USD de développement en Europe Acquisition de 16 compagnies mexicaines en 6 mois Acquisitions pour une valeur de 15 milliards USD en 6 mois au Japon uniquement Revenus internationaux en 1998 = 42.8 milliards USD (double de 1993) GE visait de mener 50% de leurs affaires sur le marché international avant 2000 (25% en 1995)

L ’après J. Welch Jeffrey R. Immelt : un pur produit GE Sa stratégie : aller plus loin dans tout Globalisation Qualité Services Numérisation (e-applications) GE a-t-elle atteint une taille critique ?

Conclusion Rôle de la stratégie dans le succès de GE Adaptation de la stratégie dans les différentes situations Combinaison de l’analyse stratégique et de la stratégie intuitive Veille stratégique doit se faire continuellement

Questions

Annexes

Qualité Qualité Six Sigma: Forte La rencontre du client Initiatives stratégiques clé: Productivité, globalisation Procédure d’accélération du changement: Réactivité et adaptation rapide aux évolutions Intensité Amélioration des procédures: Amélioration continue, réingénierie Productivité/Best Practices: S’inspirer de l’extérieur Workout/Townmeetings : Décentralisation, élimination de la bureaucratie Faible 1990 Temps

Les compétiteurs de GE Compétiteurs Description Honeywell International Compagnie de technologie et de manufacturer diversifiée Produits et services aérospatial Technologies de contrôle industriel, pour produits d’automobile, système de génération d’énergie, produits chimiques, plastique, fibres 3M Recherche, manufacture et marketing de produits dans divers marchés commerciaux et consommateurs. Textron Inc. Aviation: hélicoptères commerciaux et militaire, jets Automobile Développement industriel Services financiers Johnson Controls Systèmes automobiles Gestion d’actifs Développement de systèmes et services de contrôle