16 décembre 2008 Présentation de l’activité IMPACT-Kaizen Optimisation de l'urgence et clinique externe selon l’approche Lean Healthcare Centre Universitaire d’Ophtalmologie de Québec (CUO)

Titre 2 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Objectifs de la présentation C’EST… une occasion de vous informer de façon sommaire des résultats du projet une occasion pour poser des questions de compréhension CE N’EST PAS… une séance pour vous expliquer en détail les changements une période pour gérer les appréhensions AVERTISSEMENT Il est possible qu’en sortant d’ici… vous soyez ébranlés et que vous resterez un peu sur votre appétit!!!

Titre 3 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 L’Oeil du CHAt Édith Caron Conseillère en soins, Leader de projet Martin Bergeron Conseiller en développement organisationnel Line Biron Infirmière CUO Danielle Côté Infirmière auxiliaire CUO Annie Fortin Infirmière CUO Nicole Lamoureux Commis à l'accueil Line Ruel Infirmière CHUL Dre. Nathalie Labrecque Chef de département d’ophtalmologie par intérim Dre. Patricia-Ann Laughrea Responsable du secteur de la cornée et directrice de la banque d’yeux Francis Bérubé Directeur de projet, Promaintech Novaxa Louise Guillemette Conseillère clinique, Promaintech Novaxa Camil Villeneuve Conseiller stratégique, Promaintech Novaxa

Mandat

Titre 5 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Mandat Optimisation des processus de clinique d'urgence et clinique externe du CUO par l'implantation des concepts Lean Healthcare en utilisant la méthodologie IMPACT-Kaizen. Objectifs du projet Augmentation de la productivité de 15% Augmentation de la capacité de 15% 90% des patients doivent être vus dans les délais prescrits par le code de priorité Respect des rendez vous à +/- 15 minutes et des patients à l’urgence à l'intérieur d'une heure Amélioration du niveau de satisfaction des intervenants Amélioration du niveau de satisfaction des patients

Titre 6 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Jour Définir, Mesurer et Analyser Formation sur les outils du Lean Healthcare Processus idéal Orientations de projet Point de presse Cartographie du processus visé Analyse du processus Plan d’action Développement de solutions Point de presse Lancement Introduction Cartographie du processus actuel Identification des gaspillages Analyse du processus Point de presse Développement de solutions (suite) Définir la stratégie d’implantation Point de presse Horaire Finaliser la stratégie d’implantation Plan de transition Plan de contrôle Présentation finale

Titre 7 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Exercice de la baguette magique Participation de tous Ne plus avoir à répondre au téléphone Avoir un sentiment de satisfaction à la fin de la journée Que ce projet soit un exemple de succès, de sécurité pour l’organisation Créer un sentiment d’envie des autres services ou ressources Que la consultation, de l’arrivée au départ du patient, soit fait dans un délai de 1 heure Que toute la gang du CHUL vienne au CUO Obtenir la coopération de tous

Analyse de la situation actuelle

Titre 9 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Définition de Valeur Ajoutée en Santé  Valeur ajoutée réelle Activités de traitement du patient (le bon traitement) Activités de réconfort du patient (caring)  Valeur ajoutée de processus Activités de support nécessaires au fonctionnement de l’établissement et au respect des lois/normes  Non-valeur ajoutée Activités qui n’ajoutent aucune valeur aux yeux du patient ou qui ne sont pas nécessaires au fonctionnement de l’établissement/respect des lois/normes

Titre 10 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Cartographie du processus actuel Flux du patient – Cliniques externes - 20 actions - 2 activités à valeur ajoutée 10% - 18 activités sans valeur ajoutée

Titre 11 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Cartographie du processus actuel Flux du patient – Urgences - 18 actions - 2 activités à valeur ajoutée 11% - 16 activités sans valeur ajoutée

Titre 12 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Chasse aux gaspillages

Améliorations proposées

Titre 14 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Orientations de projet (le nouveau processus devrait tendre vers …) Éliminer les attentes du patient entre les étapes Éliminer les gaspillages de temps des ressources Réduire les listes d’attente Travail d’équipe (balancement naturel) Standardisation des salles et des postes Management visuel Flux tiré Faire plus de « caring » patient Optimiser les protocoles Travail standard Déplacement direct du patient (sans retour en arrière) Éliminer l’attente reliée au dossier antérieur (archives) Réduire l’écriture et la duplication Gestion efficace des idées d’amélioration Améliorer la communication …

Titre 15 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Plan d’action – 37 items

Titre 16 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Cellules de travail Concept de 3 salles flexibles Flux tiré entre infirmières et médecins Pas d’accumulation de patient entre les étapes Balancement naturel Actes déléguées vers infirmières (protocoles) Intégration des étudiants aux cellules Salle 3 Salle 1 Salle 2

Titre 17 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Prise en charge du patient à la réception Accompagnement du patient par un commis à l’accueil jusqu’à la salle d’examen (ajout de « caring ») Intégration des gens de la prise de rendez-vous Balancement naturel à la réception Modification de l’aménagement physique

Titre 18 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Urgence intégrée au processus clinique Priorisation des cas d’urgence Suivis gérés comme des rendez-vous Pas de médecin assigné à l’urgence uniquement Répartition des cas d’urgences entre tous les médecins (qui en font déjà) à chaque jour Triage délégué à l’infirmière Ne change pas l’assignation du médecin de garde à l’urgence (soir, fin de semaine, surplus de la journée)

Titre 19 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Optimisation 5S des salles Salles universelles (multifonctions) Standardisation des salles d’examen Avoir les bonnes choses au bon endroit Identique dans toutes les salles d’examen en fonction des spécialités Système de réapprovisionnement simple et efficace Gestion des échantillons

Titre 20 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Standardisation du travail Utilisation des meilleures pratiques CHUQ-CHA Standardisation des méthodes infirmières Standardisation des méthodes médecins Système de gestion des idées d’amélioration (Kaizen Teian)

Titre 21 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Bénéfices prévus Actions totales Actions à valeur ajoutée Actions totales Actions à valeur ajoutée Améliora- tion en % Cliniques externes 2010%1217%40% Urgences1811%1217%33%

Titre 22 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Bénéfices prévus Augmentation de la productivité (nombre de consultations par heure travaillée) Augmentation de la capacité (nombre de consultations par jour) 90% des patients doivent être vus dans les délais prescrits par le code de priorité Respect des rendez vous à +/- 15 minutes Respect du délai maximum d’une heure pour les patients à l’urgence Amélioration de la satisfaction des intervenants Amélioration de la satisfaction des patients Objectifs 15% --- Évaluation 15-20% Sera atteint Accès médecin plus vite Maximum 15 min Oui Importante

Titre 23 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Évaluation des coûts Modification à l’aménagement physique:à définir Système de communication visuel:à définir Total:à définir * Exclus les coûts de main-d’œuvre et de consultation

Stratégie d’implantation

Titre 25 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Plan d’implantation PHASE 1 : Décembre-janvier Plan de communication Développement des solutions du plan d’action PHASE 2 : Janvier-mars Essai des nouvelles méthodes au CHA et au CHUQ Ajustements Mise en place des solutions dans le nouvel aménagement PHASE 3 :À partir du 1 er avril 2009 Démarrage dans le nouvel aménagement

Titre 26 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Plan de communication Communication du projet aux différents intervenants Présentation aux médecins le 16 décembre Présentation aux intervenants CHA-CHUQ le 16 décembre Formation d’une journée Lean Healthcare (simulation) aux intervenants et aux médecins (cédule à déterminer) Rencontres d’information par groupe : (cédule à déterminer) Formation des intervenants sur les solutions à mesure de leur développement : (cédule à déterminer) Communication de l’avancement du projet (communiqué) Diffusion des indicateurs de performance (tableau de bord) Activité de promotion du projet au niveau de tout l’établissement

Titre 27 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Plan de suivi et de support Stratégie de gestion du plan d’action Charge de travail interne évaluée à 43 jours-personne sur 3 mois Stratégie de 6-8 journées blitz d’implantation 12 jan, 19 jan, 26 jan, 2 fév, 9 fév, 23 fév, 2 mars Équipe de suivi : Équipe de projet Réunion de suivi : Rencontre à chaque journée blitz d’implantation Plan de support avec Promaintech Novaxa : Support intensif dans les journées blitz d’implantation Autre support à planifier au besoin

Titre 28 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Plan de contrôle Stratégie pour contrôler le nouveau processus Audit des paramètres critiques à contrôler Mesure de la rigueur des intervenants Indicateurs de performance Auditeurs à 3 niveaux : Leader de projetQuotidien Gestionnaires (Normande et Lucie)Hebdomadaire Promaintech NovaxaMensuel

Titre 29 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Indicateurs Productivité (efficience) Nombre de visites par heure travaillée Capacité Nombre de visites par semaine Accessibilité des services % de respect des délais prescrits Rigueur % de respect des paramètres critiques à contrôler

Titre 30 Tout droits réservés © Promaintech Novaxa 2008 Commentaires et questions