Stratégie d'entreprise L’analyse stratégique consiste à faire un diagnostic de l’entreprise et de son positionnement par rapport à l’environnement et à.

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1 Stratégie d'entreprise L’analyse stratégique consiste à faire un diagnostic de l’entreprise et de son positionnement par rapport à l’environnement et à ses concurrents. diagnostic de l’entreprise

2 I)La méthode du SWOT SWOT SWOT de l’abréviation anglaise des termes :SWOT Strength, Weakness, Opportunity, Threat. A l’issue de cette phase d’analyse, les instances de Direction confrontent leur approche des analyses externes puis internes et construisent des scénarios stratégiques. Après sélection d’un des scénarios, des plans d’actions sont déployés, pour chaque niveau de décision

3 SWOTT:ANALYSE EXTERNE 1.L’analyse externe (Opportunités / Menaces du marché) vise à étudier les menaces et opportunités auxquelles l’entreprise pourrait être confrontée. L’entreprise se situe au sein d’un secteur d’activité, c’est-à-dire d'un ensemble regroupant la totalité des entreprises qui participent, directement ou indirectement à la production et/ou à la commercialisation de biens et services pour satisfaire un type de besoin. Etudier l’environnement de l’entreprise revient à comprendre les conditions de lutte entre acteurs d’un même secteur d’activité, compte tenu des évolutions lourdes de l’environnement. 1.L’analyse externe (Opportunités / Menaces du marché) vise à étudier les menaces et opportunités auxquelles l’entreprise pourrait être confrontée. L’entreprise se situe au sein d’un secteur d’activité, c’est-à-dire d'un ensemble regroupant la totalité des entreprises qui participent, directement ou indirectement à la production et/ou à la commercialisation de biens et services pour satisfaire un type de besoin. Etudier l’environnement de l’entreprise revient à comprendre les conditions de lutte entre acteurs d’un même secteur d’activité, compte tenu des évolutions lourdes de l’environnement.

4 SWOTT:ANALYSE INTERNE 2. L’analyse interne (Forces / Faiblesses de l'entreprise) étudie ses forces et faiblesses. Il s’agit d’évaluer les chances qu’aura l’entreprise pour obtenir un positionnement favorable sur son secteur d’activité. L’objectif de cette analyse en deux temps, est de fournir au chef d’entreprise un ensemble d’informations, base sur laquelle il pourra décider d’une orientation stratégique viable.

5 Environnement externe A)Les opportunités A)Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage différentiel.avantage différentiel Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement.entreprise compétencesconcurrents B)Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a des chances de se réalisermenacesenvironnement

6 II) Matrice BCG Le Boston Consulting Group (BCG), à la fin des années 60, propose d’évaluer sur une matrice (matrice BCG) chaque activité de l’entreprise.Boston Consulting Groupentreprise Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités. Cela va concerner les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d'Activités Stratégiques (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais).Domaines d'Activités Stratégiques Il s'agit donc d'un outil de l'analyse stratégique. Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise.marketing

7 La matrice BCG se construit selon deux paramètres : En retenant deux critères de situation : la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader le taux de croissance du marché En retenant deux positions : Forte Faible.

8 Cette matrice BCG repose sur un corps de trois hypothèses: H1 H1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie. Donc, plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants Donc, plus l’activité est âgée, moins les investissements sont importants

9 Cette matrice BCG repose sur un corps de trois hypothèses: H2  H2 : Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus l'entreprise profite d'effets d'expériences  Plus l'entreprise a une part de marché élevée, plus elle va vendre, donc elle va produire en plus grande quantité et donc son coût moyen de production va baisser (principe des effets d'expériences), ce qui lui permettra d'avoir une marge bénéficiaire plus forte.  Dans cette logique l'effet de volume est considéré comme important.

10 Cette matrice BCG repose sur un corps de trois hypothèses: H3  H3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu de la relation H1 / H2  Ainsi si l'activité de l'entreprise est arrivée à maturité et qu'elle dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante).  Dans cet exemple, l'entreprise va pouvoir utiliser le "cash" généré par cette activité pour financer le développement d'une autre activité.

11 Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre. Croissance Étoile Dilemme Stagnation Vache à lait Fardeau Leader 2 e rang

12 STRATEGIES A ADOPTER -Pour les activités qualifiées d’étoile ou de fardeau, la stratégie à adopter est claire : investir à fond sur la première et délaisser la seconde. -Les cas de la vache à lait et du dilemme sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira du cash généré par sa vache à lait pour financer son dilemme ; ce dernier constitue un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme. L'idée du BCG étant de fournir à l'entreprise une visualisation de ses diverses activités afin d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des DAS vache à lait, d'autres Etoile et d'autres Dilemmes). NB: la logique de cycle de vie qui anime cette matrice introduit l'idée inéluctable que toute activité va vieillir.

13 III) MODELE DE PORTER Michael Porter, né en 1947, est un professeur de stratégie économique et marketing de l'université Harvard, spécialiste également de l'économie du développement1947stratégie économiquemarketingHarvardéconomie du développement Une entreprise ou un territoire géographique peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en accumulant le maximum de moyens renforçant son cœur de compétence, et sa chaine de valeur.territoireavantage concurrentielavantage compétitifcœur de compétencechaine de valeur Il a ainsi formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters.pôle de compétence.

14 Forces de Porterorces de Porter Les forces de Porter influent sur la performance d'une entreprise :forces de Porter le pouvoir de négociation des clients le pouvoir de négociation des fournisseurs les produits de substitution la concurrence intrasectorielle. Le rôle de l’état

15 Le pouvoir de négociation des clients La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

16 Le pouvoir de négociation des fournisseurs La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) impacte directement la marge de manœuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Exemple: Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci

17 Les produits de substitution Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir : -soit de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disques compacts),MP3Disques compacts -soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles).

18 La concurrence intrasectorielle Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction : -du caractère stratégique du secteur, -de l’attrait du marché, -de ses perspectives de développement, - du nombre, de la taille et de la diversité des compétiteurs, -de l’importance des frais fixes, -de la possibilité de réaliser des économies -du caractère banal ou périssable des produits.

19 Le rôle de l'État La politique et la législation mises en œuvre conditionnent la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions.

20 Utilisation concrète des 5 forces en entreprise Les 5 forces de Porter représentant l'environnement concurrentiel de la firme, elles seront toutes objet de la veille concurrentielle afin d'anticiper les évolutions qui mettraient son avantage compétitif en danger.