La gestion de la capacité appliquée aux cliniques externes (Patrick Bourgoin) 27 septembre 2013.

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1 La gestion de la capacité appliquée aux cliniques externes (Patrick Bourgoin) 27 septembre 2013

2 - Formation universitaire (UdeS) Baccalauréat en administration Maîtrise en changement organisationnel - Essai-intervention Projet aux cliniques externes Collaboration avec l’Université Membre de l’équipe kaizen - Courbe d’apprentissage au CHUS - Formation à l’UQTR cet automne Présentation personnelle Patrick Bourgoin pbourgoin.chus@ssss.gouv.qc.ca

3 Partager notre expérience dans la gestion de salles (gestion des capacités) dans le milieu des cliniques externes (rendez-vous planifiés). Permettre à d’autres établissements de s’inspirer du système et d’avoir un exemple concret de réussite de son implantation. Échanger sur la gestion des capacités Objectifs de la présentation

4 1. Présentation du projet 2. Cheminement (démarche) 3. Expérimentation du « pool de salles » 4. La variabilité 5. L’éveil à un enjeu encore plus grand 6. Conclusion Plan de la présentation

5 Améliorer l’efficience d’utilisation des salles aux cliniques externes du CHUS Hôpital Fleurimont pour favoriser l’accessibilité via une meilleure planification des cliniques (moins manuelle, moins d’improvisation) Critiques à l’égard de l’utilisation des salles Changement de rémunération des médecins Augmentation du volume d’activité (nouveaux Médecins) Présentation du projet

6 Été 2012 :Définir et Mesurer* Automne : Analyser + trois (3) journées d’ateliers Hiver : Expérimenter et implanter Printemps : Roder et contrôler (évaluer) Suivi : rencontre statutaire, lundi matin de 8h à 9h D D M M A A I I C C Démarche (DMAIC)

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8 Définir le projet Cliniques externes du CHUS – Hôpital Fleurimont Projet pilote en pédiatrie (lettre D)  ~ 40 médecins (pédiatrie générale et spécialistes)  ~ 15 500 rendez-vous en 2012-2013  13 salles d’examen  Type d’activité : consultations (pas de procédures)  Temps moyen : ~ 30 minutes par rdv D D

9 Outil d’analyse (4 cadrans de la performance) Gestion manuelle Peu de standards Vision individuelle Beaucoup de modifications dernière minutes Sous-utilisation des salles Beaucoup de modifications Grande variabilité Liste d’attente Temps d’attente sur place ProcessusPratiques PatientsRessources Définir le projet D D

10 Définir le projet > Équipe de projet - Chef de programme-clientèle - Médecin (Directrice de la pédiatrie générale) - Deux (2) autres médecins - Assistante-infirmière-chef (AIC) - Chef de service de la centrale de rendez-vous et accueil - Agente administrative - Agent-conseil (Équipe Kaizen) - Étudiant (UdeS) D D

11 Définir le projet > Catalyseur D D Critiques à l’égard de la gestion des salles + Besoins importants (listes d’attente et nouveaux médecins) Sentiment d’urgence « Le désir de coopérer est d’abord lié au besoin d’agir et à la nécessité d’interagir. » (Côté, 2007)

12 Contexte et caractéristiques : - CHU : présence d’étudiants et de résidents - Presque toutes les spécialités… pour la pédiatrie - Planification initiale des cliniques aux 6 mois -Rendez-vous (patients appelés) : 6 semaines à l’avance - Division d’une journée clinique en deux blocs (AM / PM) - L’attribution des salles aux médecins est faite par les infirmières auxiliaires de la clinique Définir > Comprendre le fonctionnement D D

13 Peser et mesurer les enfants Salle d’examen Révision du dossier et discussions 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 Processus de consultation (avec résident)

14 Données quantitatives (statistiques) Entrevues semi-structurées Observations sur le terrain Revue de littérature Historique des changements Sondage auprès des patients (50) M M Mesurer

15 Mesurer > Entrevues  « Beaucoup de gestion ponctuelle » (AIC)  « Ça va bien tant et aussi longtemps qu’on a des places qui nous ont été attribuées par ancienneté, disons » (MD)  « Les aides infirmières qui pèsent et mesurent sont débordées, elles sont souvent surchargées » (MD)  « Je gère les humeurs des médecins » (AIC)  « Périodes sous-utilisées […] d’autres moments, il y a un embouteillage monstre » (MD) M M

16 Mesurer > Statistiques Volume d’activité par semaine M M D D 2011 2012 2013 M M A A I... …I C C JanvierAvrilJuilletOctobreDécembre

17 Mesurer > Statistiques Variabilité du nombre de patients M M

18 Mesurer > Observations M M Occupation à valeur ajoutée Occupation d’une salle d’examen avec un interface patient-médecin (patron, résident ou étudiant) Grille d’observations

19 Mesurer > Observations Répartition de l’occupation des salles d’examen M M

20 Mesurer > Observations Évolution de l’occupation des salles (demi-journée) M M Utilisation maximale Utilisation initiale Objectif

21 Comment mesurez-vous le taux d’utilisation de vos ressources? Comment jugez-vous que l’utilisation d’une ressource est efficace et efficiente?

22 A A Analyser > Ateliers Kaizen

23 Analyser > Communiquer A A  Plusieurs communications avec les médecins  Présentation lors d’un grand round et d’un 6 @ 9  Projet Kaizen à l’ordre du jour des rencontres départementales

24  Plusieurs cliniques ad hoc (non planifiées)  Absence de règles de fonctionnement claires  Manque d’informations sur les disponibilités  Faible ponctualité de certains médecins  Efficience limitée des infirmières auxiliaires  Confusions dans l’attribution des salles  Médecins relocalisés à d’autres secteurs Analyser > Principales problématiques A A

25 Improvisation Planification ? Situation initiale Analyser > Planifier ou improviser? A A « Il faut beaucoup de travail pour faire quelque chose de simple, pour comprendre véritablement les enjeux sous-jacents et pour trouver des solutions élégantes... La simplicité est l’ultime sophistication. » Steve Jobs (traduction libre)

26 Notre paradigme nous amenait vers un système de planification plus précis (plus lourd), alors que la réalité clinique nous démontrait qu’il ne serait pas envisageable de tout planifier au quart de tour. La solution Simplifier notre système (arrêter de planifier les salles d’examen) Improvisation Planification ? Situation initiale Analyser > Planifier ou improviser? A A

27 Le système de « pool de salles » Favoriser la communication Utiliser un outil simple Amener le management visuel Décharger les infirmières auxiliaires du fardeau d’attribution des salles Maximiser l’utilisation des salles Briser l’approche de salles réservées Innover > Expérimentation I I … avec

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29 Innover > Expérimentation I I

30 I I

31 I I

32 Innover > Autres améliorations I I  Améliorer l’outil de gestion des cliniques  Ajouter des postes de travail  Corriger les irritants (signalisation, matériel)  Instaurer des lignes directrices  Arrêter d’appeler les médecins (responsabilisation)

33 C C Contrôler > Résultats du projet S Pourcentage de patrons non délocalisés

34 C C Contrôler > Résultats du projet

35 Contrôler > Réflexion  Le projet : révision du processus pour obtenir une meilleur utilisation de notre capacité  Encore certaines périodes critiques… C C

36 Contrôler > Réflexion  Le projet : révision du processus pour obtenir une meilleur utilisation de notre capacité  Encore certaines périodes critiques… … à cause de la variabilité C C

37 Capacité Moyenne Simulation du volume d’activité Écart-type La variabilité AvantLe projetÀ venir (idéalement)

38 La variabilité Médecins

39 La variabilité Médecins Outil de gestion de la capacité Exemple: sépaq

40 L’éveil à un enjeu encore plus grand

41 Conclusion  Le projet : un succès!  Prochaine étape : viser à réduire la variabilité et maximiser l’utilisation de nos ressources  Et maintenant… le PFT (réaménagement C.E.)  Prendre du temps pour la gestion du changement  Comprendre le système dans son ensemble

42 Merci! Formulaire d’appréciation de la présentation en ligne http://goo.gl/93YCJA pbourgoin.chus@ssss.gouv.qc.ca